¿ESTÁ PREPARADA TU ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO?

 

David Michels y Kevin Murphy en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que los ejecutivos en todo el mundo tienen que lidiar con entornos que están en continua,, incierta  y rápida evolución, por lo que se hacen numerosas preguntas sobre el cambio que tienen que experimentar sus organizaciones, por ejemplo en relación con la amplitud del mismo, la rapidez o la forma de enfocarlo, pero siempre siendo conscientes que la capacidad de una compañía para cambiar importa y mucho.

Según las experiencias de los autores las organizaciones no pueden responder a estas preguntas si primero no entienden su propia capacidad para cambiar. Tradicionalmente esta cuestión resultaba difícil de determinar y abordar por la ausencia de herramientas eficaces de medida. Michels y Murphy han desarrollado un sistema para medir la capacidad de cambio de una organización y han identificado una serie de características comunes que poseen las compañías que destacan por su excelencia en la gestión del cambio. Éstas son necesarias para el liderazgo del cambio: propósito, dirección y conexión, para acelerar el cambio: capacidad, coreografía y amplificación y para la organización del cambio: desarrollo, acción y flexibilidad.

ELEMENTO	FUNCIÓN
Propósito	Crear un sentimiento de pertenencia, guiar decisiones e inspirar acción
Dirección	Convertir el propósito en un plan. Clarificar hacia dónde vamos y cómo llegar allí
Conexión	Implicar a la parte social del cambio, creando redes de influencers y seguidores
Capacidad	Definir los límites del cambio. Permitir la absorción de más cambio
Coreografía	Ayudar a ser más dinámicos. Ajustar las prioridades de cambio y la secuencia de movimientos
Amplificación	Crear un ciclo virtual. Extender innovación e incrementar el impacto
Desarrollo	Preparar para el crecimiento. Construir capacidad de aprendizaje y de cambio
Acción	Fomentar un patrón mental de “poder hacer” y un sesgo hacia el cambio
Flexibilidad	Ayudar a mantener el cambio, redefiniendo cómo trabajar y hasta cuál es el trabajo

Estos rasgos y habilidades ayudan a las organizaciones a destacar en los procesos de cambio. Conocer y entender las fortalezas y debilidades en estas categorías sirve de ayuda para determinar la capacidad de cambio y para saber cómo incrementarla a lo largo del tiempo.

Para determinar el perfil del cambio de una organización se pide a los trabajadores que lo valoren en relación a afirmaciones sobre cada uno de los elementos. Las valoraciones se combinan para obtener un número global sobre capacidad de cambio que permite establecer un ranking y comparaciones con otras compañías que se encuentren en el index de capacidad de cambio propuesto por los autores.

Cada compañía tiene su propio equilibrio de factores que afectan su poder para cambiar. Pero los autores han encontrado que la mayoría encajan en un patrón correspondiente a uno de estos cuatro arquetipos comunes:

1.- Buscando un foco.

2.- Atascada y escéptica.

3.- Alineada pero con restricciones.

4.- Luchando por mantenerse.

Cada arquetipo tiene sus propios síntomas y remedios:

1.- ORGANIZACIÓN QUE ESTÁ BUSCANDO UN FOCO

Este arquetipo describe el 37% de las compañías que Michels y Murphy analizaron. Su fortaleza es su energía. Son colmenas de actividad y han tenido muchos éxitos. Están constantemente innovando y sus profesionales son capaces de asumir grandes retos. Pero, como en el caso de los niños pequeños jugando al futbol, todos en estas organizaciones parece que están persiguiendo el balón. Estadísticamente este grupo muestra debilidades en los rasgos de propósito, dirección y conexión.

Para solucionar esto los líderes deben centrarse en el marco global, conectando las actividades de la compañía al propósito y a la estrategia. Definir una ambición plurianual y comunicar y volver a contar la historia de cómo el líder y la organización va a convertir esa ambición en realidad es importante para generar un sentimiento de propósito común. Puede ser de ayuda, también, el identificar las iniciativas clave y asignarlas a equipos ágiles que sean capaces de conectar varias disciplinas, funciones y partes de la compañía. Pero los líderes deben ser capaces de priorizar sin piedad para mantenerse centrados en las mejores iniciativas aunque tengan que descartar otras que también son buenas.

2.- ORGANIZACIÓN ATASCADA Y ESCÉPTICA

De las compañías que los autores revisaron un 20% encajan con este arquetipo. Tienen buenas ideas y una historia de éxitos pero muchos de sus cambios quedan atascados a nivel local, por subestimar la envergadura del cambio que quieren acometer. Normalmente se muestran débiles en conexión, amplificación y acción. La innovación parece que  se detiene y no se extiende por toda la organización, lo que hace que los profesionales se muestren impacientes y se pregunten cómo todo su esfuerzo y trabajo duro puede tener tan poco impacto. El éxito parece que se escapa de las manos y esta situación se vive como injusta, con lo que el escepticismo y hasta la desesperanza crecen.

Ningún líder en solitario puede sacar a una compañía de este estado. El éxito solo puede venir de conseguir que el entusiasmo vuelva a prender entre los miembros de los equipos, lo que comienza por convencerles de que de hecho pueden triunfar. Una forma de hacerlo y de lograr que se animen pronto consiste en ver cómo se pueden alcanzar pequeñas victorias con rapidez.

3.-ORGANIZACIÓN  ALINEADA PERO CON RESTRICCIONES

Este arquetipo se presenta en el 24% de las compañías estudiadas. Éstas comparten importantes fortalezas: sus empleados trabajan bien como una unidad y se mueven en la misma dirección. El éxito temprano incrementó sus expectativas pero ahora se encuentran en un momento en el que tienen que enfrentarse y superar barreras y limitaciones. Con frecuencia estas organizaciones no cuentan con los profesionales que necesitan para ocupar los puestos claves para gestionar grandes cantidades de cambios y su disrupción acumulativa. Los equipos que se encuentran en esta categoría tienen dificultades con la conexión, capacidad y desarrollo.

Para contrarrestar estos problemas las organizaciones necesitan identificar y abordar sus cuellos de botella en relación con sus capacidades y competencias de sus profesionales. Puede ser que tengan que reorganizar sus prioridades y añadir recursos donde sean más necesarios, lo que puede implicar incorporar nuevo talento y ayudar al ya existente a desarrollar nuevas habilidades.

