CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 2ª QUINCENA JUNIO

Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la segunda   quincena de junio tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“DESIGNING,RUNNING, AND ANALYZING EXPERIMENTS ”, organizado por la Universidad de San Diego, comienza el próximo  16 de junio.

 

“FIGHT OR DIE: THESCIENCE BEHIND FX'S THE STRAIN ”, organizado por la Universidad de California, comienza el próximo  22  de junio.

 

MEDSTATS: STATISTICS IN MEDICINE , organizado por la Universidad de Stanford, comienza el próximo  24  de junio.

“EPIGENETIC CONTROL OF GENE EXPRESSION”, organizado por la Universidad de Melbourne, comienza el próximo  29  de junio.

 GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

“PSYCHOLOGY OF POPULARITY ”, organizado por la Universidad de Carolina del Norte, comienza el próximo  22  de junio.

  

“LEARNING FOR SUSTAINABILITY: DEVELOPINGA PERSONAL ETHIC , organizado por la Universidad de Edimburgo, comienza el próximo  22  de junio

“MANAGERIAL ACCOUNTING:TOOLS FOR FACILITATING AND GUIDING BUSINESS DECISIONS ”, organizado por la Universidad de Illinois, comienza el próximo  22  de junio.

 

“INTRODUCTION TO STRATEGIC THINKING ”, organizado por CANVAS Network, comienza el próximo  22  de junio.

 

“ECON-1:PRINCIPLES OF ECONOMICS “, organizado por la Universidad de Stanford, comienza el próximo  22  de junio.

 

“PROJECT MANAGEMENT FOR BUSINESS PROFESSIONALS” (CANVAS.NET), organizado por la Universidad de Stanford, comienza el próximo  22  de junio.

 

“CREATIVE PROBLEM SOLVING AND DECISION MAKING ”, organizado por la Universidad Tecnológica de Delft, comienza el próximo  28  de junio.

LA PROFESORA DE HISTORIA. EL PODER DEL ESFUERZO Y DE LA CONFIANZA

“La profesora de historia” es una película francesa que se ha estrenado recientemente en los cines  españoles. Narra la historia real de una profesora de historia y tutora en un instituto francés que al encontrarse como responsable de una clase con alumnos de distintas razas y confesiones diversas considerados como “irrecuperables” decide ignorar los consejos de sus compañeros y de la dirección del colegio y dedicar sus esfuerzos a conseguir que crean en sí mismos y venzan sus prejuicios por medio de su participación en el Concurso Nacional de la Resistencia y la Deportación presentando un trabajo conjunto sobre la infancia y la adolescencia en la época nazi.

Es una película didáctica  que plantea entre otros temas:

a).- La influencia de la “profecía autocumplida”: Si crees que puedes es más fácil que triunfes. Los alumnos estaban convencidos de que eran unos fracasados por lo que no merecía la pena molestarse en intentar mejorar y los profesores en su mayor parte corroboraban esta idea pensando que todo esfuerzo dedicado a ellos era baldío. Al encontrar a una tutora que creía en sus posibilidades fueron capaces de empezar a desarrollar sus capacidades.

b).- La importancia de buscar un proyecto que tenga  un sentido, si es posible trascendente si queremos crear equipos motivados y con ilusión a pesar de la posible diversidad de sus integrantes.

c).- La intolerancia con las costumbres e ideas de los demás se vencen con el conocimiento y con la convivencia. Contar con un proyecto común es un medio para lograrlo.

CÓMO SUPERAR NUESTROS PREJUICIOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Jack B. Soll, KatherineL. Milkman y John W. Payne, en el número de mayo de Harvard Business Review plantean que los prejuicios cognitivos entorpecen nuestros procesos de toma de decisiones, ya que confiamos en exceso en los juicios automáticos e intuitivos y aunque intentemos razonar nuestra lógica es con frecuencia perezosa o errónea.

