PEQUEÑOS HÁBITOS PARA GRANDES CAMBIOS

B.J. Fogg, fundador del Laboratorio de Diseño del Comportamiento de la Universidad de Stanford, en su libro "Tiny habits. The small changes that change everything”, plantea que crear hábitos y generar cambios positivos puede ser sencillo si contamos con el enfoque adecuado: un sistema basado en la forma en que la psicología humana realmente funciona.

La cultura popular sobre la formación de hábitos y de cambios se sustenta en nuestros impulsos de establecer expectativas irreales. Somos conscientes de que los hábitos son importantes y de que necesitamos tener más hábitos buenos y menos malos. Pero lo que conseguimos normalmente es que seguimos luchando por cambiar y creyendo que si no lo hacemos es enteramente culpa nuestra. Las investigaciones del autor muestran que esta creencia es un error y que si queremos diseñar hábitos positivos y cambiar nuestro comportamiento debemos hacer tres cosas:

1.- Dejar de juzgarnos.

2.- Analizar nuestras aspiraciones y desmenuzarlas en comportamientos  diminutos.

3.- Contemplar los errores como descubrimientos y utilizarlos para avanzar.

Fogg propone utilizar un sistema de diseño del comportamiento, testado con más de 40.000 personas durante años de investigaciones, para que reflexionemos sobre el comportamiento humano y para diseñar formas sencillas para cambiar nuestras vidas. Crear hábitos positivos es la manera de empezar y, para ello, generar hábitos positivos minúsculos es el camino para poder desarrollar otros mucho mayores. Cuando un propósito es pequeño es más fácil de alcanzar y nos va a permitir celebrar nuestros éxitos aunque no sean grandes y nos sentimos motivados para hacer más.

El modelo que recomienda el autor representa los tres elementos universales del comportamiento y sus relaciones entre si. Está basado en los principios que nos muestran cómo estos tres elementos trabajan juntos para dirigir cualquier acción. Se representa de la siguiente forma:

B = MAP

El comportamiento (B) se produce cuando la motivación (M), la capacidad (A) y la inducción (P) convergen en el mismo momento.

a).- La motivación interpretada como nuestro deseo de realizar el comportamiento.

b).- La capacidad o habilidad para realizar ese comportamiento.

c).- La incitación referida a la necesidad o urgencia para realizar el comportamiento.

Los comportamientos son como las bicicletas. Pueden parecer distintas pero sus mecanismos principales son los mismos: ruedas, frenos, pedales. Pero aunque la base de los comportamientos sean iguales esto no quiere decir que éstos se sientan de la misma forma, parezcan iguale so actúen de la misma forma. Además las sensaciones que las personas tienen cuando se trata de comportamientos placenteros difieren considerablemente de las que experimentan cuando se tienen que enfrentar a comportamientos que suponen un reto. En un principio algunas personas ni siquiera pueden ver cómo las dos categorías de comportamientos están relacionadas, pero este concepto es importante para cualquiera que intente cambiar un comportamiento.

Tanto la motivación como la capacidad como la urgencia varían según las situaciones, así como por otras variables como la cultura o la edad. Por tanto, lo primero que tenemos que tener en cuenta es que no existe una única solución para cualquier desafío relacionado con un comportamiento. Nuestro reto consiste en ajustar los tres componentes: M, A y P y encontrar la combinación que, en nuestro caso, funciona mejor en cada circunstancia para obtener el comportamiento que deseamos, considerando que:

1.- Cuanto más motivados nos sintamos para realizar un comportamiento  es más fácil que lo realicemos. Cuando la motivación es alta las personas no solo actúan cuando existe una necesidad urgente sino que pueden hacer cosas difíciles, como puede hacer, por ejemplo una persona normal al arriesgar su vida para evitar que atropellen a otra.

Cuando la motivación no es muy alta las personas harán las cosas solo si son fáciles.

2.- Cuanto más complicado resulta hacer un comportamiento menos lo haremos.

3.- La motivación y la habilidad trabajan juntas como miembros de un equipo. Tenemos que tener la capacidad y la motivación para que realicemos un comportamiento, pero ambas pueden trabajar juntas como miembros de un equipo y si una es débil la otra debe ser fuerte para compensar. Por tanto, el grado que tengamos de una afectará al que necesitemos de la otra. Se compensan entre sí, como lo muestra el hecho de que cuanto más motivados estemos más dispuestos estaremos a repetir un comportamiento y éste será cada vez más sencillo de realizar y lo haremos mejor.

4.- Ningún comportamiento se produce sin algo que lo desencadene. La motivación y la capacidad son variables continuas. Siempre tenemos un cierto nivel de ambas en relación con un determinado comportamiento. Si un teléfono suena nuestra motivación y capacidad para contestar a la llamada existen siempre, pero si no escuchamos cuando suena no lo contestamos.

Podemos eliminar un comportamiento no deseado suprimiendo el desencadenante. Por ejemplo si no queremos comer determinadas cosas lo mejor es no tenerlas a la vista o no tenerlas fácilmente a nuestra disposición. Para modificar comportamientos, por tanto, debemos ver cómo podemos actuar en cada variable y si no podemos en una de ellas centrarnos en el resto.