4.- ORGANIZACIÓN LUCHANDO POR MANTENERSE

Entre las compañías revisadas el 19% respondían a este arquetipo. Son como equipos de ciclistas en el Tour de Francia batallando en una extenuante carrera de muchas etapas. Cada día los corredores deben adaptarse a terrenos cambiantes, a un tiempo impredecible y a las estrategias de sus competidores. Deben planificar cómo trabajar en equipo, apoyándose y hasta sacrificándose los unos por  los otros. Son grandes atletas orientados a un solo objetivo y a unos resultados, pero al progresar la carrera surge la fatiga y la adaptabilidad es cada vez más importante. Las compañías que se encuentran en esta situación tienen dificultades para salir adelante porque pueden mostrarse débiles en la coreografía, amplificación y flexibilidad. El foco en un único objetivo, que en un principio parecía ser una virtud empieza a transformarse en un vicio.

Las organizaciones que están en esta categoría deben mejorar su capacidad para anticipar lo que está a la vuelta de la esquina para cambiar sus planes, en consecuencia. Para catalizar esta transformación primero deben preguntarse si su dirección estratégica es la adecuada. Si no lo es, deberán volver a priorizar y a asignar sus recursos para estar preparados para la siguiente etapa de la carrera.

Los autores recomiendan seguir ya los siguientes pasos ya que vivimos momentos sin precedentes y el reto de los líderes se debe centrar en ser capaces de construir organizaciones que puedan prosperar en un mundo de cambios acelerados e impredecibles, por lo que deben hacer todo lo  posible para incrementar la capacidad de cambio de las mismas.

a).- Identificar los hechos y la situación

Demasiadas compañías y ejecutivos vagan en la oscuridad, especulando sobre  lo que puede ser y en lo que puede no ser. Deben indagar y determinar su capacidad básica de cambio, así como analizar cuál es la situación en relación con los competidores. Averiguar, especialmente, qué es lo que puede y debe mejorar. Pequeñas actuaciones ahora serán mejores que otras mayores más tarde. Hay que probar, aprender y reiterar.

b).- Introducir la disrupción en la forma de trabajar

 Enfocar los cambios actuales y futuros pensando no en términos de distintos proyectos sino en términos de una transformación organizacional e invertir activamente para generar la fortaleza necesaria para alcanzar un éxito sostenible.

c).- Movilizar a los líderes

La transformación es el mejor campo de aprendizaje de la nueva generación de líderes. Si queremos modificar y cambiar antiguos patrones, abrazar un nuevo enfoque e mejoras las capacidades críticas para el cambio el líder tiene  que trabajar mucho. Principalmente orquestar un esfuerzo de equipo, desarrollar una ambición compartida y proponer un plan de acción

 

 

 

 

 

 

4 COSAS QUE HACER ANTES DE UNA CONVERSACIÓN DIFÍCIL

 

Joseph Grenny en physiciansleaders.org del pasado 2 de julio plantea que el predictor primario de éxito en una conversación crucial tiene mucho que ver con lo que hacemos antes de comenzarla.

En la preparación de este tipo de conversaciones es conveniente.

1.- Conocer nuestros motivos y que éstos sean correctos

En condiciones de estrés o ante algo que sentimos como una amenaza nuestros motivos se pueden convertir en egoístas y cortoplacistas. Por ejemplo podemos preocuparnos por si gustaremos a los demás o en ganar o evitar un conflicto. El problema con los motivos a corto plazo es que preservan el presente hipotecando el futuro. Por tanto, lo primero que debemos hacer al preparar una conversación crucial es resetear nuestros motivos. Podemos cambiarlos de forma radical si nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que realmente quiero?. Para que sea más útil la podemos contestar a cuatro niveles: ¿Qué es lo que realmente quiero para mí?, ¿Qué es lo que quiero para la otra persona?, ¿Qué es lo que quiero para la relación? y ¿Qué es lo que quiero para otros grupos de interés?

2.- Aclarar nuestras emociones y controlarlas

 Las emociones de poca utilidad y que no ayudan son una segunda barrera para las conversaciones productivas. Con frecuencia las abordamos estando a la defensiva, heridos, asustados o enfadados. Sorprendentemente nuestras emociones tienen menos que ver con lo que la otra persona está haciendo y más con la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que están haciendo.

Por ejemplo, antes de despedir a alguien muchos directivos se contarán a sí mismos historias sobre víctimas y villanos. La historia en la que se sienten víctimas les ayuda a  absolverse de cualquier responsabilidad en el problema: “he hecho todo lo que he podido por José. He sido paciente, le he apoyado y me he mostrado amable con él. No habría podido hacer nada más. Se lo ha hecho a sí mismo”. Una historia en la que somos la víctima nos hace sentir que somos los sufridores en la situación.

Una historia con un villano nos ayuda a justificar cualquier acción negativa que tomemos hacia el otro al atribuirle motivos malvados o maliciosos, para que se merezca el sufrimiento: “No puedo creer que José no haya arreglado esto. Ha sido un vago y no ha estado motivado. Ha tenido todas las oportunidades pero no se ha preocupado lo suficiente, ni siquiera para tener en cuenta el feedback totalmente claro que le ofrecí”.

Debemos reconocer y cuestionar las historias que nos contamos a nosotros mismos. Tenemos que dejar de ser víctimas y pasar a ser actores y a la otra persona en lugar de considerarla un villano tenemos que verla como un ser humano. Preguntarnos: ¿Qué estoy haciendo no considerando mi papel en la situación?  Y ¿Por qué una persona racional, razonable y decente haría lo que creo que está haciendo?

3.- Recoger los hechos

Por definición comenzamos una conversación crucial con visiones opuestas, con lo que ésta degenera en conclusiones contrapuestas en lugar de en información compartida: yo digo lo que pienso y tú dices lo que piensas.