Los autores defienden que puede  resultar peligrosa la dependencia excesiva en lo que los expertos llaman pensamiento del “Sistema 1” ( juicios automáticos que surgen de asociaciones guardadas en la memoria), que analizamos en una entrada anterior,  en lugar de estudiar  de forma lógica la información que tenemos a nuestra disposición. Nadie duda que este sistema es imprescindible para nuestra supervivencia ( es el que nos hace evitar, por ejemplo un accidente de coche), pero como Daniel Kahneman ha demostrado es una fuente común de prejuicios que pueden influir y originar malas decisiones, porque nuestras intuiciones con frecuencia pueden hacer que nos equivoquemos.  Otras causas de prejuicios involucran al pensamiento del “Sistema 2” cunado el razonamiento deliberado se trastorna y hace que nos centremos en las cosas equivocadas o dejemos de buscar información relevante, por ejemplo.

Todos somos susceptibles de caer en estos prejuicios, especialmente cuando nos sentimos estresados, fatigados o intentamos realizar varias tareas a la vez.  En estas situaciones no estamos preparados mentalmente, ni emocionalmente, ni físicamente para tomar decisiones y reaccionamos dependiendo cada vez más en los juicios intuitivos del “Sistema1” y cada vez menos en un cuidadoso  razonamiento. La consecuencia es que la toma de decisiones se torna más simple y rápida, pero la calidad de la misma con frecuencia se resiente.

Una solución consiste en delegar, pero no suele ser la mejor opción ya que una de las funciones principales del líder es la toma de decisiones. Los autores proponen para vencer los prejuicios comenzar por entender de dónde proceden: excesiva confianza en las intuiciones, razonamiento defectuoso o ambos y posteriormente diseñar estrategias para vencerlos.

Uno de los prejuicios más peligrosos que nos encontramos a la hora de tomar decisiones es la visión de túnel en relación con los escenarios futuros, los objetivos y las opciones, que hace que nos centremos en un solo futuro posible, un objetivo y exclusivamente en una opción aislada.  Cuando este pensamiento estrecho teje una historia atractiva el “Sistema 1” entra en acción y la intuición nos dice prematuramente que estamos preparados para decidir y lo hacemos sintiendo una gran confianza infundada. Para superar este prejuicio es esencial que ampliemos nuestra perspectiva en los tres frentes:

I.- PENSAR EN EL FUTURO.

Casi todas las personas pensamos de una forma muy limitada en los resultados posibles de una decisión. Para vencer esta estrechez de miras podemos:

1.- Hacer tres estimaciones que sean posibles. Por ejemplo en el caso de ventas de un producto, pensar qué estrategia seguir si las ventas mensuales son de 10.000, 5.000 o 1.000 unidades.

2.- Pensar dos veces. Hacer dos predicciones. Comenzar con una, suponer que es equivocada argumentando las razones  y hacer luego otra totalmente distinta.

3.- Utilizar “premortems”. En un “postmortem” la tarea consiste fundamentalmente en comprender las causas de un fallo ya pasado. En un “premortem” podemos imaginar un error futuro y explicar la causa que lo originó. Esta técnica ayuda a identificar problemas potenciales que normalmente no detectaríamos. Tiene diversos beneficios:

a).- Modera el optimismo favoreciendo una valoración más realista de los riesgos.

b).- Hace que preparemos estrategias y planes alternativos.

c).- Destaca los factores que pueden favorecer el éxito o el fracaso, lo que incrementa nuestra habilidad para poder controlar los resultados.

4.- Mirar desde fuera. Necesitamos completar la perspectiva interna con la externa: ¿Qué ha ocurrido con otras iniciativas similares? ¿Qué consejos le daríamos a alguien que nos plantease esa idea si no estuviésemos implicados en la misma?

II.- PENSAR EN LOS OBJETIVOS.

La mayor parte de las personas inconscientemente se limitan dejando que unos pocos objetivos les guíen porque no saben ver todas las posibilidades que tienen a su disposición. En las fases iniciales del proceso de toma de decisiones debemos generar numerosos objetivos que posteriormente podemos priorizar. Cuando articulamos, documentamos y organizamos nuestras metas podemos ver de forma más clara los caminos y elegir el que tiene más sentido en función de los resultados probables.

