CÓMO LOS VALORES PUEDEN INCREMENTAR NUESTRO BIENESTAR EN EL TRABAJO

 

Larae Quy en SmartBrief on Leadership del pasado 15 de febrero plantea que adoptar unos valores claramente definidos tiene un gran impacto, ya que son los fundamentos en los que basamos nuestros juicios sobre lo que es crítico en nuestra vida.

La forma en la que actuamos, cómo vivimos y trabajamos y nuestras relaciones con nosotros mismos y con los demás está regidas por los valores correctos. Los buenos valores son los principios fundamentales que nos proporcionan claridad de propósito, lo que alimenta el bienestar y nos da confianza porque vivimos una vida con sentido.

Algunas recomendaciones para que los valores adecuados puedan ayudar a incrementar nuestro bienestar son:

1.-  Querernos y cuidarnos. Thich Nhat Hahn en una ocasión dijo: “Hasta que seamos capaces de amarnos y cuidar de nosotros mismos, no podremos ser de mucha ayuda para los demás”. Desgraciadamente el cuidado de uno mismo y el narcisismo están unidos en la mente de las personas en la actualidad. La mayor parte de las personas creen que se conocen a sí mismas, cómo piensan, sienten  y hacia dónde van. Pero este suele ser un enfoque muy superficial porque el auto - cariño y auto - respeto requieren mucho esfuerzo. Cuando no estamos en contacto con quiénes somos y lo que  nos mueve, nuestro foco es superficial, nuestras raíces son triviales,, nuestras metas están excesivamente centradas en nosotros y nuestros valores son una pobre imitación de la forma en que otros viven.

Somos la persona más importante en nuestras vidas, lo que no es egoísmo sino supervivencia al nivel más básico. Debemos vencer nuestra aversión a dedicar tiempo a estar con nosotros mismos. Normalmente haremos cualquier cosa en lugar de estar con nosotros mismos por lo que la meditación nos resulta tan complicada, a la vez que importante.

Por tanto, debemos pasar tiempo en soledad para familiarizarnos con nuestro entorno interior, para que las capas empiecen a desaparecer, sin que nos alarmemos si la fealdad comienza a aflorar, porque el verdadero bienestar nos permite mirar honestamente a lo bueno, lo malo y lo feo. De esta forma podremos examinar las causas raíz de nuestros pensamientos y sentimientos y decidir cómo evitar las partes que nos hunden.

2.- Reconocer nuestros valores. Todos valoramos algo pero identificar nuestros valores no es muy sencillo porque requiere que examinemos en profundidad lo que gobierna nuestro comportamiento. Podemos pensar que valoramos un principio pero no lo hacemos si no lo incorporamos a la forma en que tratamos a los demás o a nosotros mismos.

Los valores pueden cambiar con el tiempo al cambiar nuestras circunstancias vitales. Debemos comprobar continuamente que estamos en contacto con nuestros valores guía. Aquellos que nos dan un sentido y nos aportan alegría. Si vemos que giran alrededor de las posesiones materiales o del poder que tenemos sobre los demás no tenemos los valores correctos.

Cuanto más conscientes seamos de nuestros valores y de su importancia más los pondremos en práctica y al hacerlo tendremos un mayor impacto en el bienestar de los demás y en el propio. Para hacerlo podemos reflexionar, por ejemplo, sobre la pasada semana e identificar: momentos en los que nos sentimos bien o mal por algo que hicimos o en los que admiramos o nos disgustó nuestro comportamiento o reacción, así como ocasiones en las que admiramos o nos desagradó la conducta de otra persona.

En resumen, se trata de identificar las cualidades ante las que respondemos y reflexionar sobre cómo impactan en nuestro bienestar.

3.- Ayudar a los profesionales a encontrar valor en su trabajo. Los empleados con talento y con buen desempeño tenderán a dejar la compañía si creen que ésta no respeta sus valores. Como líderes nuestro trabajo consiste en asegurarnos que lideramos con valores buenos y que sean conocidos en toda la organización. Puede ser que no todos los profesionales compartan nuestros valores o los de la organización, ya que numerosas generaciones con expectativas distintas conviven, pero si damos importancia a su bienestar estaremos mostrando respecto hacia lo que es importante para ellos, lo que contribuye a la retención y a elevar la moral de la plantilla.

En este sentido, Quy recomienda:

a).- Evitar que las métricas relacionadas con los resultados destaquen sobre otras medidas del desempeño.

b).- Buscar antiguos empleados que faciliten informes honestos sobre el entorno laboral para poner de manifiesto si el bienestar realmente importa o es solo de boquilla la preocupación.

c).- Ayudar a los profesionales a reflexionar en profundidad en las consecuencias de sus actos o de su inacción, creando un entorno en el que esas discusiones sean bienvenidas y apoyadas por lo líderes.

EL VASO MEDIO LLENO O MEDIO VACÍO EN LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN

 

Ayelet Fishbach en “Get it done. Surprising lessons from the science of motivation”, plantea, como hemos visto en unaentrada anterior, que el progreso es importante  para mantener la motivación y su monitorización es, por tanto, fundamental.

Distintas escuelas que estudian la ciencia de la motivación ofrecen distintas respuestas ante la pregunta de cómo hacerlo. Podemos pensar en estas soluciones en términos de la pregunta: “Está el vaso medio lleno o medio vacío? Normalmente considerar que un vaso está medio lleno señala optimismo y medio vacío pesimismo. Pero en la ciencia de la motivación tiene un significado ligeramente distinto. Algunos estudios sugieren que hacer el seguimiento de lo que ya hemos conseguido (el vaso medio lleno) nos ayudará a mantener la motivación porque el progreso aumentará la motivación porque la falta de progreso, también, puede incrementar la motivación. Por tanto, algunas veces el progreso actúa como factor motivador y en otras ocasiones la falta de progreso es lo que motiva. Depende de la persona y de las circunstancias.