No debemos empezar una conversación importante compartiendo nuestras conclusiones, sino los hechos y premisas que nos han llevado a ellas. Tenemos que explicar la lógica que hemos empleado para llegar a ellas. La recogida de datos se puede considerar como los “deberes” necesarios para mantener una conversación sana. Si, por ejemplo, yo digo: “José es incapaz de gestionar proyectos o personas”, debo justificar mis palabras de una forma honesta y debo estar dispuesto a dejarle que cuestione y desafíe mis comentarios, lo que nos lleva al cuarto paso:

4.- Mostrar curiosidad

La actitud más importante que tenemos que tener durante una conversación crucial es una mezcla de seguridad y curiosidad. Hemos tenido que analizar bien nuestra posición para tener la confianza de que se sostiene y debemos mostrar la suficiente humildad para estar interesados en cualquier otro hecho o lógica que pueda mejorar nuestras conclusiones. Muchas persona se resisten a ser curiosos porque piensan que puede debilitar su postura, cuando de hecho tiene el efecto contrario y nos hace ser más persuasivos. Dean Rusk mantenía que: “La mejor forma de persuadir a los demás es con nuestros oídos, al escuchar ya que al hacerlo en profundidad y sinceramente los otros siente menor necesidad de resistirse a nuestros planteamientos para ser escuchados”.

 

LIDERAR CON HONESTIDAD

 

Ron A. Carrucci en “To be honest. Lead with the power of truth, justice and purpose”, ofrece a los líderes una guía para ayudar a crear organizaciones con culturas sanas y que tengan un propósito significativo.

El autor ha dirigido durante 15 años un estudio longitudinal para explorar los factores que contribuyen a crear una cultura de honestidad en el trabajo y ha extraído patrones de las entrevistas realizadas con más de 3200 profesionales en todos los niveles de las organizaciones.

La honestidad, la podemos definir como:

a).- Sinceridad (decir la verdad).

b).- Justicia (hacer lo correcto).

c).- Propósito (decir y hacer lo correcto por las razones correctas).

Las organizaciones que se mueven por un propósito superan en su desempeño a sus competidores en distintos niveles y los profesionales, como demuestran diversos estudios,  están dispuestos hasta a reducir sus ingresos por trabajar en estas compañías. También los consumidores sienten una mayor lealtad hacia este tipo de empresas ( el 77% de ellos se sienten más conectados a ellas y el 66% se mostrarían dispuestos a cambiar de un producto que utilizan habitualmente a otro nuevo si éste viene de una compañía con un propósito más social.

Sin un auténtico deseo de servir, sin la sincera creencia de que servir al propósito de una organización realza el suyo propio, el profesional no tendrá motivaciones para contribuir a un entorno laboral más equitativo y justo y las personas continuarán sirviendo a sus propios intereses.

Los 4 factores claves son:

1.- Identidad clara: ser quienes decimos que somos y que nuestras acciones y palabras concuerden.

Cuando no sabemos quiénes somos podemos inventarnos la realidad. Cuando las organizaciones dicen una cosa sobre ellas mismas pero sus acciones no están de acuerdo con lo que dicen o cuando marcan objetivos elevados pero no los conectan con el trabajo cotidiano de sus empleados,  la identidad de las compañías se torna confusa. Una falta de alineamiento entre la misión, la visión, los valores, el propósito y las promesas es un aviso ( “bandera roja”) para los directivos y profesionales. Las investigaciones del autor muestran que los trabajadores de compañías cuyas declaraciones sobre su identidad no son claras o inconsistentes con lo que los empleados experimentan diariamente tienen tres veces más posibilidades de distorsionar la verdad y de actuar de forma injusta.

2.- Responsabilidad: tratar con dignidad las contribuciones de los demás y asegurar justicia para todos.

Cuando los profesionales creen que están siendo injustamente valorados exageran sus contribuciones para protegerse y como mecanismo de defensa para asegurarse de que reciben el crédito que merecen utilizarán los medios que consideren necesarios.

Los líderes en lugar de infligir dolorosas y estresantes revisiones de desempeño a aquellos a quienes lideran pueden aprender a crear relaciones honestas y de confianza con ellos por medio la generación de entornos en los que puedan hablar abiertamente de cuándo sus contribuciones han sido excepcionales y de cuándo se han quedado cortas. Los trabajadores van a mostrarse más sinceros sobre sus logros y resultados y justos con los de los demás si sienten que en su organización pueden pedir ayuda sin temor a ser juzgados  y que se fomenta el que consideren los errores como medio de aprendizaje.

3.- Gobernanza: garantizar que la toma de decisiones y la asignación de recursos sea transparente y recibir bien las voces discordantes.

Si no existen foros “sanos” en los que se pueda decir la verdad, los rumores, cotilleos y confabulaciones toman su lugar.

La forma en que se toman las decisiones o no se toman en las organizaciones es una fuente común de confusión. Cuando los trabajadores no conocen o confían en cómo se distribuyen los recursos, cómo se marcan las prioridades es más frecuente que tiendan a mentir o a distorsionar la verdad. En el núcleo de una buena gobernanza (la forma en la que las organizaciones toman las decisiones) están las reuniones eficaces donde las decisiones son transparentes y los temas complicados se pueden discutir abiertamente.

4.- Relaciones interfuncionales: conseguir que todos los profesionales de la organización estén alineados y se sientan parte de un equipo común en lugar de que piensen solo en ellos y en su unidad o departamento, promoviendo la colaboración y la inclusión.

Si fragmentamos una organización creamos verdades en conflicto. Si dejamos sin control a los conflictos interdepartamentales favorecemos el que los empleados mientan o distorsionen la verdad o actúen injustamente, ya que se originan silos en los que defender “mi verdad” contra “tu verdad”.

Cuando estos cuatro factores están presentes y bien gestionados la organización tiene más posibilidades de contar con personas que son sinceras, actúen justamente y trabajen por un bien mayor.

Carucci considera que entre sus hallazgos sobre el tema el más revelador ha sido que la honestidad es como un “músculo” y como tal para fortalecerlo hay que trabajar con él. Cuando declaramos que nosotros y nuestra organización desea trabajar para servir a un propósito que tenga un significado digno tenemos que eliminar las distracciones y las contradicciones que puedan interferir. Este proceso requiere percepción y conocimiento, feedback mantenido y creatividad y exige determinación para neutralizar a los opositores y valor para eliminar a los obstáculos.