Los autores sugieren seguir los siguientes pasos:

1.- Buscar consejo. Podemos completar nuestra perspectiva solicitando que otros nos faciliten ideas, una vez que ya tenemos delineados nuestros objetivos para evitar anclarnos en lo que otros nos digan.

Si vamos a tomar una decisión de forma conjunta con otros debemos proponer que cada uno prepare una lista con sus objetivos para posteriormente analizar y combinar las listas para obtener una común.

2.- Analizar los objetivos de uno en uno. De esta forma surgen más alternativas que si se hace conjuntamente.

III.- PENSAR EN LAS OPCIONES.

Aunque necesitamos una masa crítica de opciones si queremos tomar decisiones consistentes es importante seleccionar las que tienen más fuerza, al menos dos, pero idealmente de tres a cinco. Tenemos que tener cuidado y no caer en el pensamiento del “Sistema 1” y generar una elección  falsa para racionalizar nuestra opción intuitiva favorita.

Limitamos nuestras opciones si las planteamos como preguntas con respuestas sí o no exclusivamente, o centrándonos en un solo tipo de soluciones para un problema, por ejemplo. Éstas son señales de rigidez cognitiva que se amplifica cuando nos sentimos amenazados por presión de tiempo, emociones negativas, agotamiento y otros factores estresantes.

Los autores proponen las siguientes estrategias para seleccionar las opciones adecuadas.

1.- Utilizar la evaluación conjunta. El problema de evaluar opciones de forma aislada es que no podemos asegurar los mejores resultados. Si queremos tener una visión más completa de las alternativas. En un estudio de la Universidad de Yale el 75% de los participantes respondieron afirmativamente cuando se les preguntó si estarían  dispuestos a pagar 14.99$ por una copia de una  comedia divertida, pero sólo el 55% dijo sí cuando se les dijo de forma explícita que podían comprar la película o dedicar ese dinero para otras adquisiciones, ya que les hizo reflexionar sobre el coste de oportunidad ( lo que dejaban de hacer al seleccionar una opción).

2.- Utilizar el test de las “opciones que desaparecen”. Una vez que las personas piensan que han encontrado una opción sólida  dejan de buscar y pierden la oportunidad de explorar alternativas mejores. Para evitar este problema Chip y Dan Heath recomiendan que recurramos a un truco mental e imaginemos que no podemos escoger ninguna de las opciones que estábamos barajando y nos preguntamos qué más podemos hacer. Esta pregunta desencadenará la exploración de nuevas alternativas.

Todos estos prejuicios cognitivos  se dice que son motivados cuando son dirigidos por una necesidad psicológica intensa y son muy difíciles de superar. Es lo que ocurre, por ejemplo si dedicamos mucho tiempo y recursos para desarrollar una idea y descubrimos que alguien lo ha hecho antes que nosotros y en lugar de abandonarla y hacer otra cosa continuamos con la vana ilusión de demostrar que nuestra idea es mejor.

Nuestra equivocada fe en nuestro propio juicio empeora las situaciones. Tenemos un exceso de confianza por dos razones:

1.- Concedemos demasiada importancia a la información que tenemos. Los autores proponen las siguientes tácticas para paliar este hecho:

a).- Ocultar datos para eliminar la influencia de estereotipos, asociaciones idiosincráticas y de factores irrelevantes: tapar el nombre del alumno en un examen por ejemplo.

b).- Utilizar listas de chequeo para reducir errores debidos a olvidos y otras distorsiones de la memoria, al tiempo que dirigen la atención a aquello que es más relevante.

c).- Emplear algoritmos para asegurar la consistencia y predeterminar el énfasis que debe asignarse a cada  información.

2.- Tenemos dificultades para imaginar otras formas de formular  el problema o de buscar soluciones al no ser capaces de saber lo que no vemos.  