Dos posibilidades destacan si analizamos las dinámicas que seguimos los humanos cuando perseguimos una meta:

a).- “El compromiso promueve la consistencia”. Consiste en que cuando nos sentimos comprometidos con nuestras metas cualquier acción que realicemos  para intentar alcanzarla incrementa nuestro compromiso y refuerza la ejecución de acciones similares. Por ejemplo, siguiendo esta dinámica después de escoger una entrada sana en un menú, tenderemos a seleccionar también un postre sano o decidiremos no tomar postre. Por otro lado si fallamos a la hora de perseguir una meta lo interpretamos como una falta de compromiso y nuestra motivación se resiente negativamente.

b).- “El progreso fomenta el equilibrio”. En esta dinámica la motivación para perseguir una meta surge de la falta de progreso. Cuando todavía no hemos progresado mucho nos sentimos motivados para seguir intentándolo. Pero si miramos hacia atrás y vemos que hemos progresado mucho sentimos que podemos relajarnos. Equilibramos el progreso hacia la meta dedicándonos a algo que hemos descuidado o decidiendo tomar un descanso. Por ejemplo, después de elegir una entrada sana podemos decidir equilibrar la comida con un postre decadente. En esta dinámica con frecuencia volvemos a sentirnos motivados después de haber fallado.

Estas dos dinámicas de motivación hacia la meta nos dicen que cuando el progreso (acciones completadas) incrementa nuestra motivación lo hace de forma muy distinta a cuando la ausencia de progreso ( acciones que faltan) nos motiva. Las acciones completadas incrementan nuestra motivación porque nos indican que estamos comprometidos con la meta, mientras las acciones ausentes lo hacen indicándonos que debemos hacer algún progreso.

Estas dinámicas influyen, también, en nuestra ambición, considerada como nuestro nivel de aspiración. Si consideramos la frase ascender por el escalafón en el entorno laboral interpretamos que las personas que ascienden rápidamente son ambiciosas y las que se atascan en un escalón no lo son. Las acciones de las personas con frecuencia siguen un escalafón en la que cada meta se puede considerar  como un paso ascendente hacia una meta más retadora. Nuestra ambición varias en función de las metas, pues nos importan más unas que otras. Podemos, por ejemplo, aspirar a avanzar en nuestra carrera, pero pocos deseos de avanzar como jugador de tenis.

Algunas vías hacia una meta están más estructuradas que otras, como es el caso del ascenso en la carrera militar y otras menos como cuando aspiramos a profundizar en nuestras técnicas de yoga. Pero, más allá de lo mucho que nos importe una meta y cómo est´´a estructurado el camino hacia ella, va a ser la forma en la que monitorizamos nuestras acciones y nuestra dinámica de motivación hacia la meta lo que va a influir en nuestro nivel de aspiración.

Prestar atención al progreso que hemos alcanzado hace que valoremos más nuestra posición actual, que estemos más satisfechos con el lugar en el que estamos y con menos deseos de cambiar que si consideramos lo que nos queda por delante. Por el contrario, prestar atención a lo que no hemos alcanzado todavía nos estimulará más a introducir cambios para ir hacia delante, tanto para abandonar como para seguir el ascenso hacia  la meta.

Las personas que son intrínsecamente más ambiciosas y aspira a subir por el escalafón tienden espontáneamente a dirigir su atención hacia las acciones que faltan. Si preguntamos a alguien por su progreso en el trabajo y contesta en términos de acciones pendientes , podremos pensar que está preparándose para moverse hacia el siguiente nivel, diciendo, por ejemplo, “tengo tres proyectos más que completar en este trimestre”. En este caso podremos asumir que tiene un alto nivel de aspiración porque está pensando en lo que tiene  que hacer una vez completada la tarea actual. Pero si informamos de nuestro progreso en términos de acciones completadas, diciendo, por ejemplo: “ ya he finalizado dos proyectos en este trimestre”, asumiremos que la persona se siente comprometida con su nivel actual y que tiene un bajo deseo de moverse hacia arriba. Al estar pensando en su progreso en términos de lo que ya ha completado, en lugar de lo que queda por hace, puedo inferir que se encuentra cómoda en dónde está y no tiene deseos de cambio.

La elección de centrarnos en acciones completadas o en las pendientes debe depender de la situación. El énfasis debe estar en cuándo usar cada estrategia y no en si una es mejor que otra.

Por tanto, cuando queramos decidir qué dinámica de motivación hacia la meta funcionará mejor para nosotros debemos examinar nuestro compromiso actual. Si ya nos sentimos firmemente comprometidos con la meta las acciones ya completadas no van a cambiar esta situación. Centrarnos en el progreso ya realizado puede hasta hacer que sintamos que ya hemos hecho suficiente y nos anime a hacer un descanso. Similarmente si sentimos incertidumbre ante nuestro compromiso y estamos reflexionando sobre el sentido de hacer algo, las acciones pendientes no nos van a motivar para seguir adelante. Centrarnos en la falta de progreso puede hasta ser una señal de falta de compromiso  que puede terminar favoreciendo el abandono de la lucha por la meta.

Si consideramos nuestro trabajo, por ejemplo, si estamos muy seguros de nuestro compromiso con él, lo amamos o lo odiamos, completar las tareas del mismo no va a afectar nuestro compromiso. Mientras otros profesionales se pueden sentir más comprometidos al ir logrando más, nosotros interpretamos las actividades completadas como una señal de progreso y, una vez que sentimos que ya hemos hecho suficiente, podemos relajar nuestros esfuerzos e irnos pronto a casa. Alternativamente si no estamos seguros de nuestro compromiso con el trabajo, tal vez pensando si éste es el adecuado para nosotros, tener mucho trabajo pendiente que se va acumulando más rápidamente de lo que anticipábamos, no va a motivarnos a trabajar más duro o a inspirarnos para procurar ascender en la organización. Mientras otros compañeros se esfuerzan más y trabajan más duro cuando van retrasados, nosotros interpretamos nuestro lento progreso como una señal de que no estamos hechos para ese trabajo y podemos pensar en dejarlo y buscar otro más adecuado.

La dinámica de motivación hacia la meta que seguimos las personas puede, pues, depender de la “representación” de sus acciones, al interpretar sus acciones como señales de su  compromiso o de su progreso.