Cuando el líder decide crear una organización más justa se enfrentará a prejuicios institucionales fuertemente arraigados que puede que inconscientemente hayan privilegiado a algunas personas sobre otras. Deberá estar dispuesto a cuestionar la forma en que mide los resultados, en que reconoce las contribuciones y en que crea oportunidades para los demás para que progresen y  brillen y la forma para asegurarse de que todos tienen las mismas posibilidades de tener éxito, independientemente de quiénes sean. Esto puede implicar decepcionar a algunas personas que se han beneficiado de los prejuicios en el antiguo sistema y ayudar a crear uno nuevo basado en la dignidad y justicia para todos. También, significa mostrarse vulnerable con aquellos que lidera y construir un sentimiento de confianza en ellos, al reconocer sus fallos y sus intentos de mejora.

El autor como recomendaciones para conseguir que la honestidad pueda ejercer de fuerza transformadora en la organización propone que:

a).- Cuando hacemos una promesa en relación a una identidad a nuestras organizaciones y a nosotros mismos hacemos que surja la esperanza y avivamos el propósito, pero para hacerlo debemos ser sinceros sobre quiénes somos y quiénes no somos.

b).- Las personas acuden al trabajo normalmente deseando de marcar una diferencia y creyendo que pueden hacerlo y aquellas compañías honestas que crean las oportunidades para hacerlo a través de acciones con propósito, sinceras y justas suelen obtener mejores resultados que aquellas que no lo hacen.

c).- Nuestras mentes están programadas para ser honestas, pero si están expuestas a comportamientos deshonestos con el tiempo nuestros estándares éticos se desensibilizan aunque no tengamos intención de que esto ocurra.

d).- No basta con ser sincero. Necesitamos ser vistos como personas con buenas intenciones (justicia) y preocupados por algo que va más allá de nuestros intereses personales (propósito).

e).- El viaje hacia la honestidad total demanda altas y sólidas dosis de esperanza y de coraje organizacional.

La esperanza es un ingrediente clave para las organizaciones  y para los líderes que quieren convertirse en lo que han prometido ser. La esperanza se crea por la intersección de.

1.- Pasión o el deseo de algo más importante y con más significado.

2.- Perseverancia o la necesidad de prevalecer a pesar de los obstáculos.

3.- Fe o la creencia que hay algo que trasciende a dichos obstáculos.

En los momentos de transiciones organizacionales los profesionales deben tener la confianza de que sus esperanzas no se van a ver aplastadas por promesas incumplidas. Las investigadoras Suzanne Peterson y Kristen Byron que han estudiado el papel de la esperanza en las organizaciones destacan que los individuos que tienen mayor capacidad de esperanza se muestran más orientados a resultados y motivados para alcanzar las metas que sus compañeros menos esperanzados.

Investigadores de la Universidad de Florida ( Ambrose, Schminke y Seabright) en su estudio sobre injusticia organizacional han encontrado que la pérdida de la esperanza puede ser destructiva y que existe una alta correlación entre empleados enojados y sabotajes. Cuando los profesionales sienten que se ha buscado su compromiso de forma injusta, como por ejemplo a través de promesas que luego no se han cumplido) van a buscar formas para igualar la situación, como puede ser por medio de la venganza

La esperanza requiere que pongamos nuestra confianza en un esfuerzo sin que necesariamente tengamos evidencias tangibles que lo apoyen. Pero cuando las cosas empiezan a fallar y la esperanza se aplasta es cuando los trabajadores con más talento desconectan y abandonan la organización y los que tienen menos talento desconectan y se quedan.

 

UN ENFOQUE “OCÉANO AZUL” PARA NUESTRA ESTRATEGIA POST – COVID

 

W.Chan Kim y Reneé Mauborgne en INSEAD Knowledge del pasado 22 de junio plantean que el impacto de la pandemia por Covid – 19 ha sido importante en los negocios y en la economía. La crisis ha afectado gravemente a unas compañías y ha presentado oportunidades para otras. En ambos casos us directivos han tenido que adaptarse a un mundo cambiado.

De hecho la pandemia al forzar determinados cambios puede convertirse en una bendición disfrazada ya que nos ha hecho salir de nuestra zona de confort y cuestionarnos creencias largo tiempo asumidas. Por ejemplo pensábamos que las reuniones cara a cara eran imprescindibles para llegar a acuerdos o que la mejor forma de apreciar una obra de arte era verla directamente aunque por la saturación de muchos museos lo más que podíamos hacer era vislumbrarla a lo lejos  ahora vemos que con una app de realidad virtual es posible apreciar todos los detalles.

El reto está en determinar cuáles de estas nuevas prácticas se van a mantener y cuáles eran soluciones subóptimas que los consumidores van a descartar una vez superemos la crisis.

Los autores proponen, para ello, que los directivos utilicen una herramienta del modelo del “océano azul”: el marco de las cuatro acciones. Basado en cuatro preguntas clave este enfoque ayuda a los managers a tomar decisiones estratégicas.

Las dos primeras preguntas van dirigidas a que los directivos encuentren formas de disminuir sus costes estructurales encontrando aquellos aspectos que no dan ya valor o que incluso lo reducen.

1.- ¿Qué factores que en la organización se dan por sentado deben ser eliminados?

Esta pregunta fuerza a encontrar aquellos elementos que aumentan los costes aportando pocos beneficios para eliminarlos.

2.- ¿Qué factores deben ser reducidos?

La pregunta busca que los directivos determinen si productos o servicios han podido ser sobrediseñados en la carrera para igualar o vencer a la competencia, incrementando los costes estructurales sin ninguna ganancia´

Las dos últimas preguntas mueven a los directivos a incrementar el valor del producto o servicio.

3.- ¿Qué factores deben ser incrementados y potenciados?

Esta pregunta va dirigida a inspirar a los managers a erradicar los compromisos que los consumidores se ven forzados a hacer normalmente causados por el fallo de la organización para considerar que éstos buscan algo más que la oferta estándar y básica.

4.- ¿Qué factores que la organización nunca ha ofrecido deben ser creados?

La pregunta supone un desafío para que los directivos ofrezcan nuevos tipos de valor para los clientes y creen una nueva demanda al llegar a nuevos consumidores.

Durante la pandemia muchas compañías han recurrido a soluciones digitales  y ahora que parece que comienza a remitir es el momento en que los directivos deben reflexionar sobre si las soluciones digitales ofrecen mejoras en el valor para los clientes o si solo tratan de replicar lo que se ofrecía tradicionalmente offline. Si éste es el caso pensar si la organización va a poder sobrevivir a la competencia online y offline en un mundo postcrisis y contestar a las cuatro preguntas anteriores para ofrecer un valor diferenciado y alejarse de la competencia, utilizando las cuatro acciones para recombinar lo mejor de los mundos digital y físico para crear ese valor diferencial a un coste bajo para los consumidores.

