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¿CÓMO IDENTIFICAR Y DESARROLLAR TU ESTILO DE LIDERAZGO?

 

Suzanne J. Peterson, Robin Abramson y R.K. Stutman,en la edición de noviembre  - diciembre de Harvard Business Review, plantean que no hay nada más frustrante para los profesionales con talento que chocar con un techo en sus carreras porque carecen del estilo de liderazgo apropiado. El jefe puede decir en estos caso que algo le falta a esa persona pero que no sabe exactamente qué es y cómo puede mejorar, por lo que, por ejemplo puede decir:  “te faltan intangibles importantes” o “te falta más dignidad y seriedad” pero es incapaz de hacer recomendaciones específicas para que mejore.

Resulta igualmente frustrante contemplar cómo personas con competencias técnicas mediocres se promocionan rápidamente porque tienen un estilo de liderazgo excepcional. Los jefes defienden esas promociones destacando que ese profesional posee “competencias blandas” por lo que consideran que son “dinámicos”, “tienen mucha seguridad en sí mismos” y “se muestran serenos, equilibrados  y preparados”.

La realidad es que estas habilidades importan. Un gran estilo de liderazgo puede hacer que la persona parezca más competente de lo que es en realidad y un pobre estilo de liderazgo puede anular un conjunto de competencias superiores.

Por tanto una persona que aspire a un puesto ejecutivo en su organización debe procurar mejorar su estilo de liderazgo y para ello debe comenzar por comprender que el estilo es diferente a la personalidad. Ésta es inmutable y es lo que somos en nuestro interior. El estilo se puede describir cómo lo que hacemos, con cuánta frecuencia y cuándo.

Hace más de 30 años el sociolingüista Howard Gilles y sus colaboradores identificaron un conjunto de comportamientos o “marcadores sociales” que todos utilizamos para expresarnos. Estos marcadores constituyen un lenguaje que aprendemos en nuestra infancia cuando empezamos a ser conscientes de que las personas se comportan  de forma diferente dependiendo de que tengan un estatus o no. Por ejemplo los hermanos mayores pueden chillarnos para conseguir el mando de la televisión, pero mostrarse serviles con los padres cuando quieren que les dejen las llaves del coche. Los marcadores sociales se pueden manifestar a través del lenguaje, de la comunicación no verbal ( como el lenguaje corporal) o la disposición del contexto ( por ejemplo sentarse en la cabecera de la mesa). Nuestra elección de marcadores va a determinar cómo nos van a ver los demás.

Los autores, a través de sus investigaciones académicas y su trabajo de coaching con más de 12.000 líderes han identificado los marcadores más comúnmente empleados en el entorno laboral para expresar estatus. El conjunto de ellos forman el estilo de liderazgo.

Las señales que enviamos a los demás sobre nuestro estatus, o falta de él, se pueden encuadrar dentro de dos categorías:

a).- Poder

b).- Atractivo.

Ninguno de estos conjuntos de marcadores es inherentemente bueno o malo.

Los de poder van asociados a expresiones de seguridad en uno mismo, competencia, carisma e influencia, pero también, de arrogancia, agresividad e intimidación. Como ejemplos podemos tener el interrumpir a los demás o coger algo de la mesa de un compañero sin su permiso.

Los marcadores ligados al atractivo suelen estar relacionados con expresiones de amabilidad y  cercanía, pero también de timidez, falta de confianza en si mismos y sumisión. Como ejemplos tenemos el sostener la puerta para que pasen los demás o preferir plantear preguntas en lugar de hacer afirmaciones.

Las personas con estilos cercanos al poder suelen considerar a sus colegas más “atractivos” como débiles y los que tienen este último estilo entienden que su compañeros más “poderosos” como groseros, irrespetuosos y maleducados.

Cuanto más nos manifestemos de forma consistente en la utilización de los mismos marcadores más distintivo será nuestro estilo de liderazgo. Cuando un compañero nos da la impresión de que es arrogante, por ejemplo, suele ser porque utiliza un conjunto de comportamientos “poderosos” de forma habitual. Si cambiamos la frecuencia o mezcla de estos marcadores las impresiones que dejamos en los demás también se modificarán.

 Todos tenemos un conjunto determinado de marcadores a los que recurrimos en situaciones neutrales o cuando el contexto social no es claro. Éste es el que podemos llamar nuestro estilo natural. Por ejemplo nos comportamos con un estilo más relacionado con el poder cuando pensamos que tenemos estatus ( como cuando en una interacción somos la persona mejor relacionada o con más conocimientos técnicos o experiencia) y con un estilo más ligado al atractivo cuando somos más junior o tenemos la menor experiencia.

La mayor parte de los estilos naturales de las personas se encuentran dentro de cinco categorías de un espectro que se asocian con

1.- Poder

2.- Poder ligero

3.- Equilibrio poder – atractivo.

4.- Atractivo ligero

5.- Atractivo.

Pocas personas buscan los extremos y se inclinan más hacia un lado o a otro. Un estilo mixto es raro e implica la utilización de marcadores tanto de poder como de atractivo de forma equilibrada. Este estilo se suele asimilar a “tener presencia” y los líderes que la poseen tienen una gran habilidad para adoptar los marcadores adecuados para cada situación.