Con frecuencia queremos realizar un comportamiento o deseamos que otro lo haga y no tenemos éxito. En esas situaciones el autor recomienda seguir tres pasos en orden, teniendo en cuenta que si no obtenemos resultados en uno de ellos podemos pasar a l siguiente. Éstos son:

a).- Comprobar si existe una urgencia o desencadenante para el comportamiento.

b).- Verificar si tenemos o la persona tiene la habilidad para realizar el comportamiento.

c).- Comprobar si estamos motivados o la persona se siente motivada para realizar ese comportamiento.

Por ejemplo, si tenemos problemas con algunos compañeros porque siempre llegan tarde a las reuniones podemos comenzar por diseñar algo que les recuerde y les impulse a llegar a tiempo. Si no funciona podemos preguntarles qué es lo que les impide ser puntuales y ver si existen razones por las que no tienen la capacidad de hacerlo, como una reunión previa de la que no se pueden escapar o un exceso de trabajo. Si descartamos razones lógicas entonces nos encontraríamos ante un problema de motivación y tendríamos que buscar formas para motivar la puntualidad.

Con frecuencia fracasamos porque nos centramos en la motivación primero sin considerar el resto de los factores que pueden intervenir a la hora de realizar un comportamiento.

Fogg recomienda el  ejercicio siguiente para practicar su modelo de comportamiento.

EJERCICIO: BUSCAR FORMAS PARA INTERRUMPIR O ELIMINAR UN HÁBITO

Paso 1: Poner por escrito tres hábitos que queremos dejar de hacer. Debemos ser específicos y poner, por ejemplo, “dejar de comprar bebidas gaseosas para comer”, en lugar de “dejar de beber bebidas gasesosas”.

Paso 2: Para cada hábito pensar formas para eliminar o evitar el factor desencadenante. Si no podemos pensar en ninguna pasar al siguiente paso.

Paso 3: Para cada hábito pensar en formas que dificulten su ejecución.

Paso 4: Para cada hábito pensar en formas para reducir la motivación.

Paso 5: Para cada hábito seleccionar la mejor solución de los pasos 2, 3 y 4.

Final: Poner la solución en práctica.

LOS BUENOS DIRECTIVOS EQUILIBRAN LA INTELIGENCIA ANALÍTICA Y LA EMOCIONAL

Melvin Smith, Ellen Van Oosten y Richard E. Boyatzis en hbr.org del pasado 12 de junio plantean que en tiempos como los actuales,  y como resultado de la pandemia que estamos sufriendo, los trabajadores se sienten estresados, tienen miedo y están preocupados por su salud y por su trabajo. Los directivos experimentan lo mismo pero tienen que seguir gestionando un presupuesto, garantizando unos productos y servicios y tomando decisiones complicadas para mantener la viabilidad de sus organizaciones.

Es imprescindible que se tengan en cuenta las necesidades, temores y preocupaciones de los profesionales, pero también es vital que se solucionen los problemas urgentes y que se tomen las decisiones críticas para la supervivencia de la organización. El problema surge porque para hacer estas dos tareas necesitamos activar dos partes distintas de nuestro cerebro y en ocasiones podemos quedarnos atascados en una de ellas.

Las investigaciones de Anthony Jack muestran dos de las principales redes neuronales que funcionan en nuestros cerebros. Éstas son:

a).- La red analítica (AN), que es la que se encarga de las tareas y es la que utilizamos cuando resolvemos problemas o tomamos decisiones. Nos permite el pensamiento analítico, poder “escanear” el entorno y mantenernos abiertos a nuevas ideas y personas.

b).- La red “empática” (EN).

Ambas redes se oponen y se desactivan entre sí . Si una está activada la otra está desactivada. Anthony Jack llama a estas dos redes “ los polos opuestos del razonamiento”. Las dos implican una actividad cognitiva, pensamiento rápido y lento y un razonamiento,  pero el razonamiento de AN se ocupa más de la información y el análisis mientras el razonamiento EN se centra más en las personas o en observaciones cualitativas.

Los autores proponen para lograr el equilibrio adecuado seguir una serie de recomendaciones. Éstas son:

I.- Ser conscientes de cuál es nuestra red predominante. Para ello nos podemos hacer las siguientes preguntas:

a).- ¿Cómo estoy procesando las cosas en este momento?:  ¿Estoy pensando en hechos concretos, detalles o soluciones? o ¿Estoy reflexionando más abiertamente y creativamente sobre las posibilidades? ¿Estoy pensando en los que es objetivamente correcto o incorrecto? o ¿Estoy valorando los méritos relativos de lo que parece justo moralmente?

b).- ¿Qué tipo de situaciones o actividades me introducen en mi red analítica? , ¿Qué tipo de situaciones o actividades me conducen a mi red “empática”?

c).- ¿En conjunto paso más tiempo en mi red analítica o en la “empática”?