Para las personas que adoptan una “representación de compromiso” sus acciones disciernen su compromiso. Por ejemplo pueden preguntar:”¿Mi comportamiento sugiere que me preocupo por esta meta?”. Evalúan su confianza en el éxito así como su atracción personal hacia la meta basándose en lo que han conseguido. Por el contrario las personas que adoptan una “representación de progreso” miran a sus acciones para discernir su progreso y pueden preguntar: “¿Mi comportamiento indica que he hecho el progreso suficiente?”.

Estas representaciones tienen consecuencias directas sobre la motivación. Después de tener éxito las personas que adoptan una representación de compromiso tienden a seleccionar acciones consistentes que ayudan a su meta. Si no la han alcanzado se sienten menos motivados. Estas personas están, pues, más motivadas por el vaso medio lleno. Son los profesionales para los cuales los éxitos estimulan la motivación en el trabajo.

Por el contrario, las personas que adoptan una representación de progreso tienden a equilibrar su éxito relajando sus esfuerzos. Cuando han acumulado logros concluyen que ya han hecho suficientes progresos y que por tanto existen buenas razones para descansar o ir más despacio. Pero, después de la inacción, incrementan su esfuerzo para ponerse al día. Estas personas se sienten, pues, motivadas por el vaso medio lleno. Son los profesionales para los que tener éxito en el trabajo justifica tomarse las cosas con más calma.

Estas categorías no son rígidas y adoptar una de ellas en un contexto no implica que nuestra motivación va a ser siempre igual. Por ejemplo, en el caso de muchas metas podemos comenzar por evaluar nuestro compromiso y con el tiempo y experiencia, podemos pasar a monitorizar el progreso.  Es el caso de cuando abrimos una cuenta de ahorro: podemos comenzar por evaluar nuestro compromiso, pensando si el alcanzar nuestras metas de ahorro es posible. Pero cuando llevamos ya un tiempo incrementando nuestra cuenta de ahorro tendremos más seguridad de que ahorrar es posible y pasaremos a monitorizar nuestro progreso.

Otro factor que influye en nuestra motivación es la importancia que tenga para nosotros alcanzar esa meta. Por ejemplo, la mayor parte de las personas se sienten más comprometidas con ahorrar para su jubilación que para sus próximas vacaciones. Por tanto, cuando consideran los ahorros para la jubilación que aún no tienen tienden a incrementar sus aportaciones mensuales más que cuando consideran cuánto han ahorrado ya. Pero cuando ahorran para las vacaciones están más motivados para continuar ahorrando si piensan en los fondos que ya tienen reservados para las vacaciones.

Para determinar si nos motiva el vaso medio lleno o medio vacío debemos considerar tanto el contexto y la importancia de nuestra meta y habrá ocasiones en las que necesitaremos pensar que le vaso está medio lleno y otras medio vacío. Para monitorizar nuestro progreso eficazmente debemos pasar de forma flexible y estratégica de mirar hacia atrás a mirar hacia delante. Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿Estoy equilibrando mis esfuerzos ante una meta determinada, trabajando duro si veo que me estoy quedando atrás?

2.-¿Estoy seguro de mi compromiso con la meta? Si no lo estamos podemos mantener nuestra motivación mirando al vaso medio lleno.

¿Qué es lo que ya he conseguido? Si estamos comprometidos con una meta el vaso medio vacío nos ayudará a seguir adelante, al preguntarnos qué es lo que nos queda por hacer.

3.- ¿Qué experiencia tenemos en relación con la meta? Si somos novatos mirar el vaso mientras se llena y si somos expertos controlar el vaso cuando empieza a vaciarse.

CÓMO CONTAR HISTORIAS NOS HACE MEJORES LÍDERES

 

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 31 de enero plantea que contar historias (storytelling) no debe ser algo exclusivo del mundo del espectáculo. Aunque los ejecutivos, con frecuencia carecen de la habilidad para contar buenas historias, los que son inteligentes saben que las historias son el arma secreta más importante de sus herramientas de comunicación. Utilizan anécdotas para llevar a las personas en un viaje en el que diseñan hábilmente su visión y alinean a los equipos en él. Cuando se hace de forma correcta storytelling es un habilidad que consigue transformar la forma en la que las personas se comunican y conectan entre sí.

Las historias ayudan a que los demás vean y sientan las cosas desde diferentes perspectivas y facilitan el contexto, el significado y las oportunidades para fortalecer las relaciones. Las historias pueden, también, evocar asociaciones emocionales y remover la imaginación, transportando a la audiencia e impulsando a descubrir nuevos aspectos sobre sus propias vidas.

Tanto en política como en el mundo de los negocios los expertos en contar historias han conseguido realizar grandes gestas. Por ejemplo, Nelson Mandela, maestro de storytelling, utilizó sus vivencias personales para resolver problemas aparentemente sin solución y para transformar una nación como Sudáfrica dominada por el apartheid en un país arco iris.

Los contadores de historias destacados como Mandela son capaces de encender la imaginación de su audiencia y  son conscientes de que los datos y números pueden alienar a las personas, mientras que las historias estimulantes les absorben, ya que las historias tienen la capacidad de deleitar, encantar, conmover, recordar, inspirar, motivar y desafiar al oyente.

Las personas escuchan a las historias que captan su atención y son capaces de recordar los mensajes centrales aunque no recuerden los detalles. Las grandes historias ayudan a los que las oyen a recordar ideas y conceptos de formas que una presentación en Power Point nunca va a conseguir.

Cuando escuchamos una historia las neuronas en nuestro cerebro se iluminan de la misma forma que las del orador, proceso que se denomina acoplamiento neuronal. Cuando alguien describe sus experiencias emocionales en una historia, las neuronas espejo en la mente de los oyentes se activan y sus ondas neuronales se sincronizan con las del que cuenta la historia. Las historias permiten que los oyentes se imaginen a sí mismos en la misma situación que  el narrador de la historia, conectando a las personas en un nivel humano que no puede ser alcanzado con los argumentos  lógicos o los datos.