La investigación realizada por los autores sobre los estilos de liderazgo mixtos es similar en su concepto a la abordada por Amy Cuddy sobre calidez y competencia. Pero mientras Cuddy y sus colaboradores recomiendan a los líderes primero que proyecten calidez para ganar la confianza y que luego muestren su competencia para obtener credibilidad, Peterson, Abramson y Stutman sugieren que el poder y el atractivo deben ser dinámicos. Algunas situaciones requerirán que los líderes exhiban marcadores ligados al poder desde el principio y otras demandarán un enfoque más relacionado con el atractivo. Los líderes, con frecuencia, deben variar de estilo muchas veces en el día, en ocasiones en el desarrollo de una misma situación. En una reunión, por ejemplo, tiene el líder que ganarse el respeto de sus compañeros proyectan una imagen de gran experiencia y fortaleza, mientras que en la siguiente puede tener que mostrarse más colaborador y escuchar atentamente haciendo muchas preguntas.

Cuddy y otros investigadores aconsejan a los líderes que se centren en cómo se sienten ( sentirse fuertes puede ayudar a proyectar fuerza, por ejemplo). El trabajo de los autores con los ejecutivos pone el foco en sus acciones y comportamientos. El poder y el atractivo se determinan por lo que mostramos a los demás independientemente de cómo nos sintamos por dentro. Por ejemplo podemos sentirnos muy nerviosos antes de una presentación pero conscientemente utilizando marcadores de poder podemos proyectar seguridad y nuestra audiencia no percibir nuestra situación interior.  

Los autores recomiendan seguir una serie de pasos para conseguir tener un estilo de liderazgo mixto y equilibrado. Éstos son:

1.- Conocerse a sí mismo. Para equilibrar los marcadores de poder y de atractivo primero debemos diagnosticar dónde nos encontramos en el espectro de estilos de liderazgo. Con frecuencia los directivos pueden leer entre líneas cuando reciben feedback de otros compañeros, de sus jefes o colaboradores y de su familia. Comentarios como: “eres demasiado majo” o “debes hacerte oír” pueden sugerir una tendencia hacia los marcadores relacionados con el atractivo. Por el contrario si nos dicen que intimidamos o que no escuchamos  puede que nuestro estilo esté más relacionado con el poder.

Si nos sentimos inseguros sobre dónde estamos en el espectro podemos preparar un listado de los marcadores y después de cada interacción analizar los que hemos utilizado.

2.- Experimentar con varios marcadores. Una vez que tengamos una idea de dónde estamos en el espectro debemos comenzar a probar a utilizar distintos marcadores para intentar movernos hacia un estilo equilibrado, por ejemplo seleccionando uno verbal y otro no verbal para emplearlos en nuestras interacciones.

Tenemos que tener en cuenta que la interpretación de estos marcadores de estilo pueden tener significados distintos en función de la cultura en la que nos encontremos.

Los autores sugieren que lo mejor es un enfoque de “seleccionar y mezclar” una serie de marcadores del os dos tipos y experimentar con ellos, pensando cómo nos gustaría ser vistos en determinadas situaciones y eligiendo marcadores que refuercen ese estilo. Uno o dos marcadores en cada categoría suelen ser suficientes para establecer o alterar las impresiones que los demás tienen de nosotros.

3.- Interpretar la situación. Una de las preguntas más frecuentes que se hacen los líderes es cuándo deben inclinarse por un estilo o por el otro. Conseguir tener la habilidad de “leer la situación” es parte del aprendizaje en relación con el estilo de liderazgo equilibrado. Aunque podamos tener una idea general de cómo queremos ser percibidos nuestro plan puede necesitar ser modificado una vez que estemos inmersos en una situación. Es conveniente comprobar los marcadores que estamos recibiendo de los demás antes de decidir cuál va a ser nuestro enfoque.  Si estamos recibiendo marcadores de poder de otros seguramente deberemos emplear nosotros también éstos para ganarnos su respeto.

Los ejecutivos suelen cometer el error común de utilizar marcadores de poder con los subordinados y de atractivo con los superiores. El enfoque contrario con frecuencia es más efectivo. Si utilizamos los marcadores de poder con los que están a nuestras órdenes o son más jóvenes, tales como ignorarles, cambiar de tema abruptamente o hablar demasiado en su presencia, seremos menos eficaces. Lo mismo ocurre si utilizamos demasiados marcadores de atractivo con nuestros jefes ya que pueden concluir que no estamos a la altura adecuada.

CLAVES PARA LIDERAR UN CAMBIO

 

Elsbeth Johnson en strategy+business del pasado 10 de diciembre plantea que los fracasos en las transformaciones estratégicas se atribuyen con frecuencia a los mandos intermedios cuando los verdaderos culpables son los altos ejecutivos.