II.-  Ejercitar nuestra red neuronal menos predominante. Existen diversas formas de ejercitar nuestras redes AN y EN y lo más recomendable es dedicar más tiempo a la que utilizamos con menos frecuencia. Podemos en el caso de:

1.- “La red “empática”:

a).- Mantener una conversación diariamente en la que nuestro único propósito sea comprender a la otra persona, no para solucionarle un problema ni para aconsejarla.

b).- Cuando escuchemos a alguien debemos dejar de hacer lo que estemos haciendo  o de pensar en otras cosas para procurar dar  a esa persona nuestra atención plena, intentando captar el lenguaje corporal, su estado de ánimo,  el tono de su voz, etc.

c).- Si pensamos que hay algo que sabemos con relativa certeza, cuestionemos ésta y consideremos otras opciones.

2.- La red analítica:

a).- Reservar determinados momentos para completar algunas tareas, aunque no exista una urgencia para hacerlo.

b).- Identificar una situación en el  trabajo que requiera un nuevo enfoque para  poder finalizarla satisfactoriamente e investigar distintas posibilidades que incluyan la utilización de nuevos recursos en los que normalmente no pensaríamos (pueden ser personas), analizar sus ventajas e inconvenientes, considerando el coste de cada una de sus potenciales contribuciones.

c).- Preparar una lista de todos los gastos mensuales personales y analizar las tendencias mensuales a lo largo de un año y los gastos más elevados para en este caso ver si se han cumplido las expectativas generadas por los mismos.

III.- Practicar el procurar mantener el equilibrio entre las dos redes. Si hemos dominado ya la habilidad de detectar en qué red estamos operando en un determinado momento y hemos desarrollado la capacidad de activar la que es necesaria a demanda estamos preparados para procurar encontrar el equilibrio entre ambas, para poder pasar de una a otra según sea necesario. Entre las cosas específicas que podemos hacer están:

1.- Tener claras nuestras intenciones ya que en ocasiones no se trata de una cuestión de capacidad sino de motivación.

2.- Cuando tomemos o comuniquemos una decisión que impacta en otras personas pensar las implicaciones personales  potenciales de la misma y dedicar tiempo a la atención de estos aspectos relacionales además de a los técnicos.

LOS 4 NIVELES DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Timothy R. Clark, en “The 4 stages of psychological safety. Defining the path to inclusion and innovation”,  plantea que la tarea de un líder consiste en simultáneamente incrementar la fricción intelectual mientras disminuye la fricción social. La mayor parte de los líderes no entienden la importancia de  gestionar estos dos tipos de fricciones para crear un ecosistema de colaboración.

El contexto social y cultural ejerce una profunda influencia en la forma en la que las personas se comportan y el líder es en gran parte responsable de ese contexto. Otro aspecto fundamental del liderazgo es aprender que el miedo es el enemigo. La presencia del miedo en una organización es la primera señal de un liderazgo débil por lo que es necesario garantizar la seguridad psicológica de los profesionales, siendo ésta la situación en la que éstos se sienten:

a).- Incluidos
.

b).- Seguros para poder aprender.

c).- Seguros para poder contribuir.

d).- Seguros de poder desafiar el estatus quo.

Todo esto sin sentir miedo a ser avergonzados, marginados o castigados. Si no somos capaces de eliminar el miedo y de crear un entorno que permita a las personas mostrarse vulnerables mientras aprenden y crecen éstas tendrán un desempeño muy debajo de nuestras expectativas y de las suyas.

Las personas, independientemente de nuestras vivencias exclusivas compartimos experiencias comunes. Todas hemos sentido el dolor del rechazo y de los reproches, al tiempo que también hemos exluido, segregado y manipulado a otros en alguna ocasión. Tenemos tendencias destructivas y constructivas.

El concepto de seguridad psicológica es tan antiguo como las primeras interacciones entre humanos, pero sólo se ha consolidado en los últimos años bajo este término acuñado por William Kahn en la década de los 90 del pasado siglo y se puede considerar como una manifestación de nuestra necesidad de auto- preservación en un sentido emocional y social. Si tenemos en cuenta la jerarquía de necesidades descrita por Abraham Maslow abarcaría las de auto –realización, pertenencia y seguridad. Una vez que las necesidades básicas físicas de alimentación y cobijo están aseguradas la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.

En las organizaciones es un hallazgo no cuestionado que el contar con altos niveles de seguridad psicológica incrementa el desempeño y la innovación, mientras bajos niveles generan costes discapacitantes como baja productividad y alto desgaste.

Cuando los niveles son elevados las personas se esfuerzan más, pero si son bajos se encierran en sus miedos, se autocensuran y dirigen su energía hacia el control de riesgos, la eliminación del dolor y la autopreservación.

Clark en su trabajo de campo realizado en diferentes organizaciones y culturas ha identificado un patrón consistente sobre la forma en la que las unidades sociales conceden seguridad psicológica y sobre cómo los individuos lo perciben. Se produce una progresión natural a través de 4 estadios de desarrollo basados en una combinación de:

a).- Respeto, que implica el nivel general de estima y consideración que nos damos unos a otros.

b).- Autorización o permiso que damos a los demás para participar como miembros de una unidad social, el grado en que permitimos que influyan en nosotros y en el nivel de participación  en lo que estamos haciendo.