Cuando escuchamos una historia particularmente interesante nuestro cerebro libera oxitocina lo que ayuda a crear lazos emocionales con los personajes de la historia sin necesidad de que exista un contacto directo o físico. La conexión emocional también desencadena el pensamiento asociativo por el cual los oyentes ligan los temas de la narrativa con sus propias historias.

Carl Jung mantenía que todos los humanos compartimos un inconsciente colectivo o conceptos mentales universales que influyen en la forma en la que interactuamos con el mundo. De igual modo, nuestras historias vitales comparten temas comunes tales como el ciclo de la vida, la pérdida de la inocencia, el poder del amor, el triunfo sobre la adversidad, la lucha entre el bien y el mal y la búsqueda del poder, de la libertad, de la verdad y de la justicia. Cada historia vital puede ser considerada como el “viaje de un héroe”, que incorpora aventuras, retos, auto realización y transformación.

Estas historias universales no son solo leyendas, mitos o fábulas. Demuestran cómo aceptamos el significado y propósito de nuestras vidas y cómo afrontamos la ansiedad, desilusión, éxito, frustración y tragedia. Al mismo tiempo estas historias aportan un elemento de esperanza, que suele ser el momento “eureka” en el que el héroe es consciente de cómo puede resolver su problema. Los líderes pueden utilizar estas experiencias compartidas para conectar con sus audiencias.

De Vries recomienda para contar mejores historias:

1.- Procurar ser honestos. Storytelling es especialmente útil si estamos preparados para desvelar nuestros fracasos y éxitos, esperanzas para el futuro y miedos profundos. Intercalando nuestras fortalezas, vulnerabilidades y sueños en nuestras anécdotas acortaremos el espacio entre nosotros y nuestro equipo y ayudaremos a fomentar el entendimiento mutuo y la empatía.

2.- Recordar que contar historias es un proceso interactivo y que no interviene solo del narrador. Debemos considerar el efecto que la historia va a tener en la audiencia y cómo va ésta a interpretarla teniendo en cuenta los retos a los que se enfrenta.

3.- Apelar a las emociones. Contar historias que afecten a las personas a un nivel emocional conectando con sus deseos, miedos y frustraciones. Queremos que la audiencia reconozca fragmentos de sí mismos y de sus propias historias vitales en las historias.

4.- Embarcar en el “viaje de un héroe”. Transportar a la audiencia a un mundo de exploración y aventura. Llevar a los oyentes a un viaje de un héroe vagamente familiar les ayudará a que afloren seguramente fuertes reacciones ales inconscientes.

5.- Encender una luz. Ayudar a la audiencia a identificar y comprender los retos a los que se enfrentan por medio de historias que les animen a reflexionar sobre sus propios dilemas y sobre las razones de sus acciones en determinadas situaciones. Formular las historias de manera que ofrezcan momentos de aprendizaje y soluciones reflexivas.

6.- Ser un ejemplo. Compartir historias dolorosas o secretos puede suponer una limpieza emocional y una catarsis tanto para el que cuenta la historia como para los oyentes. Detallar cómo superamos un problema personal puede animar a los demás a tomar pasos similares, mientras que las historias profundamente personales nos humanizan, empoderan y pueden ayudar a la curación, en caso necesario.

Las historias son los bloques de construcción de la empatía y la compasión y una forma de llegar al corazón de quienes somos. Fomentan sentimientos de comunidad e interdependencia y ayudan a las personas a sentir que tienen más control y están menos solas ante los desafíos que les esperan. Los líderes que cuentan historias atractivas y conmovedoras pueden hacer que una audiencia pase de la apatía a la empatía y posteriormente a la acción.

 

 

DISEÑANDO UNA PROPOSICIÓN DE VALOR PARA EL PROFESIONAL

 

Mark Mortensen y Amy C.Edmonson, en la edición de enero –febrero de Harvard Business Review , plantean que un mercado laboral muy competitivo y el fenómeno del “gran abandono” del trabajo han hecho que atraer y retener talento sea un desafío para las organizaciones. Para afrontarlo en muchos casos están recurriendo a una estrategia básica: Preguntar a los profesionales lo que desean e intentar concedérselo,

Esta respuesta, que parece tentadoramente sencilla, puede convertirse en una trampa. Tiende a centrar las discusiones en los aspectos materiales de los trabajos que son más importantes en las mentes de los empleados y candidatos en el momento. En el pasado, lo principal era con frecuencia la retribución económica, pero recientemente está siendo la flexibilidad, fundamentalmente en relación con el trabajo híbrido y en remoto. Y, mientras las ofertas materiales son las más sencillas de ofrecer (por ejemplo, podemos decidir dar una bonificación de un día para otro) y son apreciadas inmediatamente, resultan fáciles de imitar para los competidores y su impacto en la retención del profesional es el menos duradero.

Existe un enfoque más adecuado, uno que mejora la contratación y retención y que desvía el foco tanto de los líderes como de los profesionales de lo que quieren en un determinado momento a lo que necesitan para construir un futuro sostenible y próspero para el futuro de la organización y para ellos mismos. Consiste en diseñar e implementar  una PROPUESTA DE VALOR PARA EL EMPLEADO compuesta por cuatro factores interrelacionados. Éstos son:

1.- OFERTAS MATERIALES

Incluyen la compensación económica, el espacio físico en la oficina, la localización del trabajo, ayudas para el desplazamiento, equipamiento informático, flexibilidad, horario y gratificaciones.

2.- OPORTUNIDADES DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO

Comprende todas las formas en las que una organización puede ayudar a un profesional a adquirir nuevas habilidades para poder ser más valioso e el mercado laboral, por ejemplo asignando nuevos roles, facilitando las rotaciones en distintos puestos de trabajo, ofreciendo formación y promociones.

3.- CONEXIONES E INTEGRACIÓN EN UNA COMUNIDAD

Éstos son beneficios que surgen de ser parte de un grupo grande. Incluyen ser apreciado y valorado por quienes somos, un sentimiento de responsabilidad mutua y la posibilidad de mantener relaciones sociales. Su fundamento es una cultura que permita a las personas expresarse con sinceridad y que genere un sentimiento de pertenencia.