LOS RETOS PARA LOS LÍDERES EN EL FUTURO

 

Jacob Morgan en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade”, que estamos comentando, plantea que los líderes siempre se han tenido que enfrentar a desafíos y que esto no va a cambiar, pero que los más cruciales en el futuro cercano, según los CEO,s entrevistados por el autor son los siguientes:

1.- Pensar a corto plazo versus pensar a largo plazo.

2.- Liderar equipos caracterizados por su diversidad.

3.- Adaptarse a los avances tecnológicos y a los cambios.

4.- Formar a los empleados para ajustar los conocimientos a las nuevas demandas y potenciar su desarrollo.

5.- Mantener el ritmo exigido por los cambios.

6.- Atraer y retener el  talento.

7.- Determinar un propósito social para la organización, que vaya más allá del negocio para buscar hacer algún bien.

8.- Liberarse del apego excesivo a lo que funcionó en el pasado.

9.- Asegurarse de que la organización se mantiene “humana”.

Todos estos retos, según Jacob,  se pueden encuadrar en dos categorías, según se centren en el futuro o en las personas:

A).- MIRANDO AL FUTURO

Implica llevar a nuestra organización hacia el futuro. En ella encontramos los siguientes desafíos:

1.- Pensar a corto plazo versus pensar a largo plazo

Todos hemos sido condicionados para pensar en el corto plazo. Esperamos resultados cuatrimestrales de nuestras organizaciones, si entrenamos unos pocos meses queremos ser considerados atletas, si construimos  nuestra marca personal esperamos ser famosos en poco tiempo y si estudiamos algo rápidamente asumimos que ya somos  expertos en el tema, por ejemplo. Vivimos en un mundo de gratificación instantánea que ha hecho que descuidemos uno de los aspectos cruciales del éxito: la paciencia.

Como un líder que trabaja para el futuro debemos ser capaces de variar nuestra perspectiva desde una que se centra exclusivamente en el corto plazo a otra en la que el foco se ponga en alcanzar el éxito a largo plazo de la organización y de las personas que en ella trabajan.

3.- Adaptarse a los avances tecnológicos y a los cambios

5.- Mantener el ritmo exigido por los cambios.

Uno de los mayores desafíos al que se tendrán que ir enfrentando los líderes en el futuro, todavía más que en la actualidad, es el de tratar de mantenerse al día del ritmo de los cambios y el de adaptarse a los avances tecnológicos según van surgiendo. Justo cuando parece que hemos captado todo lo que está ocurriendo alrededor nuestro el paisaje puede cambiar y nos podemos encontrar en lo que puede parecer un entorno desconocido. Michael Neidorff, CEO de Centene, compañía de asistencia sanitaria con más de 50000empleados en todo el mundo, afirma que: “El reto de la incertidumbre es el mayor desafío al que nos tenemos que enfrentar, por lo que incorporar la innovación y el cambio tecnológico es clave para continuar evolucionando en el entorno actual. En lugar de considerar esto como un obstáculo debemos verlo como una ventana hacia el futuro”.

Por tanto, los líderes deben comenzar a abrazar la idea de que el cambio no es algo contra lo que debamos luchar o rebelarnos. Es una certidumbre que existe en un mundo incierto. Muchas personas se asustan ante el cambio, lo que supone una reacción natural ya que no sabemos bien qué es lo que va a pasar una vez se materialice. Pero si consideramos el cambio no como algo que tiene un comienzo y un final sino como algo que va a ser continuo nos daremos cuenta de que no hay que sentir tanto temor.

Los líderes deben ser capaces de pensar en “los poderes del diez”, lo que implica que deben poder mirar al entorno global pero al mismo tiempo tienen que poder entender los detalles de lo que ese entorno significa. En términos de tecnología, por ejemplo, el líder debe comprender las implicaciones potenciales que va a tener esa tecnología en sus organización, en su sector y hasta en el mundo, al tiempo que cómo puede influir esa tecnología en un profesional o tarea dentro de su compañía. Los líderes deben ser capaces de hacer zoom hacia fuera y hacia dentro. Al hacerlo podrán poner las cosas en perspectiva para no encontrarse de repente el nuevo “juguetito” que aparezca en su camino. Practicar los “poderes del diez” les ayuda a entender y decidir a donde deben ir los recursos y su tiempo.

8.- Liberarse del apego excesivo a lo que funcionó en el pasado

Como líderes con frecuencia sentimos la tentación de aplicar en situaciones actuales aquello que ha funcionado en el pasado y nos podemos encontrar que no obtenemos el mismo resultado. Solo porque algo funcionase en el pasado no podemos esperar que funcione en el presente o en el futuro.

Los líderes deben aprender del pasado, pero también, deben adaptarse y desarrollar nuevos enfoques para el futuro si quieren tener éxito.

B).- HUMANIZAR

Cualquier organización en el mundo puede existir sin tecnología pero no puede existir  sin las personas. Los CEOs de todo el mundo reconocen que las personas son y van a continuar siendo en el futuro el activo más valioso de cualquier organización. El reto de humanizar implica varias cosas:

2.- Liderar equipos caracterizados por su diversidad

En algún momento de nuestra vida profesional todos hemos formado parte de un equipo en el que todos tenían características similares, creían en las mismas cosas, poseían antecedentes muy parecidos y hacían el mismo tipo de trabajo, pero ha llegado el momento de intentar que los equipos dejen de ser tan homogéneos.

Un equipo en el que domine la diversidad no está solo compuesto por personas que no se parecen entre sí, sino por profesionales de distintas generaciones, culturas, procedencias académicas, religiones, orientaciones sexuales o localizaciones, por ejemplo. Liderar un equipo homogéneo es sencillo, el reto como líderes está en asegurarnos que creamos equipos con diversidad y en adaptar nuestros patrones mentales y competencias para poder liderar de forma eficaz estos equipos.

4.- Formar a los empleados para ajustar los conocimientos a las nuevas demandas y potenciar su desarrollo.