Si las organizaciones conceden elevados niveles de respeto y permiso los individuos generalmente van a actuar en una forma que va a reflejar el nivel de seguridad psicológica que se les está ofreciendo.

Por ejemplo cuando un equipo ofrece cierto nivel de respeto pero un grado bajo de permiso acaba siendo víctima del paternalismo. Los líderes paternalistas actúan como dictadores benevolentes que microgestionan a sus seguidores. Con el tiempo el paternalismo genera cinismo y falta de compromiso.

En el caso contrario, si el equipo favorece cierto nivel de permiso para contribuir pero poco respeto el equipo va a caer en la explotación, una situación en la que el líder va a intentar extraer valor mientras no valora a aquellos que están creando dicho valor.

Los cuatro estadios son los siguientes:

I.- SEGURIDAD DE INCLUSIÓN

Consiste en la admisión informal en el equipo o grupo, por la que los miembros de un colectivo social nos aceptan y nos conceden una identidad compartida. Supone que ya estamos desestigmatizados como extraños y que hemos entrado en la comunidad. Esta seguridad de inclusión no implica exclusivamente tolerancia, ni supone  un  intento de ocultar diferencias o de educadamente pretender que no existimos, sino que realmente nos han invitado a formar parte de esa sociedad basándose en nuestras cualificaciones.

No hay que olvidar que:

1.- La necesidad de ser aceptados precede a la necesidad de ser escuchados. Nos sentimos muy dolidos cuando somos excluidos y se nos deniega la aceptación. Un ejemplo de esta aguda necesidad de inclusión la ofrece una encuesta realizada por la American College Health Association  a estudiantes universitarios que mostró que el 63% se sentían muy solos, lo que demuestra que a pesar de nuestra riqueza material cada vez sufrimos más debido a la pobreza emocional y social en que vivimos.

2.- Ser ignorados con frecuencia es tan doloroso como ser rechazados.

3.- Cuando los seres humanos no obtienen la aprobación y la aceptación de los demás con frecuencia buscan conseguir atención como una alternativa, aunque ésta sea destructiva.

La seguridad de inclusión se crea y se mantiene a través de la admisión al grupo y repetidas indicaciones de aceptación. En el mundo de las organizaciones somos formalmente admitidos cuando nos contratan pero las personas que van a trabajar con nosotros son los que nos van a conceder o no  la aceptación informal y con ella la seguridad de inclusión. Garantizar este tipo de seguridad se debe considerar  un imperativo moral.

II.- SEGURIDAD DEL APRENDIZ

Implica que nos sentimos seguros de comprometernos en un viaje de descubrimiento, que podemos hacer preguntas, experimentar y hasta cometer errores. Si no contamos con este tipo de seguridad nos mantendremos normalmente pasivos ante el riesgo de actuar más allá de una tácita línea de permiso.

Cuando un entorno subestima, menosprecia, denigra o corrige injusta y severamente a las personas durante su proceso de aprendizaje, la seguridad del que aprende es destruida. Por el contrario un entorno seguro para el aprendizaje favorece el desarrollo del potencial de las personas y les genera auto – confianza, resiliencia e independencia.

Mientras los individuos se puede mantener relativamente pasivos en la fase de inclusión esta etapa requiere que se esfuercen, ya no son meros espectadores, Cuando  este tipo de seguridad está presente el líder del equipo puede estar suministrando algo de la confianza que le falta al individuo. Por ejemplo, días después de la concesión del Premio Nobel de literatura a Albert Camus éste escribió una carta de agradecimiento a su profesor de enseñanza elemental en la que decía: “Querido Sr. Germain, sin usted, sin la afectuosa mano que extendió al pobre niño pequeño que era yo, sin sus enseñanzas y ejemplo, nada de esto podría haber ocurrido”.

II.- SEGURIDAD PARA CONTRIBUIR

Cuando el desempeño individual se desarrolla en un entorno de crecimiento que ofrece respeto y permiso entramos en la fase de seguridad de contribución que invita al individuo a participar como un miembro activo y pleno del equipo. Supone una invitación y una expectativa para desarrollar el trabajo en un rol determinado dentro de unos límites ya que se considera que podemos realizar un desarrollo competente de nuestro rol. Si no hemos ofendido las normas sociales del equipo se suele conceder este tipo de seguridad cuando tenemos las competencias requeridas para las tareas asignadas.

La transición a esta fase puede estar ligada, también, a determinadas credenciales, títulos o posiciones y a la concesión formal de algún tipo de autoridad.

Independientemente de la capacidad para realizar un trabajo a un individuo se le puede negar este tipo de seguridad por razones no legítimas como la arrogancia o inseguridad del líder, por prejuicios personales o institucionales o falta de empatía entre muchas otras causas. La seguridad para contribuir surge cuando el individuo tiene un buen desempeño pero el líder y el equipo deben ofrecer estímulos y la apropiada autonomía.