4.- SENTIDO Y PROPÓSITO

Configuran las razones para la existencia de la organización. Deben alinearse con los deseos de los profesionales de mejorar la sociedad a nivel local y global. Son la respuesta a la pregunta clave de por qué los empleados realizan el trabajo que hacen.

Estos factores varían según la forma en la que los profesionales los experimentan:

a)- Primero pueden influir a largo o a corto plazo. Las ofertas materiales y los contactos y relaciones se experimentan a corto plazo ( mientras las conexiones e integración en una comunidad pueden necesitar mucho tiempo para crearse, se experimentan en el presente y los empleados se sienten motivados por las relaciones y cultura con las que se encuentran en el momento presente). El crecimiento y el desarrollo junto al sentido y propósito se experimentan a largo plazo.

b).- Los factores pueden ser individuales o colectivos. Las ofertas materiales y las oportunidades de crecimiento y desarrollo se ofrecen a las personas a nivel individual, mientras las relaciones, pertenencia a una cultura o comunidad y significado y propósito se experimentan a nivel colectivo.

Los líderes deben abordar estos factores de forma holística para asegurar de que el foco en uno de ellos no mine a otro. Por ejemplo, aunque una de las demandas más frecuentes actualmente de los profesionales es la posibilidad de trabajar en remoto, el hacerlo puede perjudicar las posibilidades de relación. En este sentido una encuesta realizada recientemente por Generation Lab a 544 estudiantes universitarios y recién graduados preguntando qué es lo que más echarían de menos al trabajar en remoto mostró que un 74% lamentaría perder o disminuir las relaciones entre compañeros y un 41% las posibilidades de mentoring.

Otros estudios destacan los riesgos de centrarse excesivamente en las ofertas materiales. Por ejemplo investigadores de  Microsoft y de la Universidad de California que analizaron los correos, calendarios, mensajes instantáneos, vídeo y audio llamadas y horas trabajadas de 61182 trabajadores de Microsoft durante la primera mitad de 2020 encontraron que el trabajo en remoto redujo la colaboración y las relaciones se concentraron en silos, reduciéndose la sensación de bienestar de los profesionales ya que las relaciones interpersonales son fundamentales para éste. 

El enfoque de los cuatro factores debe ser, pues,  sistémico. En muchas organizaciones se gestionan de forma independiente y, por ejemplo, recursos humanos se ocupa del crecimiento y desarrollo mientras la alta dirección es la propietaria del propósito. En otros casos las compañías tienden a abordar los factores de forma secuencial, centrándose en ofrecer retribuciones competitivas para captar a nuevos profesionales y destacando las oportunidades de desarrollo para retener a los trabajadores existentes. Este enfoque ignora cómo los cambios en un factor pueden afectar a los demás.

Aunque los  efectos sistémicos son fáciles de apreciar intuitivamente la mayor parte de las organizaciones los ignoran en la práctica. Por ejemplo emplean muchas horas y dinero en consultorías en benchmarking de compensaciones, pero rara vez analizan lo que sus empleados opinan sobre sus compensaciones, particularmente en el contexto del propósito, oportunidades de progreso y de relación.

Los líderes deben seguir tres pasos para introducir un enfoque sistémico en la atracción y retención de profesionales. Éstos son:

I.- VALORAR LO QUE LA ORGANIZACIÓN TIENE Y LO QUE LOS EMPLEADOS NECESITAN

Hay que comenzar entendiendo tanto los aspectos de oferta y demanda de la ecuación. Esto requiere recopilar información sobre lo que la organización está ofreciendo en la actualidad en relación con los cuatro factores, sobre cómo los profesionales lo están experimentando y sobre lo que éstos quieren. Los datos obtenidos a través de métodos de encuesta y entrevista pueden ser suficientes.

II.- CAMBIAR LA CONVERSACIÓN

Una vez que tenemos los datos sobre lo que la organización facilita y lo que los empleados necesitan hay que asegurarse de que los directivos y sus colaboradores están discutiendo la propuesta de valor para el empleado de forma integrada. Si nos mostramos explícitos sobre la forma en la que los factores se relacionan reduciremos los desacuerdos y las malas interpretaciones alrededor del “por qué “ que subyace a las decisiones clave. No hay que anunciar solo una política. Tenemos que explicar las razones por las que es importante para la organización ty cómo va a beneficiar a los empleados a corto y largo plazo.

Como con cualquier otro intento de cambiar patrones mentales y comportamientos la repetición y la consistencia resultan críticos. Por tanto, debemos comprobar que mantenemos conversaciones reflexivas y estructuradas sobre las relaciones entre los factores cuando estamos en procesos de:

a).- Reclutamiento y acogida. Durante las entrevistas no solo debemos preguntar a los candidatos qué es lo que buscan en la compañía, sino que hay que informarles de lo que la organización ofrece. Al determinar si las necesidades del potencial empleado están alineadas con las de la organización podemos reducir costosos errores en la contratación. Además, el discutir explícitamente las razones que subyacen a la propuesta de valor al empleado ayudará a diseñar ofertas que sean más atractivas que las de los competidores. Por ejemplo, en las sesiones de acogida de los nuevos empleados debemos evitar hablarles sobre la cultura de la organización y en su lugar mostrarles cómo la cultura apoya el desarrollo individual y a la misión de la organización.

b).- Gestión del desempeño. El sistema en este caso debe medir los cuatro factores. Se pueden construir las evaluaciones , tanto para los equipos, unidades de negocios o la compañía en su totalidad, sobre preguntas que animan a los profesionales a pensar de una forma amplia en su trabajo, tales como: ¿Cómo contribuye mi trabajo al propósito de la organización? ¿Qué estoy haciendo para construir relaciones, crear sentimiento de comunidad y mantener una actitud positiva y la energía en mi equipo? ¿Qué oportunidades de desarrollo estoy persiguiendo y cómo apoyo a otros en mi equipo en su aprendizaje? o ¿Qué estoy haciendo para asegurar resultados excelentes en mi trabajo y en el delos que trabajan conmigo?

b).- Establecimiento y ajuste de políticas. Al introducir o actualizar cualquier política hay que explicitar cómo afecta cada uno de los cuatro factores, para ayudar a que los profesionales piensen sobre sus efectos más generales y posibles ventajas que de otro modo pueden pasar inadvertidos.