En los últimos años una narrativa ha surgido sobre las razones por las que tantos esfuerzos de cambio fallan, o al menos son más complicados de lo que deberían ser. La historia suele ser la siguiente: un líder heroico trata valientemente transformar su organización pero se encuentra con la resistencia de los mandos intermedios, que son vitales para el éxito del  cambio al tener que trasladar la nueva estrategia a proyectos y planes de trabajo, que no están respondiendo con la suficiente rapidez o están consiguiendo hacer lo necesario.

La autora, en sus investigaciones, ha encontrado una historia diferente. Cuando los esfuerzos para el cambio fracasan los culpables no suelen ser los mandos intermedios indolentes sino los líderes vagos. Entendiendo por vagos no el hecho de que no trabajen nada sino que no están haciendo el trabajo adecuado que sería el de pensar y tomar las decisiones que constituyan la base de un cambio exitoso que puedan gestionar los directivos que están a sus órdenes. El trabajo que los líderes no están haciendo, según Johnson,  es:

1.- Ser claros  sobre los objetivos

Una nueva estrategia debe especificar cuál es el resultado diana, como por ejemplo los cambios que los líderes esperan que éste produzca. Idealmente el objetivo diana debe tener tres características:

a).- Centrarse en el resultado y no en las actividades.

b).- Contar con un objetivo económico, como por ejemplo mejorar los márgenes operativos en un 20%.

c).-  Ser lo suficientemente ambiciosos, dentro de unos márgenes de tiempo adecuados, para generar un cambio fundamental y no solo cosmético.

De esta forma los mandos intermedios podrán identificar los proyectos, las iniciativas y los flujos de trabajo que deben ser abordados en los distintos niveles para poder obtener los resultados deseados.

La trampa en la que suelen caer los líderes es su deseo de especificar actividades en lugar de los resultados que están deben ofrecer. Prefieren seleccionar proyectos para trabajar en ellos que hacer lo que deben hacer que es ser claros sobre las expectativas y “vender” el cambio.

Si los líderes dedican su tiempo principalmente a elegir actividades están negando a los mandos intermedios, las personas más cercanas a las operaciones y a los clientes la oportunidad de elegir cómo se va a desarrollar la estrategia sino que significa que los líderes no van a tener tiempo para convencer sobre la necesidad del cambio y aclarar sus causas, que es lo que solo ellos pueden hacer.

2.- Ser realistas sobre el tiempo que tiene que durar la ejecución o sobre su coste

Una de las quejas principales que manifiestan los mandos intermedios ante una estrategia de cambio  es que los líderes no son realistas, ya que esperan mucho y muy pronto. Se centran en lo que se ha conseguido hasta el momento y no aprenden las lecciones que lo alcanzado ha revelado sobre lo que la organización puede hacer y sobre lo que no puede hacer bien. Esta impaciencia por obtener resultados muestra que lo que les importa sobre todo el resultado a corto plazo y que existe poca tolerancia hacia las iteraciones que los nuevos procesos inevitablemente producen. Este patrón reduce las oportunidades de que se ofrezca una gran mejora.

La impaciencia se agrava cuando los líderes no asignan los suficientes recursos humanos y financieros al cambio. Conseguir obtener el tiempo y los recursos necesarios para la nueva estrategia supone un trabajo ya que puede implicar el detener algunas iniciativas ya en curso para liberar recursos económicos y explicar las razones por las que se hace, así como buscar y construir coaliciones para que todos los departamentos afectados, como por ejemplo, recursos humanos, financieros, etc se comprometan con el cambio. También significa la necesidad de crear y “vender” un argumento atractivo sobre las posibilidades de que la organización sea capaz de abordar y alcanzar un cambio a largo plazo, por lo que sus inversores  le deben otorgar un margen de tiempo generoso.

3.- Mandar  señales consistentes sobre lo que realmente es importante

Cuando los mandos intermedios reciben señales inconsistentes les resulta difícil averiguar cuál es la prioridad real. Las señales dudosas pueden comenzar desde el principio como por ejemplo cuando un líder dice que quiere una mejora determinada pero no asigna ningún indicador o recompensa que s epoda relacionar con ese cambio deseado.

La inconsistencia puede surgir, también, con el tiempo. Esto ocurre cuando los líderes no son lo suficientemente disciplinados al hablar de la “nueva” estrategia y se olvidan de transmitir mensajes reiterando su importancia.

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¿LIDERANDO SIN AUTORIDAD?

 

Keith Ferrazzi, en “Leading without authority. Why don´t you need to be in charge to inspire others and make change happen”, plantea que los nuevos e incesantes cambios tecnológicos hacen que cambiar la forma en que trabajamos se haya convertido en una necesidad urgente.

En la actualidad demasiados directivos siguen apoyándose en su puesto y en el control presupuestario para realizar su trabajo y pierden demasiada energía en esfuerzos burocráticos cuando deberían emplearla en liderar a los demás para conseguir su colaboración en la búsqueda de soluciones audaces, ya que, con frecuencia, se pueden encontrar muchos profesionales que sin tener ninguna autoridad formal están esperando su turno.