IV.- SEGURIDAD PARA DESAFIAR EL ESTATUS QUO

Es el último estadio de la seguridad psicológica y permite cuestionar el estatus quo sin temor a represalias o a dañar nuestra reputación personal. Nos da la confianza necesaria para decir la verdad a los directivos cuando pensamos que algo debe ser cambiado. Armados con este tipo de seguridad los individuos pueden superar las presiones hacia el conformismo y pueden participar en procesos creativos.

Un clima abierto hacia esta clase de seguridad permite que en la organización circulen  los conocimientos locales desde la base hasta los niveles más altos de la misma  para incrementar su capacidad adaptativa y anima a los profesionales a ser curiosos y creativos.

Si realizásemos un análisis postmortem de los fallos de cualquier organización comercial que muere podríamos observar que la causa de su muerte ha sido la falta de este tipo de seguridad. Como ejemplos tenemos los casos, entre otros, de Kodak, Toys “R” Us o Compaq.

El proceso de desafiar el estatus quo normalmente introduce un cierto grado de conflicto, de enfrentamientos y en ocasiones de caos. Cuando existe censura o castigos, cuando el conflicto intelectual se torna en personal o cuando el miedo se convierte en un factor motivador el proceso se colapsa y las personas se callan.

Si no existe tolerancia para la sinceridad no se produce una disensión constructiva y, sin ésta no surge la innovación. Esta clase de seguridad supone una licencia para innovar. Es una tarea del líder el gestionar las tensiones y obtener el genio colectivo de sus profesionales y luego el mantener el proceso a través del ensayo y error. La brillantez va a aparecer fruto de la interdependencia del equipo.

7 FORMAS DE PREPARARSE LOS LÍDERES PARA LA ÉPOCA POST-PANDEMIA

Manfred F. R.Kets de Vries, en Insead Knowledge del pasado 8 de junio plantea que vivimos en tiempos llenos de contradicciones y que las organizaciones reaccionan de formas muy diferentes ante situaciones como la pandemia actual.

El autor propone que para tener una posición de fuerza cuando las condiciones económicas mejoren los líderes de las organizaciones deben seguir una serie de pasos. Son los siguientes:

1.- Construir escenarios. Con tantos factores desconocidos en juego los líderes de  las compañías deben plantearse distintos escenarios.  Al menos deben definir tres casos, del peor al mejor. Valorando los efectos de dichos escenarios en su organización y en las rivales les servirá para identificar las vulnerabilidades y las áreas que requieren una acción inmediata. Además les puede resultar de utilidad para comunicar a todos sus profesionales la justificación y motivación que están detrás de las medidas que se tienen que tomar como respuesta a la crisis.

2.- Considerar venta de activos y adquisiciones. Liberarse de líneas de  negocio que no son fundamentales puede permitir que la organización se centre en aquello que hace mejor. Las adquisiciones durante una recesión también pueden generar gran valor al ser los costes mucho más bajos. No hacer nada y esperar puede comprometer la capacidad de una compañía de capitalizar oportunidades cuando la situación económica mejore.

3.- Enfatizar el significado y propósito de la organización. En tiempos difíciles los líderes deben ofrecer a sus profesionales un sentido de lo que hacen. Parte del proceso consiste en recordarles cuál es la visión y lo que quiere obtener a través de ella. A través de sus acciones deben demostrar  que se preocupan y que todos tienen que unirse en estas situaciones.

Las épocas de reveses económicos son periodos críticos para que se revise y refuerce la cultura de una compañía, por lo que se deben resaltar los valores centrales y los comportamientos que los profesionales deben incorporar cuando toman decisiones claves, especialmente al contratar, desarrollar, promocionar y despedir.

Una estrategia recomendable para incrementar la moral de los profesionales consiste en pedir su colaboración para cambiar aquello que pueda ser necesario, ya que les resulta motivador el sentir que tienen el poder de marcar una diferencia, al tener la posibilidad de sugerir sus ideas para que la organización esté mejor preparada para el futuro.

4.- Adoptar una actitud cauta en relación con los reajustes de plantilla. Hasta en situaciones complicadas no es aconsejable prescindir de los profesionales. Si es posible es mejor buscar métodos ingeniosos para evitarlo y si es inevitable la reducción de personal debe hacerse de una forma que respeta la dignidad de las personas. Si no se hace así puede surgir el “síndrome del superviviente” en los profesionales que permanecen. Éste se caracteriza por el miedo, la ira y la falta de lealtad y compromiso ante las injusticias percibidas y a la más mínima oportunidad los profesionales con un potencial más alto abandonarán la empresa.

5.- No descuidar la formación y el desarrollo. Las organizaciones resilientes no abandonan la formación y el desarrollo en épocas de crisis. Se enfrentan a la situación considerándola como una oportunidad para incrementar las competencias y preservar  la moral. Con la formación y el entrenamiento adecuado los profesionales podrán entender los cambios que se tienen que producir y  qué nuevas tecnologías van a ser necesarias para incrementar la eficiencia, reducir costes y hacer que la empresa sea más competitiva. Los programas de desarrollo con frecuencia ayudan a que emerjan las mejores ideas y los proyectos más innovadores.