Nuevas tecnologías están surgiendo continuamente y permiten que aparezcan nuevas formas de trabajo hasta ahora desconocidas. El reto para los líderes del futuro no consiste solo en asegurarse de que los nuevos profesionales cuenten con las competencias adecuadas, sino también que los empleados ya existentes puedan optar a estos nuevos roles.

Hasta ahora se asumía que lo aprendido en las instituciones educativas sería suficiente en casi toda nuestra carrera profesional y la mayoría de las organizaciones no tienen ni idea de los trabajos, carreras, competencias o patrones mentales van a necesitar en su fuerza laboral del futuro por lo que no saben con qué criterios  contratar o formar a sus profesionales.

Amazon, por ejemplo,  ha puesto en marcha un programa “Upskilling 2025” con el que van a formar a 100.000 empleados ( un tercio de su plantilla) para adaptarse a trabajos más cualificados, lo que va a facilitar la movilidad de estos profesionales dentro de la compañía si deciden optar por otro rol.

6.- Atraer y retener el  talento

En la actualidad y en el futuro el mayor valor, como hemos mencionado, que tiene una organización son sus personas. Éstas son las que diseñan los productos y servicios, construyen relaciones con los clientes, imaginan y crean el futuro y lideran a las demás. Son las personas las que determinarán el éxito futuro de las organizaciones.

Cada año que pasa resulta más difícil para las compañías retener y atraer a los profesionales con más talento. Las organizaciones están, por ello, invirtiendo activamente en aspectos  como la experiencia del empleado para crear empresas más atractivas para trabajar. Las competencias necesarias están cambiando y muchos líderes están ya teniendo dificultades para cubrir roles existentes ya que los empleado cada vez tienen una mayor voz para manifestar qué es lo que les preocupa y desean y lo que esperan ver en sus organizaciones.

Actualmente el escenario ha cambiado y ya no se trata de que el candidato logre convencer a la organización  de que le contrate dando razones de por qué debe hacerlo, ahora las organizaciones deben convencer a las personas para conseguir que trabajen en ellas.

Un estudio de McKinsey Global Institute estimaba que las compañías en Europa y Norteamérica necesitarían 16 a 18 millones de profesionales con educación universitaria más de los que estaban disponibles en 2020.

7.- Determinar un propósito social para la organización, que vaya más allá del negocio para buscar hacer algún bien

Como individuos nos importa ser parte de una organización o hacer transacciones con una que se preocupe por algo más que los beneficios económicos. Queremos formar parte de organizaciones que se centren en conseguir un impacto positivo en  la sociedad, la comunidad y el mundo en general. Supone un reto porque no solo los líderes tienen que encargarse de este cambio sino que necesitan guiar y enseñar a los demás para este cambio de mentalidad, incluyendo a todos los agentes de interés.

Los líderes del futuro deben ser capaces de demostrar y articular cómo el trabajo que la organización está realizando está ayudando a que el mundo sea un lugar mejor y no solo alcanzar grandes retornos financieros y desempeño..

9.- Asegurarse de que la organización se mantiene “humana”

El conseguir que una organización sea más “humana” significa que los líderes deben considerar a los que trabajan con y para ellos como algo más que solo empleados o recursos, por tanto, como individuos que tienen familias y amigos, temores y factores de estrés, esperanzas y sueños, corazones y mentes, metas y aspiraciones y que sobre todo son seres humanos como ellos. En un mundo dominado por la tecnología con frecuencia perdemos de vista nuestra humanidad, por lo que el líder debe recordar que él es el faro guiando sus profesionales  hacia el futuro y hacia la seguridad, no hacia las rocas.

 

 

 

EL CINISMO Y LA DESPERSONALIZACIÓN , SEÑALES DE BURNOUT

 

Suzi McAlpine en su blog del pasado 9 de junio plantea que una persona que sufre de burnout normalmente va a mostrar una combinación de tres signos a las que llama las “señales rojas del burnout. Éstas son:

1.- Agotamiento crónico.

2.- Cinismo o despersonalización.

3.- Sentimiento de dificultades para el logro y eficacia profesional disminuida.

Conocer estas tres señales de aviso puede ayudar a que el burnout sea detectado antes de que sea dañino para el individuo y la organización.

Cuando una persona está experimentando burnout sus niveles de empatía caen radicalmente y se incrementa su distancia emocional, surgiendo el pesimismo, la irritabilidad y la desconfianza, infiltrando todos los aspectos de la vida profesional del trabajador. Puede manifestarse, también, como encono y amargura dirigida a los compañeros, clientes, pacientes o hacia la organización en su conjunto, llegando a ser destructiva para el que lo padece.

El cinismo y la despersonalización pueden tener implicaciones serias para aquellos que trabajan en “profesiones de ayuda” o en recursos humanos. Por ejemplo, los profesionales sanitarios, trabajadores sociales, profesores, bomberos, paramédicos y policía se encuentran en este grupo ya que el cuidado de los demás es fundamental en sus roles.

El cinismo tiene un gran impacto no solo en el que lo experimenta sino, también, en aquellos con los que interactúa. Por ejemplo un profesor con un grado elevado de cinismo conectará menos y peor con los estudiantes a los que enseña o en el caso de los sanitarios se ha visto que puede comprometer la seguridad del paciente y disminuir la satisfacción de éste.

En el entorno laboral actúa como un  virus contagioso y peligroso que se extiende por los equipos y organizaciones, disminuyendo y agudizando el problema de la falta de compromiso de los profesionales. El resentimiento y el cinismo son dos caras de la misma moneda y las personas que padecen burnout refieren que el resentimiento es con frecuencia un visitante sorprendente y no bien recibido que acompaña al cinismo.