Un estudio realizado por Deloitte en 2016 entre profesionales de departamentos de recursos humanos sugería que el concepto de liderazgo se está redefiniendo radicalmente. La idea de que las personas se convierten en líderes debido al puesto que ocupan se está cuestionando y cada vez más se pide a los líderes que sean capaces de inspirar lealtad en el equipo a través de su experiencia, visión y juicio.

Liderar sin autoridad nunca había sido tan importante y su necesidad crece diariamente. El grupo de consultoría Gartner, por ejemplo, predice que en 2028 los algoritmos habrán eliminado tantos puestos intermedios directivos que el trabajo va a depender casi exclusivamente de redes de equipos autónomos y de alto desempeño que ofrecerán resultados cruciales. Por tanto, liderar sin autoridad se va a convertir en el modelo organizacional del siglo XXI.

El autor propone para liderar sin autoridad seguir una serie de reglas:

REGLA Nº 1: ¿QUIÉN FORMA PARTE DE TU EQUIPO?

Mindy Grossman mantiene que: “ la posición no define el poder, el impacto define el poder. El impacto se puede ejercer desde cualquier rol en cualquier nivel y cuando priorizamos el sacar lo mejor de aquellos que nos rodean el crecimiento y el éxito son la consecuencia”.

La base de la primera regla de las nuevas  normas de trabajo es que debemos ser conscientes de que por cada objetivo, proyecto o misión  que tengamos somos responsables de liderar a un grupo de personas que es mayor que los miembros formales de nuestro equipo. La mayor parte de nosotros experimentamos un sentimiento de lealtad y obligación hacia los equipos que nos han asignado o a los que pertenecemos. Nos preocupamos de las personas que los integran, los apoyamos y queremos que crezcan y triunfen. En la actualidad, al ir evolucionando las organizaciones hacia equipos más interdisciplinares e interdepartamentales debemos extender ese nivel de cuidado, preocupación, compromiso y camaradería a todos los nuevos miembros que puedan integrar estos equipos “cruzados”.

Quizás la característica que mejor define este nuevo mundo laboral es la de “Interdependencia radical”. La jerarquía arriba- abajo sigue definiendo los presupuestos pero el trabajo en sí se está realizando, cada vez más, a través de estas redes cada vez más extensas de relaciones radicalmente interdependientes. Ningún directivo aislado puede tener la autoridad o recursos para hacer frente a la avalancha de  retos actuales.

Todos debemos considerarnos líderes e innovadores independientemente del nombre de nuestro puesto de trabajo. Tenemos que demostrar iniciativa y fomentar una colaboración más profunda para que podemos contribuir con todas nuestras ideas y talentos.

En cada equipo con el que trabajemos debemos hacer la siguiente pregunta: ¿Quiénes son las personas clave para  ayudar  a conseguir las metas, independientemente de su situación en el organigrama? Éstas serán las personas que compongan el equipo aunque no estén directamente bajo nuestro mando.

El autor recomienda seguir las siguientes prácticas para detectar y organizar este tipo de equipos:

1.- Comenzar por lo más sencillo. Seleccionando un compañero que respetemos por su experiencia y con quién pensemos que podemos trabajar en algo importante. Luego centrarnos en localizar potenciales partners y nuevos miembros del equipo que puedan ayudar a alcanzar resultados positivos con rapidez. No debemos perder el tiempo en convencer a los que no se sientan atraídos por el proyecto, ya que es probable que, posteriormente, cuando vayan viendo los resultados se incorporen al mismo.

En ocasiones, no tendremos elección y tendremos que empezar a construir nuestro equipo en medio  de una crisis, pero la misma urgencia de la situación nos puede ayudar a establecer los lazos necesarios para una relación productiva.

2.- Buscar a aquellos que admiramos y de los que queremos aprender.

3.- Identificar a alguien que pensamos se pueda beneficiar de nuestra ayuda. Si estamos verdaderamente comprometidos con una misión o proyecto y detectamos que el desempeño de uno de los miembros del equipo está interfiriendo en los resultados de éste de forma negativa debemos actuar y actuar como un coach para ese colaborador. Debemos responsabilizarnos para facilitar el desarrollo profesional de esa persona para que pueda tener una influencia positiva en el proyecto.

4.- Enfrentarnos a la persona o al problema que estamos evitando, recordando las palabras de Ralph Waldo Emerson en su ensayo “Heroísmo”: “Haz siempre aquello que te dé miedo hacer”.

Podemos pensar que son señales de que existen ciertas relaciones que tenemos que mejorar.

5.- Sistematizar. Comenzar por elaborar una lista priorizada de las personas que son más críticas para el proyecto que queremos abordar, definiendo el resultado específico que esperamos conseguir con cada miembro de nuestro equipo. También debemos preguntarnos de quién necesitamos apoyo para tener éxito.

La mayor parte de las relaciones en el trabajo se encuentran en lo que el autor llama el “estado de coexistencia”. En él las personas trabajan juntas para hacer sus trabajos pero se mantienen respetuosamente fuera del camino del otro aunque estén asignados en el mismo equipo.   

Si vemos que no podemos realizar nuestro trabajo exclusivamente con los recursos y responsabilidades que están bajo nuestro control normalmente accederemos a otro estado que es el de “colaboración”. Con frecuencia llegamos a él exclusivamente por necesidad y lo vamos a mantener solo el tiempo que sea estrictamente necesario, para regresar, posteriormente al estado de coexistencia.