3.- ACTUALIZAR CONTINUAMENTE

Las necesidades de los profesionales son dinámicas y deben ser reevaluadas de forma periódica. Recoger datos anualmente suele ser suficiente para la mayor parte de las organizaciones, salvo que estén experimentando algún evento significativo como una fusión o adquisición, en cuyo caso hay que hacerlo con mayor frecuencia.

Los autores recomiendan para acceder a una encuesta gratuita para ayudar a comprobar lo bien que la propuesta de valor de nuestra organización sirve a nuestras necesidades ir a Integratedevp.org

CÓMO TENER INFLUENCIA

 

Paul B. Thornton en SmartBrief on Leadership del pasado 3 de febrero plantea que no siempre es necesario tener autoridad formal o poder derivado de un puesto jerárquico para lograr que los demás hagan lo que queremos. En estas situaciones debemos influir en las personas para que adopten y apoyen nuestras ideas. Para ello es necesario contar con su confianza y respeto y tener credibilidad. Si alguno de estos rasgos está ausente la posibilidad de influir en los demás decrece.

El autor recomienda:

1.- Lo primero que tenemos que hacer es averiguar qué es lo que pasa en su mundo:

a).- Lo que están pensando, sus metas y prioridades, lo que les está funcionando, sus problemas y frustraciones.

b).- Lo que están sintiendo: cuáles son sus emociones positivas más potentes, si están animados, confiados y seguros, desanimados y cuáles son sus principales frustraciones y miedos.

Cuanto más conozcamos sobre las personas que sobre las que queremos tener influencia mejor podremos conectar con ellas.

2.- Diseñar nuestro mensaje de forma que puedan ver cómo nuestras ideas pueden ayudarles de forma específica. Para ello hay que apelar a:

a).- A su intelecto, presentando datos de forma lógica.

b).- Al corazón y, por tanto, a las emociones, , conectando con las necesidades de amistad, propósito, orden, seguridad y estatus.

c).- Las manos. Persuadir a las personas a través de la experiencia. Si es posible dar a las personas la oportunidad de probar nuestra idea, por ejemplo visitar una empresa para ver cómo funciona nuestra idea o probar un coche antes de comprarlo.

3.- Ayudar a las personas a llegar a sus propias conclusiones. Por ejemplo haciendo las siguientes preguntas: ¿Qué significan estos hechos o datos para ti?, ¿Cómo te sientes en relación a …?   o ¿Qué impacto ha tenido esta experiencia sobre ti?

4.- Plantar semillas. En algunos caso no vamos a convencer a las personas en nuestro primer intento, por lo que podemos comenzar “plantando semillas” y pedir a las personas que consideren cómo nuestras ideas pueden beneficiarles. También debemos encontrar las reticencias que tienen sobre lo que estamos proponiendo y qué cambios serían necesarios para ganar su apoyo.

5.- Asegurar su apoyo. Cerrar los acuerdos pidiendo el compromiso de los demás, diciendo, por ejemplo: ¿Vas a esponsorizar mi proyecto? o  ¿Vas a apoyar mi propuesta en la reunión de hoy?

6.- Avanzar. No insistir cuando la persona dice si. Agradecer su apoyo y revisar los pasos siguientes a dar: “¡Bien¡ estoy contento de que estés de acuerdo . Estos son los próximos pasos para hacerlo realidad”.

Si no podemos influir en los demás no podremos liderar. Siempre debemos ponernos en el lugar de las personas que queremos influir para entender su mundo y poder convencerles y mostrarles cómo nuestras ideas pueden ayudarles a triunfar.

LOS SEIS TIPOS DE "GENIOS" EN EL TRABAJO II

 

Patrick Lencioni,  en “The 6 types of working genius. A better way to understand your gifts, your frustrations, and your team”, que estamos comentando, plantea que cualquier esfuerzo colectivo implica y require la presencia de los seis “genios”. Si uno de ellos falta es mucho más fácil que se produzca el fracaso y la frustración. Cada tipo de “genio” ofrece algo que los demás “genios” necesitan y, a su vez, recibe algo de los otros “genios”. Analizando el flujo de cualquier tipo de esfuerzo laboral vemos cómo encajan:

1).- CUESTIONAMIENTO

La primera fase del trabajo necesita que alguien se plantee una pregunta clave, baraje la posibilidad de obtener mayor potencial, levante un bandera roja o simplemente especule sobre el estado de las cosas. Por ejemplo, a través de las siguientes preguntas: ¿Existe un modo mejor?, ¿Es ésta la mejor compañía que podemos llegar a ser?, ¿Está alguien pensando que existe algo incorrecto en la forma que nos relacionamos con nuestros clientes? o ¿Necesitamos un descanso?

2.- INVENCIÓN

El siguiente paso implica responder a la pregunta planteada en el cuestionamiento, creando una solución, proponiendo un plan o una nueva idea o un nuevo enfoque. Las preguntas que podemos hacer y los comentarios son, por ejemplo: “¡Tengo una idea’”, ¿Qué os parece este plan? o¿ Podemos ayudar a los clientes de esta forma?

3.- DISCERNIMIENTO

La tercera etapa se ocupa de responder y evaluar las ideas surgidas durante la invención. Implica la valoración de la propuesta, facilitar feedback sobre la solución o afinar el enfoque. Comentarios que pueden expresarse en esta fase son del tipo: “Mi instinto me dice que eso sería una gran idea”, “Tengo la sensación de que algo no funciona con esos valores” o “Creo que tenemos que perfilar la idea sobre el producto mejor antes de que esté preparada”.

4.- MOVILIZACIÓN

Una vez que el plan o solución se ha revisado y aprobado y se juzga que merece la pena, el siguiente paso consiste en que alguien movilice a las personas necesarias para implementarlo o inspire a los demás para que lo hagan suyo. Se pueden utilizar comentarios como, por ejemplo: “ ¡ Tenemos que escuchar esta idea¡” , “Trabajemos sobre estos valores” o “¿Quién está dispuesto a ayudarnos a que funcione el programa de atención al cliente?”