La autora recomienda plantear las siguientes preguntas para identificar el cinismo y despersonalización que suele acompañar al burnout:

a).- ¿Has desarrollado una actitud negativa hacia el trabajo, los compañeros o clientes/pacientes que no tenías con anterioridad?

b).- ¿Estás percibiendo un desinterés por el trabajo y por sus problemas y retos asociados?

c).- ¿Con frecuencia te sientes desilusionado con tu trabajo?

d).- ¿Te has vuelto cínico o muy crítico en el trabajo?

e).- ¿Estás experimentando un sentimiento de falta de reconocimiento o de recompensa por el trabajo bien hecho recientemente?

f).- ¿Te iritas, enfadas más rápidamente o tienes menos paciencia con tus compañeros de trabajo que antes? ¿Reaccionas de forma exagerada ante pequeñas molestias o contratiempos?

g).- ¿Buscas excusas para faltar al trabajo de forma regular o te sientes enfermo para no acudir al mismo, siendo un comportamiento nuevo para ti?

h).- ¿Evitas actos sociales, especialmente los relacionados con el trabajo, cuando antes te ilusionaba asistir?

i).- ¿Tienes menos paciencia, empatía y entusiasmo que lo normal?

j).- ¿Otras personas han comentado que no tienes cuidado en tus relaciones con los clientes, pacientes, compañeros?

k).- ¿En general, te sientes frustrado por tu trabajo?

l).- ¿Has perdido entusiasmo e interés por tu trabajo?

Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa en todos lo casos o en la mayoría puede ser una señal de que estamos experimentando burnout.

 

LA PSICOLOGÍA DEL CONFLICTO POSITIVO

 

Adam Grant en “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que una de las mayores mundiales sobre  el conflicto en las organizaciones es la psicóloga australiana Karen  Jehn que mantiene que además de los conflictos que podemos considerar como de relaciones que se caracterizan por los choques personales, emocionales y cargados no solo de fricción sino también de animosidad, existen otros tipo de conflictos que llama de tareas y que serían los enfrentamientos debidos a ideas y opiniones. Este último tipo de conflictos se presenta, por ejemplo, cuando debatimos a quién contratar, qué restaurante elegir para cenar o cuál va a ser el nombre de nuestro hijo.

La cuestión que surge es si los dos tipos de conflictos tienen consecuencias distintas. Grant encuestó a cientos de equipos en Silicon Valley sobre el conflicto en numerosas ocasiones durante los primeros seis meses de que trabajasen juntos y aunque discutiesen constantemente había un punto en el que estaban de acuerdo: el tipo de conflicto que estaban teniendo. Al finalizar los proyectos que les unían el autor pidió a los jefes que evaluasen la efectividad de  cada equipo.

Los equipos con peores resultados fueron los que comenzaron con más conflictos de relación que de tarea. Empezaron con sus feudos personales muy pronto y se sentían tan cómodos detestándose unos a otros que no tenían ganas ni de cuestionarse ni de retarse. A muchos equipos les costó muchos meses avanzar  e intentar superar los conflictos de relación y cuando por fin llegaban a debatir las cuestiones clave con frecuencia era demasiado tarde para repensar su camino.

Por el contrario los equipos que obtuvieron un alto desempeño comenzaron con un nivel bajo de conflictos de relación y lo mantuvieron así durante el tiempo que trabajaron juntos. Tuvieron conflictos de tarea al principio ya que no les importó que aflorasen perspectivas diferentes y que podían entrar en competencia. Al resolver algunas de sus diferencias de opinión pudieron ser capaces de alinearse en una dirección y seguir con su trabajo hasta que surgían nuevas cuestiones que debatir.

Un meta- análisis de más de cien estudios que examinaban los tipos de conflictos en más de 8000 equipos muestra que generalmente los conflictos de relación son malos para el desempeño. Pero que algunos de los de tarea son beneficiosos ya que se han vinculado a una mayor creatividad y a mejores elecciones. Uno de los equipos investigadores concluyó que la ausencia de conflictos no supone armonía sino apatía.

Los conflictos de relaciones son destructivos, en parte, porque interfieren en el camino de repensar. Cuando un desacuerdo se trona personal y emocional nos convertimos en fariseos predicadores de nuestras propias ideas, en rencorosos  y  vengativos fiscales de la otra parte y en políticos de una sola opinión que desprecian las opiniones que proceden de la otra parte.  

El conflicto de tareas puede ser constructivo cuando trae consigo diversidad de pensamientos, evitando que quedemos atrapados en los círculos de exceso de confianza. Nos puede ayudar a mantenernos humildes, a hacer que afloren las dudas y sentir curiosidad por lo que podemos estar perdiéndonos. Todo esto nos puede llevar a repensar y acercarnos más a la verdad sin dañar nuestras relaciones.

Aunque el desacuerdo productivo es una habilidad crítica en nuestras vidas muchas personas no la han desarrollado. El problema comienza pronto ya que los padres, por ejemplo, tienden a discutir fuera de la vista de sus hijos temiendo que el conflicto pueda generar ansiedad en éstos o pueda de alguna forma ocasionar un daño en su carácter. Pero las investigaciones sobre el tema muestran que la frecuencia de las discusiones de los padres no tienen ninguna influencia en el desarrollo social, académico o emocional de los hijos. Lo que si importa es la forma en que discuten: si lo hacen con respeto o no y no la frecuencia. Los niños cuyos padres discuten de forma constructiva se sienten más emocionalmente seguros en la escuela elemental y con los años llegan a demostrar más colaboración y compasión hacia sus compañeros de clase.

Frecuentemente nuestro primer impulso consiste en intentar evitar hasta los conflictos más triviales. Las personas desagradables tienden a ser más críticas, escépticas yd desafiantes y suelen elegir profesiones como abogados o ingenieros. No solo se sienten cómodas en los conflictos sino que sienten que les dan energía y si son muy desagradables se sentirán más felices manteniendo discusiones que conversaciones amistosas, por lo que suelen  ser etiquetadas como gruñonas y cascarrabias que eliminan la alegría en cualquier reunión.

Las personas agradables crean redes de apoyo ya que les gusta animar a los demás. Pero, repensar necesita un tipo diferente de red. Una que esté formada por un grupo de personas en las que confiemos que cuestionen  nuestras opiniones y pongan de manifiesto nuestros puntos ciegos y nos ayudan a superar nuestras debilidades. Su rol consiste en activar el ciclo de repensar empujándonos a ser humildes en relación con nuestros conocimientos y experiencia, a cuestionarnos nuestro conocimiento y a mostrar curiosidad por nuevas perspectivas. Los miembros ideales de este tipo de grupo no pueden ser muy agradables ya que no deben tener miedo a plantearse la forma en que las cosas se han hecho siempre y a demandar que cada uno sea responsable de volver a pensar y replantear las cosas.