Cuando la colaboración es demasiado exigente y compleja tendemos a caer en el “estado de resistencia”, que se manifiesta en una situación de tensión o de estrés entre nosotros y un miembro del equipo o compañero. Mientras nos encontramos en este estado de forma pasiva o conscientemente evitamos el auténtico compromiso colaborador, aunque éste pueda magnificar nuestras posibilidades de tener éxito.

En las ocasiones en las que no existe afinidad o confianza, cuando los intentos de colaboración conducen a la frustración la relación se encuentra en un “estado de resentimiento”. En este estado de ánimo evitamos los intentos de desarrollar una relación profesional o personal y solo procuramos colaborar superficialmente.

El último de los estados es el de “co-elevación”. Es en el que se basan las relaciones transformadoras y es al que debemos aspirar llegar.

Ferrazzi propone que una vez hayamos identificado la cualidad de nuestras relaciones debemos asignarles un valor utilizando la escala siguiente:

- 2 Estado de resentimiento

- 1 Estado de resistencia

0  Estado de coexistencia

+ 1 Estado de colaboración

+ 2 Estado de “co –elevación”

De esta forma si identificamos personas que se encuentran en la lista de proyectos más prioritarios pero nuestro estado de relación con ellas es bajo deberemos buscar modos de mejorar la calidad de la misma. Este enfoque es importante porque nos permite detectar cuáles son las relaciones principales en los proyectos más prioritarios que necesitan que les dediquemos una atención más urgente. Cuanto más nos acerquemos a una puntuación media de + 2 mejor lo estaremos haciendo.

La medida de las relaciones utilizando esta metodología no hace que éstas sean transaccionales sino que lo que muestra es la importancia que tienen cada una de ellas. Peter Drucker decía que lo que es medido puede ser gestionado.

El autor como conclusión, en relación con la identificación de las personas que forman parte de nuestro equipo de acuerdo con las nuevas normas de trabajo que plantea, manifiesta que.

A).-

Regla antigua de trabajo: Nuestro equipo se limita a aquellos que dependen de nosotros o de nuestro jefe.

Nueva regla de trabajo: Nuestro equipo está compuesto por todos aquellos, dentro y fuera del trabajo, que sean importantes para alcanzar mi proyecto o misión.

B).- Regla antigua de trabajo: Las relaciones profesionales se producen orgánicamente en el tiempo y sin ningún esfuerzo consciente.

Nueva regla de trabajo: las relaciones de trabajo deben ser proactivas y desarrolladas de forma auténtica con las personas que forman nuestros equipos.

 

 

EL LIDERAZGO COMPASIVO ES NECESARIO PERO NO SUFICIENTE

 

Rasmus Hougaard, Jaqueline Carter y Nick Hobson en hbr.org del pasado 4 de diciembre, plantean que el mundo está en crisis y es imperativo que los líderes ante esta situación se muestren compasivos pero que las investigaciones que han realizado muestran que no es suficiente.

 La compasión es la cualidad de tener intenciones positivas y preocupación sincera por los demás. Al ser utilizada por los líderes crea conexiones más fuertes entre las personas, incrementa la colaboración, eleva los niveles de confianza y fomenta la lealtad. Además diversos estudios sugieren que los líderes compasivos son percibidos como más fuertes y competentes.

En el contexto actual las organizaciones son conscientes del valor que tiene cuidar del bienestar de sus profesionales, pero los autores han detectado que la compasión debe ir acompañada de sabiduría para ser efectiva.

Sabiduría entendida como un liderazgo competente, que comprenda profundamente las motivaciones de las personas y cómo se pueden gestionar para alcanzar las prioridades acordadas. El liderazgo es una tarea dura y para que sea eficaz con frecuencia requiere presionar con los tiempos, ofrecer un feedback  complicado, tomar decisiones difíciles que pueden decepcionar a los profesionales y en algunos casos prescindir de algunos colaboradores. Mostrar compasión como líderes no puede surgir sacrificando  sabiduría y la eficiencia. El liderazgo sabio y compasivo es la capacidad de hacer las cosas con humanidad.

Los autores proponen una matriz en la que en el cuadrante 1 (arriba a la izquierda) los líderes se preocupan por las personas, lo que está muy bien , pero tienden a evitar las funciones complicadas del liderazgo como el feedback duro. En el cuadrante 3 ( abajo a la izquierda) los líderes se muestran ineficaces e indiferentes, sin compasión ni sabiduría, con los que sus seguidores consideran que son malos profesionales y que no tienen ningún interés por ellos. En el cuadrante 4 ( abajo a la derecha) los líderes ejecutan con eficacia sus objetivos de negocio pero no muestran compasión.

 Finalmente, en el cuadrante 2 (arriba a la derecha), los líderes obtienen sus mejores resultados , ya que equilibran la preocupación por las personas con las necesidades de la organización y si se necesitan acciones duras las asumen con una genuina preocupación y cuidado por los sentimientos de las personas y por su bienestar.