5.- FACILITACIÓN

Posteriormente, alguien tiene que responder a esa llamada a la acción, ponerse a disposición, acordar lo que tienen que hacerse para asentar la idea y avanzar, utilizando comentarios como: “Estoy a bordo para ayudar con esa idea”, “Incluirme para trabajar en esos valores” o “Me encantaría ayudar con los clientes, avisarme cuando me necesitéis”.

6.- TENACIDAD

Finalmente, alguien debe completar el proyecto, terminar el programa o superar los obstáculos para asegurar que le trabajo se realiza de acuerdo con las especificaciones establecidas, empleando comentarios como” Sigamos trabajando porque esta nueva idea no es una realidad todavía” o “De acuerdo, preparemos  el proyecto y cerremos los valores para poder mandarlo al comité directivo para su aprobación dentro del plazo fijado” .

Por tanto tenemos que por medio del cuestionamiento identificamos  la necesidad de cambio, a través de la invención creamos una solución, que se evalúa, refina y se propone una acción por el discernimiento, reuniendo personas para la acción por la movilización, ofreciendo ayuda a través de la facilitación y finalizando el proyecto con la ayuda de la tenacidad. 

Existen algunas formas en las que un equipo puede ir llenando los vacíos que pueda tener en relación con los seis tipos de “genios”. Como, por ejemplo:

A).- Contratar a personas que posean el “genio” que falta. No siempre es posible o práctico.

b).- “Pedir prestado” a alguien dentro de la organización, invitando a un profesional ajeno al equipo que posea el “genio” ausente a que esté presente en reuniones importantes, por ejemplo.

Lencioni ha observado que siempre que nos juntamos con otras personas para hacer un trabajo debemos entender y estar de acuerdo con el contexto de ese trabajo y con la naturaleza de las conversaciones que estamos manteniendo si queremos ser productivos y evitar confusiones innecesarias.  Identifica cuatro tipos de conversaciones de trabajo que se corresponden con diferentes clusters de “genios”:

1.- Brainstrorming

La menos frecuente implica hacer preguntas, ponderar oportunidades, sugerir ideas y evaluar si esas ideas pueden funcionar o no. En ella intervienen los tres primeros “genios”: los del cuestionamiento, la invención y el discernimiento. Cuando todos los participantes entienden que éstos son los que se tienen que ver implicados, se mantendrán dentro de ellos y evitarán recurrir a otros que todavía no son relevantes. Cuando las personas acuden a sesiones de brainstorming e intentan que intervengan los “genios “ de la movilización, la facilitación y la tenacidad, con frecuencia se sienten frustrados y frustran a los demás al tratar de llevar las discusiones hacia la acción antes de que sea apropiado. Los profesionales cuyos “genios” están en estos tres últimos con frecuencia se sienten impacientes durante estas discusiones y se preguntan por qué los que poseen los tres primeros “genios” no toman una decisión de una vez y siguen adelante. En estas situaciones deben, de forma intencional, evitar llevar la conversación hacia sus áreas de confort y, si esto no funciona, evitar tomar parte en este tipo de conversaciones.

2.- Toma de decisiones

Otro tipo de conversaciones en el trabajo son las que tienen que ver con tomar una decisión relativa a una idea o propuesta. Estas discusiones se centran alrededor del discernimiento, pero también implican algún grado de invención (“vamos a finar la idea un poco”) y movilización (“Pensemos cómo podemos lograr que las personas se incorporen”). Durante estas sesiones es una buena idea evitar el cuestionamiento ya que el tiempo para ese tipo de conversación ya ha finalizado. Asimismo, es importante no caer en la tentación de comenzar la implementación, que implica la participación delos “genios “ de  la facilitación y la tenacidad ya que dichos “genios” pueden tentar a las personas a que opten por una decisión subóptima, simplemente para acelerar el cierre.

3.- Lanzamiento

El siguiente tipo de conversaciones de trabajo son las que intentan que las personas se emocionen con una decisión y se alisten a sus acciones iniciales. Se centra alrededor de los "genio“" de la movilización y facilitación, pero implica, también, al discernimiento ya que van a surgir preguntas por parte de las personas que están intentando comprender qué se están comprometiendo a hacer. Los “genios” del cuestionamiento y de la invención deben evitar su participación en estas discusiones, ya que le tiempo para sus intervenciones ya ha pasado. La tenacidad no está todavía totalmente implicada , pero debe estar presente porque organizar un nuevo proyecto sin la perspectiva de lo que será necesario terminar es garantía de confusión innecesaria en el camino.

4.- Seguimiento y solución de problemas

El tipo final de conversación que ocurre en el trabajo es la que se produce frecuentemente durante las reuniones de personal. Implica, por ejemplo, discusiones regulares sobre los progresos de una iniciativa, así como la identificación y resolución de cualquier obstáculo o problema que interfieran en el camino  hacia su término. Se centran alrededor de la movilización y la facilitación y, finalmente la tenacidad. Cuando los miembros del equipo tratan de ejercitar el cuestionamiento o la invención en esta parte del trabajo, generalmente van a crear caos y frustración. Hasta el discernimiento debe ser limitado al proceso de superar los obstáculos táctico, en lugar de a reevaluar la idea o propuesta original.

La clave radica en estar comprobando continuamente con los miembros del equipo el propósito de una discusión o reunión determinada y asegurar que los “genios” necesarios están presentes o representados en cada una de las sesiones. Por ejemplo, si todos tienen claro y están alineados con lo que se supone que deben estar haciendo , serán capaces de utilizar los “genios” apropiados y evitar que surjan “genios” que no son relevantes o útiles.