Podemos actuar sobre algunos de estos prejuicios motivados como el de la tendencia de seguir un camino que queremos tomar  desesperadamente determinando por ejemplo un punto crítico a partir del cual vamos a redirigir nuestros pasos hacia una ruta más lógica. Esto es lo que hacen los guías de montaña en el Everest. Anuncian una fecha límite y unos requisitos sobre el tiempo que debe hacer para alcanzar la cumbre antes de comenzar la expedición y si no se cumplen regresan al campamento base. 

5 FORMAS DE SER MEJORES JEFES

Alan Fox, presidente de ACF Property Management y  autor de “ People tools: 54 strategies forbuilding relationships, creating joy, and embracing prosperity” y de “Peopletools for business: 50 strategies for building success, creating wealth, andfinding happiness”, en el boletín de mayo de “Leader´s Edge de la Asociación Americana de Management plantea que por muy buenos que seamos en nuestro trabajo siempre hay lugar para las mejoras. Propone 5 principios que considera que tienen un valor incalculable para mejorar su estilo de liderazgo y mejorar como jefe. Son los siguientes:

I.- DESARROLLAR A LOS PROFESIONALES. A nadie le gusta fallar y nadie puede ser bueno en todos los aspectos relacionados con cada tarea. Parte de nuestro trabajo como directivos consiste en descubrir aquellas áreas en las que nuestros colaboradores destacan y asignarles el trabajo adecuado para cada uno de ellos en función de éstas. Así como es importante conocer sus puntos débiles para evitar ponerles en situaciones en las que puedan fracasar. Por ejemplo si alguien tiene problemas con las presentaciones orales encontrar formas de que contribuyan sin exposiciones públicas y procurar que se formen posteriormente para que consigan mejorar. Una parte fundamental de la labor de un jefe es conseguir posicionar a los profesionales para que logren éxitos.

II.- PASEAR POR LA ORGANIZACIÓN. Permite al directivo hablar con sus colaboradores en entornos informales y descubrir lo que está pasando y  los procedimientos que utilizan en el trabajo al dedicar tiempo para compartir con ellos.

III.- ABANDONAR LA TORRE DE MARFIL. Esta estrategia está ligada a la anterior. Ser jefe lleva inherente un factor de intimidación que con frecuencia impide que los  colaboradores se comuniquen abiertamente y con libertad con él, lo que crea barreras entre éste y el equipo. Es necesario buscar mecanismos para que los profesionales vean las facetas más humanas y menos intimidatorias de los directivos, compartiendo con ellos experiencias que fomenten el espíritu de equipo en el trabajo.

IV.- NO INTENTAR SOLUCIONAR SIEMPRE LOS PROBLEMAS DE LOS DEMÁS. Aunque una parte del tiempo del directivo debe dedicarse a resolver los problemas que otros no pueden solucionar  esto no significa que todos los problemas sean de su responsabilidad. Existen numerosas áreas de especialización en las que los colaboradores se manejan mejor que el jefe por lo que en estos casos hay que dejar que éstos asuman la responsabilidad y tomen las decisiones.

V.- CONFIAR EN LOS PROFESIONALES. Como directivos es uno de los principios más difíciles de asumir ya que los jefes en su naturaleza tienen grandes cantidades del gen “hágalo Vd. Mismo, lo que hace que sientan que en quienes mejor se puede confiar para realizar un trabajo son ellos mismos. Pero esto tiene consecuencias muy limitantes y negativas en la productividad del equipo, especialmente si se convierten en “cuellos de botella”. Si no confían en los colaboradores éstos no confiaran en ellos y limitará su desempeño. El jefe debe confiar, delegar y dejar que los profesionales hagan su trabajo y se verá recompensado con su entusiasmo y un mejor rendimiento.

hired your employees is to allow them to do what they 

NEGOCIAR EN SITUACIONES DIFÍCILES II. NO REACCIONAR IMPULSIVAMENTE

En una entrada anterior hemos conocido  las estrategias que William Ury en su libro “Getting past no. Negotiating in difficult situations” plantea para vencer las barreras que interfieren a la hora de adoptar una actitud de cooperación en una negociación. En la segunda parte del libro las analiza en profundidad:

I.- NO REACCIONAR. “IR AL BALCÓN”.