 Para comprender mejor el liderazgo sabio y compasivo los autores han reunido datos de 15000 líderes de más de 5000 organizaciones en cerca de 100 países y han descubierto que existe una correlación clara entre niveles elevados de compasión sabia y promoción profesional. Una de las revelaciones más importantes del estudio es que el mantener una rutina regular de mindfulness conduce a unos niveles más altos de compasión sabia, seguramente porque hace que el que lo practica logra ser más consciente y conocedor de las emociones de los demás.

Si el líder tiene un grado elevado de sabiduría pero necesita desarrollar mejor su compasión puede:

1.-  Tener más compasión por sí mismo. Mostrar genuina compasión por los demás comienza por tenerla con nosotros mismos. Si estamos sobrecargados y desequilibrados es imposible que ayudemos a que los demás encuentren su equilibrio. La compasión por nosotros mismos incluye , por ejemplo, dormir bien y disfrutar de descansos durante el día. Para muchos líderes significa el que dejen de mostrarse obsesivamente autocríticos y dejen de criticarse por lo que podían haber hecho de forma diferente o mejor.

2.- Comprobar nuestras intenciones antes de reunirnos con los demás. Debemos ponernos en su lugar y con su realidad en mente preguntarnos cómo podemos ser de ayuda para esa persona o personas.

 3.- Adoptar una práctica compasiva diariamente. La compasión es una habilidad que se puede entrenar.

Si el líder tiene un grado elevado de compasión pero debe incrementar su sabiduría puede utilizar las siguientes estrategias:

1.- Practicar una transparencia sincera. Como líderes somos responsables de facilitar la guía que las personas necesitan aunque éstas no quieran escucharla. Cuando un miembro del equipo está teniendo, por ejemplo, un desempeño deficiente el líder debe ser sincero decírselo y ver cómo puede mejorar. Si esconde sus preocupaciones en un intento de ser amable las personas no podrán entender sus expectativas ni beneficiarse de su sabiduría.  

2.- Mantener una interacción directa diaria. Si la inclinación natural es hacia la compasión ser amable es nuestra zona de confort. Para incrementar nuestra sabiduría debemos intentar adoptar el hábito de mantener al menos una interacción directa y asertiva con una persona cada día. Nos ayudará a salir de nuestra zona de confort y a desarrollar mejor nuestro liderazgo con sabiduría.

3.- Dedicar tiempo diariamente a practicar técnicas de mindfulness.

 

EMPOWERMENT Y LIDERAZGO II

 

Frances Frei y Anne Morriss en “Unleashed. The unapologetic leader´s guide to empowering everyone around you”, que estamos comentando, plantean que para desarrollar a los colaboradores es necesario que los líderes actúen con justicia.

Liderar con justicia implica conseguir una complicada mezcla de fortaleza y empatía, de autoridad y sentido del deber.hacia los demás. Las autoras defienden la premisa de que los líderes son más eficaces al “empoderar” a los demás cuando crean un contexto que describen como de altos estándares y profunda devoción.

La mayor parte de los líderes gravitan hacia la fidelidad o severidad. Para descubrir cuál es nuestro patrón podemos hacernos las siguientes reflexiones en relación con:

A).- FIDELIDAD: ¿Quién ocupa un lugar privilegiado en nuestras vidas, pero paga un precio muy bajo por hacerlo?, ¿Quién obtiene lo que quiere de mí (estatus, libertad, regalos, etc) con relativamente pocas condiciones a cambio? Puede que sea nuestro jefe o un compañero con el que hemos trabajado durante mucho tiempo. Tenemos que ser conscientes de si protegemos regularmente a alguien de las crudas realidades como por ejemplo, de lo que los demás experimentan con ellos.

B).- SEVERIDAD: ¿Quién está recibiendo la versión más dura de mí? ¿La más impaciente e intolerante con los fallos e imperfecciones? Puede ser que sintamos que tenemos la misión de enseñar a alguien lo que es la responsabilidad personal, pero normalmente, independientemente dela racionalidad de nuestra conducta, esta severidad puede implicar que estamos dedicando demasiado tiempo a justificar nuestro comportamiento.

C).- ABANDONO – DESCUIDO: ¿Qué nombre tenemos dificultades para recordar?, ¿A quién hemos considerado que no merece la pena dedicar nuestro tiempo y atención? Podemos pensar que los afectados no perciben que queremos relegarlos pero si lo hacen, Los líderes deben procurar tener este cuadrante lo más pronto posible.

D).- JUSTICIA: ¿Quién muestra cerca de nosotros la mejor versión de si mismo con sinceridad y tiene ganas de crecer y hacer un trabajo excelente?, ¿Cómo me siento cuando estoy cerca de estos colaboradores? Si nos sentimos como superhéroes es un indicador de que actuamos con justicia, ya que las personas crecen en nuestra presencia porque experimentan nuestra convicción de lo que esperamos de ellos.