Lidiar con personas desagradables no siempre es fácil, ayuda el que existan ciertas condiciones. Por ejemplo estudios realizados en compañías de extracción de petróleo y tecnológicas sugieren que la insatisfacción promueve la creatividad solo si las personas se sienten comprometidas y apoyadas y que los inadaptados pueden aportar valor si han establecido fuertes lazos con sus compañeros de trabajo.

Muchos líderes tienden a protegerse  del conflicto de tarea y al ir ganando poder van desconfiando más de los que son críticos con sus políticas y confiando más en los halagadores. Se convierten en políticos rodeados de agradables “pelotas” y siendo cada vez más susceptibles a la seducción de los sicofantes. Se mantienen fieles a sus planes estratégicos ya existentes en lugar de modificar el rumbo, si es necesario, lo que les conduce al fracaso.

Aprendemos más de aquellas personas que cuestionan nuestros procesos que de aquellas que afirman nuestras conclusiones. Los líderes fuertes se comprometen con sus críticos y se hacen más fuertes. Los líderes más débiles silencian a sus críticos y se vuelven aún más débiles. Esta reacción no se limita solo a las personas con poder ya que aunque estemos de acuerdo con los principios en la práctica con frecuencia no somos capaces de valorar la importancia de contar con una red que nos cuestione.

En un experimento se comprobó que cuando las personas eran criticadas en lugar de ensalzadas por un compañero, pedían con una frecuencia 4 veces mayor que se les cambiase de compañero. En un amplio rango de entornos laborales cuando los trabajadores reciben un feedback duro por parte de sus compañeros su respuesta más frecuente era evitar  mantener contacto con ellos o dejar de verles si era posible, borrándoles de sus redes, con el resultado que su desempeño sufría en el año siguiente.

Algunas organizaciones contrarrestan estas tendencias introduciendo redes de cuestionamiento en sus culturas. Por ejemplo, de vez en cuando, el Pentágono y la Casa Blanca utilizan lo que llaman “comités de asesinos” para suscitar conflictos de tareas que analicen y echen abajo, si es necesario, planes y candidatos.

Debatir perspectivas rivales conlleva riesgos que deben ser gestionados, como por ejemplo, que las voces con más influencia o poder ahoguen las de aquellos que se puedan sentir menos cómodos exponiendo sus ideas como los recién llegados, introvertidos o minorías. Es común que las personas que no poseen poder o estatus se refugien en el modo “político”, suprimiendo posibles opiniones diferentes para apoyar las de la persona con más poder. En ocasiones puede ser su única salida si aspiran a sobrevivir en la  organización.

Una buena discusión se caracteriza por que la tensión que genera es intelectual y no emocional. El tono es vigoroso y enérgico en lugar de combativo o agresivo. Hay que tener en cuenta que la simpatía busca la armonía social y no el consenso cognitivo y que se puede mostrar el desacuerdo sin ser desagradables. Cuando argumentamos algo no se tiene que interpretar como una muestra de falta de respeto, sino de que valoramos las opiniones de los demás ya que si no lo hiciésemos no nos molestaríamos en hablar.

Las personas simpáticas y agradables no siempre se mantienen alejadas de los conflictos. Están muy en armonía con las personas que les rodean y con frecuencia se adaptan a las normas que se están planteando en la reunión. Un experimento que lo demuestra es el realizado por Jennifer Chatman y Sigal Barsade que mostró que las personas agradables suelen ser mucho más acomodaticias que las desagradables siempre que se encontrasen en un equipo cooperativo. Cuando se les integraba en un equipo competitivo actuaban de la misma forma desagradable que sus compañeros de equipo desagradables.

Un problema importante que surge con el conflicto de tarea es que con frecuencia puede llegar a convertirse en uno de relación. Por ejemplo podemos comenzar por no estar de acuerdo en el aderezo de una comida y terminar gritando.

COMO UN CONFLICTO DE TAREA SE PUEDE CONVERTIR EN UNO DE RELACIÓN:
EN EL TRABAJO	EN EL COLEGIO	EN EL HOGAR
¿Recibiste mi e- mail?   No he tenido tiempo de leerlo ( pensando al mismo tiempo: te odio por mandarme otro correo más)	¿Cómo vamos a ir a la fiesta?   No  lo se, aunque yo siempre conduzco.   No tienes que contestarme de esa forma (pensando: bien, así voy sin ti)	¿Qué vamos a cenar?   Me da igual, elige tu (pensando: siempre tienes que decir eso)

 

Distintos experimentos muestran que si formulamos una disputa como un debate en lugar de un desacuerdo estamos mandando señales de que somos receptivos a considerar opiniones que disientan de las nuestras y a cambiar nuestra opinión, lo cual a su vez motiva a la otra parte a compartir más información con nosotros. Un desacuerdo se siente como personal y como algo potencialmente hostil, pero los debates suelen ser sobre ideas y no sobre emociones. Si comenzamos una disputa preguntando si podemos debatir estamos mandando el mensaje de que queremos pensar como un científico, no como un predicador o un fiscal y anima a la otra persona a pensar así también.

Cuando argumentamos debemos procurar hacerlo sobre el cómo ya que si lo hacemos sobre el por qué corremos el riesgo de terminar atrapados emocionalmente en nuestras posiciones, despreciando a la otra parte.

Cuando los científicos sociales preguntaban a las personas por qué se inclinaban por determinadas  políticas sobre los impuestos o  la asistencia sanitaria, por ejemplo, éstas con frecuencia se reafirmaban en sus convicciones. Si se les preguntaba cómo esas políticas podían funcionar en la práctica o cómo las explicarían a un experto se reactivaba el ciclo de repensar y eran capaces de percibir las lagunas en su conocimiento, dudaban de sus conclusiones y se mostraban menos radicales, sintiendo mayor curiosidad por conocer opciones alternativas.

Los psicólogos han encontrado que muchos de nosotros somos vulnerables ante una ilusión de “profundidad explicativa”. Si consideramos objetos cotidianos como una bicicleta, unos auriculares  o un piano podemos pensar que los conocemos bien pero ¿hasta qué punto realmente sabemos cómo funcionan? Si nos preguntan  cómo un auricular transmite el sonido a nuestros oídos es posible que seamos conscientes de que no sabemos mucho y nos abramos a nuevos conocimientos.

La ventaja del conflicto de tarea es que facilita el que nuestro pensamiento no quede atascado sino que avance ya que vemos al otro  como un propulsor y no un desbaratador de nuestras ideas.