6.- Comunicar, comunicar, comunicar. Es una práctica necesaria en todas las épocas, pero durante las crisis gestionar los rumores es la clave, teniendo siempre cuidado los líderes en transmitir aquello que se puede decir, pero en caso de duda siempre es mejor pecar por el lado de la transparencia.

En una crisis el líder no puede encerrarse en su despacho, debe optar por una comunicación abierta, consistente y honesta si quiere generar confianza. Debe, también, considerar las emociones y sentimientos de sus profesionales y mostrar empatía y apreciación hacia los profesionales que desean asumir nuevas responsabilidades en los tiempos difíciles.

7.- Evitar adoptar una visión de túnel. Esta es una respuesta natural en tiempos de crisis pero es especialmente ante estas situaciones cuando los líderes deben cuestionarse sus hábitos y mostrarse curiosos ante las nuevas oportunidades que pueden surgir. Las organizaciones que son capaces de responder proactivamente mientras otras se limitan a reaccionar son las que podrán capear el temporal.

Los buenos líderes se aseguran de que sus organizaciones salgan de las crisis con nuevas energías y preparadas para el futuro. Encuentran el coraje y la convicción para abordar los cambios fundamentales necesarios para sobrevivir en situaciones dramáticas y son conscientes de que la cultura y la gestión del talento son más necesarias que nunca.

REGLAS DE PERSUASIÓN

Jason Harris en “The soulful art of persuasion. The 11 habits that will make anyone a master influencer”, que estamos comentando, plantea que si pensamos y actuamos en términos puramente transaccionales estaremos saboteando nuestros intentos de persuadir a los demás.

Aunque entendamos que mediante la persuasión lo que queremos simplemente es que otra persona nos dé un sí, esto sería pensar a corto plazo y nunca persuasión genuina. Si queremos crear las condiciones que favorezcan el que las personas adopten nuestras posturas debemos dejarles claro que nos preocupa algo más que nuestro beneficio inmediato.

Mostrarnos como auténticos seres humanos en todas nuestras interacciones es esencial para desarrollar un carácter persuasivo. Enfatizar nuestra humanidad y forjar relaciones humanas es lo que va a funcionar si nuestra meta es convencer a alguien.

Para inclinarnos hacia  una decisión determinada con frecuencia lo que hacemos es evaluar a la persona que transmite el mensaje, su carácter y motivaciones, tanto como otros factores. Nos preguntamos si la persona es de confianza y si nos vemos haciendo negocios con ella, así como qué es lo que espera obtener de nosotros.

Persuadir no consiste en coaccionar a nuestra audiencia para que haga lo que nosotros queramos, sino en atraerlos para que lleguen a una conclusión determinada y dejar que lleguen a ella por sí mismos. El enfoque de que todo lo que hagamos o digamos para persuadir a alguien debe estar centrado sólo en conseguir un sí es erróneo ya que supone forzar a nuestra audiencia de forma agresiva para que tomen la decisión que nosotros queremos, vaya o no en favor de sus intereses. Implica pensar a corto plazo y manipulación y no funciona ya que las personas no queremos que nos fuercen para tomar una decisión, queremos hacerlo por nosotros mismos, cuando lo decidamos, en nuestros propios términos y razones.

Un estilo de persuasión muy avasallador simplemente va a confirmar a los demás nuestras motivaciones interesadas y les va a recordar que para nosotros la decisión es puramente transaccional y que podemos estar dispuestos a decir o hacer lo que sea para conseguir que hagan lo que nosotros queremos. La única forma de corregir esta situación más allá de lo estrictamente transaccional consiste en demostrarles que nos importa algo más que nuestro beneficio inmediato ( sea económico o ligado al poder).

Si queremos ser persuasivos otro factor a considerar es que los demás quieren que actuemos como personas y no nos preocupemos por una tendencia de las últimas décadas por la que las personas se consideran a sí mismas como” marcas”. La idea es que una imagen pública perfectamente diseñada y una “voz de marca” consistente en todas las redes sociales puede ayudar a que la persona se “venda” en todo el mundo.

Al mismo tiempo las marcas están intentando adoptar muchos de los atributos que caracterizan a las personas, por medio, en parte, de darles un significado y propósito que transcienda a la simple ganancia. Los expertos llaman a este fenómeno “antropomorfismo de las marcas” y consiste esencialmente en el intento de personificar las marcas.

Un carácter personal persuasivo es aquel que evita muchos de los aspectos que generan rechazo en las personas en relación con las marcas comerciales tradicionales, particularmente su preocupación por maximizar los beneficios y su obsesión por la imagen externa. Las personas somos más persuasivas que las marcas. Por ejemplo la encuesta realizada por Nielsen en 2015 sobre la confianza global en la publicidad, examinaba qué tipos de publicidad es la que genera más confianza en los consumidores. Encontró que el formato que destacaba eran las recomendaciones de la familia o los amigos ( el 83% de los encuestados reconocían que confiaban en sus sugerencias en la mayor parte de las ocasiones). Dos tercios decían que también tendían a confiar en los comentarios online de personas desconocidas, mientras que los correos de las marcas o las esponsorizaciones de éstas hacían que desconfiasen de éstas.