Este ejercicio es útil para intentar conocer cómo nos pueden percibir los demás. La mayor parte de nosotros nos encontramos en el cuadrante de justicia cuando lo consideramos emocionalmente conveniente. Abrazamos la justicia cuando las condiciones son óptimas y por ejemplo no nos va a producir la situación muchas molestias, pero esta convergencia de circunstancias raramente coinciden con nuestras mayores oportunidades para liderar.

Lo verdaderamente importante en relación con nuestra habilidad para “empoderar” a los demás”  es nuestra capacidad para movernos hacia la justicia en el momento en que puede marcar una diferencia.

El primer paso en el camino hacia nuestro desarrollo como líderes consiste en abandonar una serie de creencias estrictas sobre quiénes somos y más importante aún, sobre quiénes no somos. Debemos ponernos en disposición de cuestionar las reglas que hemos escrito para nosotros sobre las líneas duras y los límites de nuestra identidad. En relación con el liderazgo tendemos a tener patrones y preferencias pero es raro que estemos atascados, por ejemplo, en la severidad inflexible. Lo normal es que dependa de la situación.

Todos poseemos la fortaleza para liberarnos de las identidades de liderazgo que hayamos tenido en el pasado para evolucionar hacia la justicia, superando las tensiones y dificultades que tendremos que experimentar en el camino y con el horizonte de ser capaces de “empoderar” a los demás.

Las autores proponen una serie de recomendaciones para marcar una serie de estándares elevados. Estas son:

1.- Establecer proyectos de grupo. Si tenemos problemas con la fidelidad una forma indolora de comenzar es elevando el estándar colectivo. Para ello debemos reunir a nuestro equipo y describir sus metas y las razones de nuestras nuevas expectativas. Procurar decidir juntos cómo alcanzar las metas compartidas y cómo quiere el equipo ser responsable y evaluado por los resultados alcanzados.

2.- Celebrar los éxitos. De forma pública reconocer a las personas que hacen lo que se espera de ellas utilizando palabras sinceras. Conseguir que quede claro para todos cómo pueden recibir el reconocimiento.

3.- Tratar a los demás como si ya fuesen lo mejor que pueden llegar a ser. No debemos mantenernos solo abiertos a la idea de que alguien puede evolucionar algún día. Debemos asumir que ya lo ha hecho, por ejemplo asignándoles un proyecto complicado y explicándoles que solo si dan lo mejor de sí mismos lo van a conseguir. Tenemos que hacer cualquier cosa que demuestre que el futuro ya está aquí.

4.- Pedir  a los profesionales de alto desempeño que ayuden a sus compañeros a través de actividades como coaching o mentoring.

5.- Realizar reuniones de seguimiento y de evaluación para discutir lo que se podía haber hecho mejor como equipo, aunque las cosas hayan ido bien.

6.- Establecer mejores metas utilizando por ejemplo el enfoque SMART que pide que los objetivos sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo definido.

7.- Transmitir nuestras expectativas. Comunicar a todos los que nos rodean lo que queremos lograr en un nivel de detalle acorde con la relación.

8.- Eliminar las ineficiencias. Dejar claro que el tiempo es demasiado valioso como para perderlo. Descubrir qué es aquello que  los colaboradores se resisten a hacer por temor y aliviar sus miedos.

9.- Actuar con coraje, como por ejemplo hacer algo que no hemos hecho nunca para dejar claro que las creencias y normas pueden cambiar empezando por nosotros.

10.- Ser el ejemplo. Ser un modelo de los estándares y conductas que queremos que adopten los que nos rodean.

Cuando nos encontramos que hemos caído en la negligencia tenemos esencialmente dos posibilidades: invertir en la relación o respetuosamente acabar con ella. Mantener una situación de indiferencia y descuido con respecto a los demás es generalmente una opción tóxica para nosotros y para los demás. Un patrón de negligencia que se observa es la decisión subconsciente de ignorar a alguien de quien nos tenemos que separar pero que todavía está en nuestro ecosistema y por ejemplo procuramos aislarnos de la incomodidad del proceso de separación deshumanizando a la persona, a veces hasta con pequeños gestos como evitando el contacto visual.

El camino de la negligencia a la justicia puede parecer muy largo, pero como la mayor parte de las elecciones que transforman nuestra experiencia, puede ser atravesado en un instante. Depende de nuestra decisión.

Las autoras sugieren las siguientes acciones para transmitir nuestro compromiso:

a).- Prestar nuestra total atención, por ejemplo dejando nuestros móviles atrás. En un mundo en el que las distracciones tecnológicas son la norma el conceder a alguien nuestra atención completa es una de las mejores señales de que nos preocupamos. Debemos utilizar estos aparatos para acercarnos a las personas que están distantes no para alejarnos de las que tenemos cerca.

b).- Mostrar curiosidad e interés por las vidas de los que nos rodean. Preguntarnos por ejemplo, las razones por las que nuestros compañeros han hecho determinadas elecciones o qué es lo que les ha sorprendido o deleitado en el camino. Si no sabemos cómo iniciar la conversación podemos comenzar pidiendo que nos hablen sobre sí mismos.