Los seres humanos somos máquinas que reaccionan. Lo más habitual es que cuando nos enfrentamos a una situación difícil reaccionemos actuando sin pensar. Existen tres reacciones comunes:

1.- Devolver el golpe. Combatir el fuego con fuego, para que prueben su propia medicina. En ocasiones es útil porque sirve para mostrar a la otra parte que ambas pueden jugar el mismo juego y hace que se detengan. Pero lo que ocurre con más frecuencia es que esta estrategia conduce a confrontaciones costosas e inútiles. Les estamos dando argumentos para justificar su comportamiento irrazonable. Piensan: “Ya sabía yo que ibas a pillarme. Esto lo prueba”. El conflicto aumenta y puede terminar en el juzgado o en una guerra.

Actuar de esta forma raramente sirve para nuestros intereses y suele dañar las relaciones a largo plazo.  Aunque ganemos la batalla podemos perder la guerra.

2.- Ceder. La otra parte puede conseguir que nos sintamos tan incómodos con la negociación que decidamos ceder para acabar de una vez. Nos presionan con el argumento de que somos nosotros los que estamos bloqueando el acuerdo y por tanto responsables de distorsionar las relaciones y de hacer que ambas partes pierdan perder numerosas oportunidades.

La consecuencia es que posteriormente nos damos cuenta de lo estúpidos que hemos sido. Ceder suele producir malos resultados. Recompensa normalmente a la otra parte por haber actuado de forma incorrecta y hace que tengamos una reputación como personas débiles que otros pueden intentar explotar en un futuro.

3.- Romper las relaciones. Otra reacción común es abandonar las relaciones con la persona difícil o con la organización. Si es un matrimonio nos divorciamos o si es un trabajo lo dejamos.

En ocasiones esta es la estrategia adecuada si vemos que la relación no tiene ningún futuro aceptable. Puede servir, también, para recordar a la otra parte lo que puede llegar a perder e influir para que actúe de forma más razonable.

Pero los costes, tanto desde el punto de vista económico como emocional, de la ruptura de una relación son con frecuencia muy altos: un cliente perdido, un retroceso a nivel de nuestra carrera profesional, una familia rota,… Ésta suele ser una reacción apresurada que podemos lamentar posteriormente. 

Al reaccionar de forma impulsiva estamos perdiendo de vista a nuestros intereses. Con frecuencia es lo que la otra parte intenta que hagamos. Ya que la primera baja que se produce en un ataque es la de la objetividad, imprescindible si queremos negociar eficazmente. Tratan de desconcertarnos para que no seamos capaces de pensar de forma correcta para poder controlarnos. Si reaccionamos nos tienen enganchados.

Gran parte del poder del oponente radica en su habilidad para hacernos reaccionar. Por ejemplo un pequeño grupo terrorista puede mantener en jaque a un gobierno occidental secuestrando a uno de sus ciudadanos. Los terroristas apenas tienen poder por si mismos. Su poder procede de la reacción de los compatriotas del secuestrado.

La alternativa que propone Ury para vencer el ciclo vicioso de acción-reacción es dar un paso hacia atrás, serenarnos y mirar la situación con objetividad. Lo que llama “ir al balcón”. El balcón es una metáfora de una actitud mental de distanciamiento. Desde allí podemos evaluar de forma calmada el conflicto casi como si fuésemos una tercera parte. Podemos pensar de forma constructiva para ambas partes y buscar una forma satisfactoria de resolver el problema.

“Ir al balcón” implica que nos separamos de nuestros impulsos y emociones naturales.  Debemos hacerlo antes del comienzo de una negociación para prepararla adecuadamente y durante el desarrollo de la misma en cualquier oportunidad que se presente- En todo momento sentiremos tentaciones de reaccionar de forma impulsiva ante el comportamiento complicado del oponente, pero nunca debemos perder de vista el objetivo. Éste tiene que ser un acuerdo que satisfaga nuestros intereses y los de la otra parte.