Estas dos estrategias mencionada: persuasión manipuladora o avasalladora o la basada en una imagen de marca personal enfatizan la naturaleza transaccional de las interacciones persuasivas mientras menosprecian o ignoran el tipo de consideraciones humanas que realmente cambian mentes e impulsan a las personas hacia la acción. La mejor alternativa a estas técnicas persuasivas a corto plazo es una que está dispuesta a sacrificar oportunidades de un beneficio inmediato en el servicio de un enfoque a un plazo más largo.

Éste es capaz de manejar una de las paradojas centrales de la comunicación persuasiva que consiste en el hecho de que cuando las personas piensan que están siendo persuadidas es más difícil convencerlas. Un estudio en este sentido, por ejemplo, es el realizado en 1962 por los psicólogos Elaine Walster y Leon Festinger cuyo objetivo era evaluar si los mensajes son más persuasivos cuando el que los recibe los escucha sin el conocimiento del que los transmite que si el que habla los comunica abiertamente. Encontraron que si el mensaje parecía que había sido escuchado por accidente, sin que el que lo transmitía supiese que estaba siendo oído,  resultaba ser más persuasivo que si se transmitía directamente.

Walster y Festinger sugerían una razón para este hecho: cuando un mensaje se comunica abiertamente  la audiencia puede sospechar que el orador les quiere influenciar y que está actuando con intenciones ocultas. Cuando escuchamos algo por accidente, por el contrario, ese pensamiento ni se nos ocurre, ya que pensamos que el que habla no tiene ni idea de que le estamos oyendo y por tanto no puede estar intentando persuadirnos.

Si queremos utilizar la estrategia de persuasión a largo plazo existen unas reglas que hay que cumplir:

REGLA 1: NO VENDER NUNCA ALGO QUE NO COMPRARÍAMOS NOSOTROS

La idea es muy sencilla: si no creemos en una idea, producto, servicio, etc, no podemos defenderlos. Con el tiempo será obvio para los demás de múltiples formas que no somos una persona en la que se puede confiar.

El reto que nos vamos a encontrar en relación con esta regla es que la vida nos presenta continuamente oportunidades atractivas para violar este principio. Siempre encontraremos ocasiones en las que puede ser conveniente o potencialmente lucrativo adoptar una postura que realmente no apoyemos. Por tanto es fundamental que cada vez que estemos procurando cambiar las ideas de otra persona pensemos si creemos que esa persona va a estar mejor si adopta nuestra postura o si estamos tratando de influenciarle para enriquecernos nosotros u obtener cualquier otra ventaja o beneficio personal nuestro.

La respuesta suele ser bastante obvia pero en muchas ocasione somos extremadamente hábiles para engañarnos a nosotros mismos cuando la verdad interfiere con nuestros deseos más inmediatos. Dedicar un momento para reflexionar antes de intentar persuadir a alguien puede ayudarnos a controlar este impulso.

El proceso comienza con la decisión consciente de ser responsables y rechazar persuadir alguien a que haga algo que no haríamos nosotros.

REGLA 2: EL SENCILLO PODER DEL NO

Este principio deriva del anterior: si vamos a adoptar solo posiciones con las que verdaderamente estamos de acuerdo tendremos que decir no a gran cantidad de cosas. La sabiduría convencional puede que nos diga que si queremos influir en alguien deberemos decir que sí lo máximo posible, pero nadie confía en una persona que siempre dice sí., ya que si rutinariamente decimos solo las cosas que hacen que los demás se sientan bien consigo mismos no nos van a considerar como fuentes fiables de información.

Por otro lado si somos seres humanos auténticos con pasiones, principios e integridad tendremos que decir que no en muchas ocasiones. Similarmente si estamos interesados en el bienestar de otra persona y no en obtener algo de ella tendremos que decirles que están cometiendo errores, si así lo creemos, y no callarnos ya que, en ocasiones, esto es lo que la relación demanda.

Estar dispuestos a decir no cuando es algo es importante debería surgir de forma espontánea pero desde un enfoque de persuasión ofrece beneficios tácticos ya que dejar pasar una oportunidad de halagar o de obtener dinero fácil revela a la otra persona que nos mueven otras cosas que no son solo alcanzar un acuerdo lucrativo o conseguir la respuesta que deseamos. Nos hace ser más creíbles y humanos.

REGLA 3: NO DEJAR NUNCA QUE LAS RELACIONES SE ENFRÍEN TOTALMENTE

Las personas verdaderamente persuasivas se preocupan más de las relaciones que de las transacciones. La persona que solo acude a nosotros cuando necesita algo de nosotros nunca será verdaderamente persuasiva ya que ni tiene ni quiere mantener una relación con nosotros.

Uno de los principales asesinos de las relaciones, según el autor, es la dejadez, por lo que nos debemos asegurar que mantenemos vivas nuestras relaciones y para ello recomienda utilizar  las siguientes técnicas:

1.- Fijar un aviso para recordarnos que debemos contactar con la persona con la periodicidad que requiera el grado de relación.