c).- Experimentar la realidad de los demás. Asumiendo que sabemos lo que nuestros colaboradores hacen durante el día es frecuente que caigamos en el cuadrante de la severidad y pensemos que no están haciendo las cosas correctas. Debemos encontrar la verdad con una indagación activa que nos permita ver si dedican su tiempo a actividades no óptimas para ayudarles a priorizar mejor.

d).- Preguntar cómo podemos ayudar.

e).- Ayudar de forma proactiva. Por ejemplo si vemos que alguno de los miembros de nuestro equipo tiene una sobrecarga de trabajo seleccionar una de sus tareas que más frustración le ocasione y pedirle que deje de asumirla.

f).- Ofrecer a los colaboradores algo que comer o beber para crear momentos agradables.

g).- Facilitar tiempo para el descanso y no pretender que el equipo trabaje sin pausas.

h).- reconocer que existe vida fuera del trabajo, minimizando los requerimientos fuera del horario laboral.

i).- Demostrar gratitud sincera y específica. Agradecer a alguien por algo que hace nuestra vida mejor. Ser específico sobre la acción y sus efectos y cómo su decisión ha marcado una diferencia.

j).- Utilizar menos “yo”  y más “nosotros”. El lenguaje importa de forma que puede moldear realidades. Para comenzar debemos contar el número de “yo” y “mi” afirmaciones que hacemos en el día. Reemplazarlas por un número adecuado de “nosotros”.

 

 

 

CLAVES PARA QUE LOS LÍDERES DESARROLLEN A SUS DIRECTIVOS

 

Art Petty, coach y autor de Management Excellence Blog , en SmartBrief on Leadershipdel pasado 30 de noviembre, plantea que los directivos y mandos intermedios deben conjuntar la visión y estrategia con la ejecución y los resultados, conseguir que las ideas cobren vida con y a través de los demás, promover el aprendizaje, guiar el desarrollo de los demás. Por tanto resulta imperativo gestionar adecuadamente el desarrollo de este colectivo y la responsabilidad de ello recae en la alta dirección.

El autor propone una serie de recomendaciones a los altos ejecutivos para apoyar mejor a sus directivos. Entre ellas tenemos:

 I.- REFORMULAR LA OPINIÓN SOBRE EL VALOR DE LOS DIRECTIVOS

 El éxito de una organización tiene lugar en la primera línea no en los despachos de los altos directivos. La estrategia tiene dos dimensiones y no se materializa hasta que los directivos intermedios la transforman en acciones con y a través de sus profesionales.

 El aprendizaje organizacional tiene lugar porque estos directivos consiguen que las ideas tomen vida, observan los resultados y adaptan las acciones y comportamientos para perseguir la mejora continua.

 La cultura se fortalece cuando los buenos directivos consiguen comprometer a us profesionales a través del respeto en cada interacción.

 La innovación tiene lugar porque los directivos intermedios trabajan duro para crear un entorno en el que los demás se sientan cómodos asumiendo riesgos al perseguir el éxito.

 Los resultados esperados y adecuados se obtienen porque ese mismo entorno que promueve la experimentación motiva a los individuos a ofrecer lo mejor de sí mismos todos los días.

 Considerar a estos directivos como facilitadores del éxito y del crecimiento supone un cambio radical de pensar en ellos como unos optimizadores de la productividad y controladores de los costes.

 II.- MANTENER CONVERSACIONES DE COACHING DIARIAMENTE

 Muchos de estos directivos manifiestan que nos suelen tener conversaciones significativas con la alta dirección de forma regular. Si las mantienen sobre temas operativos pero no sobre desarrollo o coaching. Petty recomienda a los altos directivos que:

a).- Afronten cada encuentro con sus managers con el patrón mental de identificar oportunidades y reconocer y promover el crecimiento.

 b).- Dejen de responder a preguntas y comiencen a hacer preguntas. Si se utilizan adecuadamente éstas pueden actuar como potentes maestros.

 c).- Escuchen con atención a lo que nos intentan transmitir.

 d).- Aprendan a ofrecer un feedback positivo y constructivo.

 e).- Hagan estas tres preguntas:

 1.- ¿Qué es lo que está funcionando muy bien y te gustaría seguir haciendo con tu equipo?

 2.- ¿Qué es lo que no está funcionando y te gustaría cambiar?

 3.- ¿Qué necesitas de mí para ayudarte a que tú y tu equipo tengáis éxito?

III.- AYUDAR AL DESARROLLO DE LOS DIRECTIVOS EN ESTAS ÁREAS FUNDAMENTALES

 a).- Capacidad de adaptar  su  comunicación a la situación para comprometer, persuadir, inspirar y compartir ideas con claridad y para descubrir otras opiniones.

 b).- Agilidad para liderar mediante la habilidad de sintonizar con las necesidades d los individuos y equipos y de ajustar los enfoques y comportamientos para lograr el éxito.

 c).- Agudeza operacional para convertir las ideas, procesos y programas en resultados que apoyen la estrategia.

 d).- Pensamiento crítico para convertir la ambigüedad en oportunidades, para navegar a través de situaciones complicadas y complejas, para pensar de forma diferente al enfocar los problemas y para tomar decisiones apropiadas y efectivas.