En ocasiones no somos conscientes de que estamos reaccionando porque estamos demasiado absortos con  la situación y no reconocemos las tácticas que la otra parte está empleando para liarnos. El autor agrupa estas tácticas en tres categorías.

a).- Muros de piedra. La otra parte dice que no tiene capacidad de maniobra y que no tiene ninguna posibilidad de flexibilidad su posición, por lo que ésta es la única opción posible.  Por ejemplo dicen: “Lo que está hecho está hecho y no se puede cambiar” o “No puedo hacer nada es la política de la empresa”. Suelen terminar con una declaración del tipo: “Puedes cogerlo o dejarlo” y cualquier sugerencia por nuestra partes e va a encontrar con una negativa.

b).- Ataques. Son tácticas de presión dirigidas a que nos sintamos intimidados y en una posición tan incómoda que terminemos cediendo a las demandas de la otra parte. La forma más común es la de amenazarnos con las consecuencias de nuestra decisión si no es la que ellos quieren. Pueden atacar las propuestas, nuestra credibilidad, nuestro estatus o nuestra autoridad. Llegarán a insultarnos y a actuar como bullies hasta conseguir sus propósitos.

c).-Trucos. Son tácticas que buscan conseguir que la otra parte ceda. Se aprovechan del hecho que asumimos que la otra parte actúa de buena fe y está diciendo la verdad. Un truco consiste en manipular los datos, otro en hacer creer que tienen la autoridad para decidir y que lo único que tienen que hacer es informarnos o la demanda de última hora una vez que pensábamos que ya habíamos llegado a un acuerdo.

La forma de neutralizar todas estas tácticas es el identificarlas. Las más complicadas de detectar son las mentiras, Necesitamos estar atentos a las discordancias entre las palabras y las acciones, el lenguaje corporal, las expresiones y el tono de voz de la otra parte. Los mentirosos no tienen dificultad para manejar las palabras pero no pueden controlar tan fácilmente la ansiedad que se manifiesta por ejemplo en su tono de voz, ni la simetría en su expresión facial.

Debemos, también, ser conscientes de los sentimientos que estamos percibiendo. Enrojecemos, tenemos palpitaciones, nuestras palmas de las manos están sudorosas, todos estos son ejemplos de las respuestas viscerales que señalan que algo va mal y que estamos perdiendo la compostura en la negociación, por lo que debemos “ir al balcón”.

Todos tenemos unos puntos críticos que nos hacen reaccionar: cualquier crítica por irrelevante que sea, no aceptar que puedan bromear sobre algo referente a nosotros, que rechacen nuestras ideas o por el contrario sentirnos mal porque nos sentimos culpables o pensamos que no gustamos a los demás, por ejemplo. Si somos capaces de reconocerlos sabremos cuando nuestro oponente los está utilizando para desestabilizarnos y seremos capaces de controlar nuestras reacciones naturales.  Vivimos y trabajamos en mundos competitivos por lo que podemos esperar recibir ataques verbales, pero no debemos tomarlos de forma personal. La parte contraria puede querer que perdamos el control de nuestras emociones para que no podamos negociar con eficacia.

Ury propone una serie de  estrategias:

a).-  Hacer una pausa y no decir nada. Es  útil para ganar tiempo y pensar en medio de una negociación. No nos hace ningún bien responder cuando nos sentimos enfadados o frustrados y nuestro juicio está distorsionado.

El hacer una pausa nos da la oportunidad de distanciarnos e “ir al balcón” durante unos momentos y puede ayudar a que la otra parte se enfríe. Al no decir nada no les damos la oportunidad de que nos respondan y nuestro silencio puede hacer que se sientan incómodos y que ante la incertidumbre sobre lo que podemos estar pensando se vuelvan un poco más razonables.

b).- Repetir. Se puede revisar lo que se ha dicho hasta el momento para conseguir ganar tiempo para pensar. Podemos decir: ”Déjame asegurarme de que entiendo lo que estás diciendo” y repetir la discusión. Otra forma de enlentecer las negociaciones es tomar notas. Escribir lo que la otra parte dice nos da una buena excusa. Podemos decir: “Lo siento, me he pedido. ¿Puedes repetirlo?

c).- Hacer un descanso. Las negociaciones suelen ser más productivas cuando se interrumpen por frecuentes descansos que permiten que ambas partes puedan “ir al balcón” y enfriar sus reacciones.

d).- No tomar decisiones importantes en el momento. En presencia de otra persona estamos sometidos a fuertes presiones para llegar a acuerdos. Una regla sencilla para que no tengamos problemas consiste en nunca tomar una decisión importante de forma impulsiva. Debemos “ir al balcón” y decidir allí. 