2.- Conectar con 4 personas. Seleccionar 4 personas semanalmente para mantenernos en contacto con ellas. No tiene que ser a través de un correo muy largo ni una conversación telefónica extensa, puede ser un encuentro personal o un breve mensaje.

3.- Mandar mensajes con recomendaciones personales a nuestros contactos en las redes sociales que pensemos les puede interesar.

4.- Juntar a las personas. Buscar oportunidades para facilitar que distintas personas que conocemos se conozcan entre sí en función de sus intereses comunes.

REGLA 4: ESTABLECER COMPROMISOS

Implica asumir algunos de los riesgos que pueden derivarse de la decisión a tomar. Por ejemplo, un estudio realizado en Northwestern´s Kellogg School of Management analizando que tipo de mensajes son considerados más eficaces en los anuncios publicitarios ha mostrado que son aquellos que prometen garantías de devolución de dinero y aquellos que prometían igualar el precio más bajo de un competidor para un producto determinado. En ambos casos el consumidor entiende que el vendedor se preocupa más por sus intereses que por cerrar una venta u obtener el mayor beneficio económico posible de la transacción. Está invirtiendo en una relación a largo plazo en lugar de en una ganancia a corto plazo.

CÓMO SUPERAR LA FASE DE REGRESIÓN EN UN EQUIPO

Merete Wedell-Wedellsborg en hbr.org del pasado 22 de mayo plantea que para muchos directivos las primeras semanas gestionando una crisis les hace sentirse energizados y con un propósito, pero que semanas después esa energía se debilita, los problemas se vuelven más complejos y agotadores y el sentimiento positivo se evapora.

La autora explica estos cambios porque las crisis suelen seguir un patrón que se caracteriza por tres fases: emergencia, regresión y recuperación. Al comienzo cuando la emergencia es clara la energía de los equipos se incrementa y el desempeño sube, ya que la mayor parte de las personas tenemos reservas desconocidas. Los líderes tienden a convertirse en la mejor versión de ellos mismos y los equipos se unen instintivamente y se convierten en altamente productivos. Pocas personas cuestionan las decisiones de los líderes y el trabajo de los equipos es frenético pero armonioso.

Posteriormente surge la segunda fase: regresión. En ella las personas ya se sienten cansadas, pierden su sentido del propósito, empiezan a pelear por cosas nimias y olvidan hacer cosas básicas como comer o beber o lo hacen en exceso. El concepto de regresión describe cómo las personas regresamos a etapas menos maduras cuando nos enfrentamos a situaciones de presión. Es una de las formas en las que nuestra mente se defiende de la confusión e inseguridad volviendo a una zona de confort emocional. Esta fase es la más peligrosa para un equipo como muestran los estudios de psicología en zonas de combate: los eventos más estresantes para los soldados no suelen ser las misiones arriesgadas que requieren coraje y acción, sino las esperas cuando están en medio de ninguna parte, reparando equipos o realizando tareas administrativas para las que no se necesitan sus habilidades específicas. Parece ser que el aburrimiento, la falta de nuevas experiencias y la monotonía pueden resultar más estresantes que el combate.

Esta fatiga está surgiendo en los líderes y en sus equipos en la actualidad. Es una fase incómoda que hay que pasar.  El reto para los líderes consiste en atravesar esta etapa de forma constructiva para llegar a la fase de recuperación para reconstruir y preparar el futuro.

Wedell-Wedellsborg recomienda, para superar la fase de regresión:

1.- Identificar el grado de afectación nuestra y del equipo. Si no estamos seguros podemos buscar la evidencia en la forma en que transcurren las reuniones: la energía es baja, se tarda más en tomar decisiones o no se toman, la confusión y el conflicto aparecen por cosas sin importancia, el parloteo y los silencios florecen. Como líderes podemos mirarnos a nosotros mismos para buscar señales de esta regresión y preguntarnos si nuestras convicciones se han esfumado, si estamos cansados mental o físicamente, se sentimos la tentación de retirarnos o si nos cuesta controlar nuestro temperamento.

2.- Realizar las siguientes acciones:

a).-  Reorganizar el equipo y comenzar de Nuevo. Podemos liberar energía si modificamos la estructura del equipo y asignar nuevas responsabilidades.

b).- Calibrar las emociones del equipo, con el fin de promover un entorno en que sea seguro y legítimo exponer los distintos estados de ánimo de sus miembros para poder seguir avanzando.

c).- Pensar y hablar sobre cómo la organización puede ayudar a resolver algunos de los problemas más graves que la pandemia está poniendo de manifiesto. De esta forma se comienza a preparar el futuro y no nos enredamos en el desorden actual, anticipando lo que va a venir para ofrecer el mayor valor posible. En la psicología de crisis esto se conoce como “reorientación”.

La “reorientación” actúa como detonante para dirigir la atención del equipo hacia la fase de recuperación, ya que cambiamos la pregunta: “¿Cómo podemos manejar la crisis?” a “¿Cómo podemos salir de la crisis?”. De esta forma el equipo se va a volver a unir alrededor de una aspiración y un reto común.