Los seis tipos de “genios” son, también, fundamentales para la salud de la organización por muchas razones:

a).- Un equipo de liderazgo no puede ser cohesivo si sus miembros no entienden y aprovechan los “genios” de cada uno de ellos. La diferencia entre un equipo de líderes que ajusta sus roles y trabajo basándose en los ¡genios” de sus miembros y uno que se apoya solo en el título del puesto y en expectativas genéricas es indescriptible.

b).- Cuando las personas en una organización conocen y son transparentes en relación con sus “genios” y áreas de frustraciones los líderes pueden hacer ajustes que faciliten las contribuciones de los empleados y al final del día éstos han incrementado su desempeño, en menos tiempo y con menos fricciones.

c).- Si las personas en una organización saben que sus “genios” están siendo utilizados correctamente y apreciados por sus líderes trabajarán con más pasión y entusiasmo y tenderán con mucha menos frecuencia a abandonar la misma en tiempos difíciles. También, van a comentar a otros de forma positiva su experiencia en la compañía, atrayendo nuevos profesionales y clientes.

d).- Finalmente, las actividades más importantes en cualquier organización, las reuniones, se van a transformar cuando las personas que participan en ellas conocen y entienden sus “genios” y frustraciones. Al identificar el tipo de conversación que están manteniendo saben cuándo y cómo intervenir para tomar mejores decisiones.

 

CÓMO GESTIONAR LOS COTILLEOS EN EL ENTORNO LABORAL

 

Laura Hills, autora de "The problem employee. How to manage the employees no one wants",  en physiciansleaders.org del pasado 26 de enero plantea que las conversaciones informales no ligadas al trabajo pueden ayudar a que las personas se sientan más conectadas unas con otras. Los profesionales quieren compartir sus experiencias personales, intereses e ideas para sentirse más conectados unos con otros. También pueden conversar informalmente para romper el hielo, demostrar su confianza, hacer que los demás se sientan cómodos, para gustar o para iniciar nuevas amistades. Por tanto, estas charlas informales no tienen que ser negativas y pueden resultar beneficiosas para el individuo y para la organización, siempre que no interfieran con el trabajo.

Los cotilleos, por otro lado, son comentarios o conversaciones que tienen consecuencias negativas o destructivas o que tienen el potencial de serlo. Una charla está centrada en los chismorreos si:

1.- Parece que se enfoca y disfruta en el infortunio de los demás.

2.- Tiene una carga emocional negativa.

3.- Parece que tiende a perpetuar el conflicto y/o la negatividad.

4.- Puede dañar potencialmente a las personas de las que se habla.

5.- No se diría delante de la persona afectada.

6.- Consiste en un rumor sin fundamentos sobre una persona que no está presente.

7.- Excluye a los demás fomentando una cultura de “nosotros” y “ellos”.

8.- Utiliza el rango al dar a los oyentes una falsa sensación de superioridad moral.

9.- Arruina reputaciones.

10.- Revela información personal a otros que no tienen por qué conocerla.

Cotillear, como otros hábitos y comportamientos humanos negativos, no es algo que podamos sencillamente decir a las personas que no hagan. Su control requiere entrenamiento, por lo que es necesario que salga el tema repetidamente en las reuniones de equipo.

Hills recomienda seguir una serie de estrategias para su gestión. Entre ellas tenemos las siguientes:

a):- Comunicar de forma regular y consistentemente. De esta forma se minimiza la influencia y la necesidad de los cotilleos porque todos están al día de lo que ocurre en la organización o equipo.

b).- Disuadir de los cotilleos en la política oficial. Incluir información sobre los efectos nocivos de los chismorreos en el manual oficial y la no tolerancia sobre los mismos.

c).- Abordar de forma proactiva al empleado que difunde rumores y comunicarle que se tiene información sobre su comportamiento, describiéndole el potencial negativo que tiene y cómo no va a tener consecuencias para él si modifica su conducta.

d).- Realizar reuniones de equipo en las que se discuta el tema y se responsabilice a sus miembros de crear un entorno libre de cotilleos.

e).- Modelar una conducta sin chismorreos.

f).- Informar a los superiores si el fenómeno está creciendo y ganando adeptos para que tomen las medidas oportunas.

g).- Enseñar a los miembros del equipo a mostrar empatía en relación a las situaciones de sus compañeros.

h).- Abordar a los perpetradores en privado, para indicarles la forma en la que sus comentarios y comportamientos están afectando y entorpeciendo el trabajo.

i).- Fomentar y modelar charlas positivas.

j).- Mantener nuestra vida privada, privada, no comentando ninguna información personal si puede ser una fuente de rumores y cotilleos. Si vemos a alguien cotilleando sobre otros, seguro que lo hace sobre nosotros.

k).- No ser parte de la audiencia y enseñar a los miembros del equipo a decir no. Los chismorreos necesitan una audiencia por lo que hay que negarse a formar parte de ella y enseñar qué hacer cuando alguien quiera compartirlos con nosotros.

l).- Al abordar el tema con el profesional que está cotilleando y difundiendo rumores debemos centrarnos en el hecho y comportamiento y no en la persona. Por ejemplo en lugar de decir: “Eres impresentable por estar cotilleando sobre mí”, decir: “Estoy preocupado por los cotilleos y quero que paren”.

ll).- Avisar, documentar y despedir. Si después de haber hecho todo  lo posible para interrumpir el comportamiento y se ha pedido por escrito cómo y cuándo debe finalizar y éste ha persistido puede haber llegado la hora de despedir al empleado.

Algunos profesionales escuchan estos comentarios simplemente porque no quieren parecer maleducados con la persona que los está haciendo, pero el mero hecho de escuchar supone un apoyo y estímulo para los cotilleos. Para evitarlo la autora sugiere.

1.- Mantenernos ocupados para no tener tiempo para escuchar.

2.- No participar y no compartir las historias.

3.- Decir algo positivo sobre la persona que está siendo atacada.

4.- Evitar al chismoso y tener con él solo las interacciones necesarias.

5.- No compartir secretos para no dar munición a nuestros compañeros.

6.- Elegir a los amigos con inteligencia y rodearnos de amigos en el trabajo que no cotilleen.

7.- Ser directos y enfrentarnos al cotilla y decirle con firmeza que su comportamiento resulta incómodo para nosotros y el resto de compañeros.

8.- No temer acudir a nuestro superior inmediato. Los rumores y cotilleos hacen perder mucho tiempo a la organización y daña su moral. Una organización que esté interesada en mantener un entorno laboral sano para todos valorará la oportunidad de corregir este tipo de problema.