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA JUNIO

Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la priemra    quincena de junio tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

"Exploratory Data Analysis" , organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Reproducible Research" , organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Statistical Inference", organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Getting and Cleaning Data"organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"R Programming, organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"The Data Scientist's Toolbox", organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Regression Models" , organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Teaching and Assessing Clinical Skills" , organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"Introduction to Genomic Technologies" , organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Questionnaire Design for Social Surveys" organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"AIDS: Fear and Hope", organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"Instructional Methods in Health Professions Education" organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"Take the Lead on Healthcare Quality Improvement" , organizado por Case Western Reserve University, comienza el próximo 1 de junio.

"Why Do We Age? The Molecular Mechanisms of Ageing" , organizado por la Universidad de Groningen, comienza el próximo 1 de junio.

"Sleep: Neurobiology, Medicine, and Society" organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"Statistical Reasoning for Public Health: Estimation, Inference, & Interpretation", organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Introduction to Dental Medicine", organizado por la Universidad de Pensilvania, comienza el próximo 1 de junio.

"Genomic Medicine Gets Personal", organizado por la Universidad de Georgetown, comienza el próximo 3 de junio.

"Ebola: Symptoms, History and Origins" , organizado por la Universidad de Lancaster, comienza el próximo 8 de junio.

"Good brain, bad brain: basics" organizado por la Universidad de Birmingham, comienza el próximo 8 de junio.

"Assembling Genomes and Sequencing Antibiotics (Bioinformatics II)", organizado por la Universidad de California, comienza el próximo 8 de junio.

"Finding Hidden Messages in DNA (Bioinformatics I)" , organizado por la Universidad de California, comienza el próximo 8 de junio.

"The Genomics Era: the Future of Genetics in Medicine" organizado por  St. George´s University, comienza el próximo 8 de junio.

GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

"Content Strategy for Professionals 2: Expanding Your Content’s Impact and Reach" , organizado por Northwestern University comienza el próximo 1 de junio.

"The Language and Tools of Financial Analysis" , organizado por la Universidad de Melbourne, comienza el próximo 1 de junio.

"Introduction to Marketing" , organizado por la Universidad de Pensilvania, comienza el próximo 1 de junio.

"Introduction to Operations Management" organizado por la Universidad de Pensilvania, comienza el próximo 1 de junio.

"Model Thinking" organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"Becoming a Resilient Person - The Science of Stress Management" organizado por la Universidad de Washington, comienza el próximo 2 de junio.

"Caring Science, Mindful Practice" organizado por la Universidad de Carolina del Este, comienza el próximo 8 de junio

"Innovation: the Key to Business Success" organizado por la Universidad de Leeds, comienza el próximo 8 de junio.

"Market Segmentation at the Bottom of the Pyramid"  organizado por + Acumen Grameen Foundation, comienza el próximo 10 de junio.

"A Life of Happiness and Fulfillment" , organizado por Indian School of Management y la Universidad de Tejas, comienza el próximo 15 de junio.

4º ANIVERSARIO.

Hablemos de liderazgo cumple hoy 4 años. En este tiempo ha recibido más de 550.000 visitas y hemos analizado distintos modelos de liderazgo y profundizado en el desarrollo de las competencias necesarias para ser un buen líder. Líderazgo que tiene que estar basado en el servicio a los demás, en el que  la transparencia, la humildad,  la integridad y la voluntad de crear un mundo mejor para todos son valores centrales.