10 ESTRATEGIAS PARA LIDERAR EL CAMBIO

Richard Jolly, profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en London Business School, el pasado 26 de enero de 2016 planteaba  en LBS Review, que el coraje, la preocupación junto al cuidado y la comunicación constituyen las herramientas básicas para liderar el cambio.

Ser un líder en estos tiempos de incertidumbre constituye un reto. Jolly, desde su experiencia como codirector del programa de liderar el cambio en LBS,  propone una serie de estrategias para conseguirlo

1.- Centrarse en las prioridades claves. No tenemos que distraernos con las miles de cosas que compiten por nuestra atención. Debemos analizar el porcentaje de nuestro tiempo que dedicamos a nuestras tres prioridades principales. Reservar tiempo para pensar es fundamental, no hay que caer víctima de las prisas.

2.- Construir un equipo. Necesitan conocer cuáles son nuestros objetivos y ambiciones para que se puedan comprometer para garantizar que se cumplen. Investigaciones recientes han encontrado que el 68% de los profesionales encuestados no comprendían la visión de la organización. La única forma de que las personas trabajen juntas para alcanzar una meta compartida es que conozcan cuál es ésta.

3.- Comunicar, comunicar, comunicar y pedir feedback para garantizar que se entiende el mensaje. Los profesionales tienen que saber hacia dónde se dirigen y qué es lo que se espera de ellos. Las personas se sienten valoradas si el líder comparte información con ellos. Les muestra que se confía en ellos y les ayuda a poder realizar su trabajo.

4.- Tener el coraje de abordar las conversaciones complicadas. Basar esas conversaciones en hechos no en sentimientos. Hay que demostrar objetividad. Recordar que como líderes actuamos como maestros. Debemos facilitar a nuestros colaboradores la información que necesitan para que puedan hacer las cosas bien, aunque nos cueste hacerlo.

5.- Crear un entorno en el que los profesionales sientan que sus acciones tienen un impacto. El rol del líder no es tanto liderar el cambio sino crear las condiciones para que otros lo hagan. Ordenar y controlar cada vez funciona peor en organizaciones complejas. No se puede imponer el cambio, los profesionales tienen que encontrar la forma en que deben resolver sus retos. La labor del líder es ayudar a su desarrollo y facilitarles el que puedan hacerlo.

6.- Ser un modelo de los comportamientos que esperamos de los demás.

7.- Confiar en nuestro instinto. En ocasiones podemos fallar por ser demasiado cuidadosos. Las organizaciones normalmente se equivocan no por tener la estrategia equivocada sino porque sus profesionales no hacen lo adecuado. Debemos evitar la frase: “Ellos deben,….” No existen ellos somos nosotros los que tenemos  que actuar.

8.- Demostrar a los demás que nos preocupamos por ellos, mostrar empatía.

9.- Mostrar  los beneficios del cambio según se van produciendo. Algunos profesionales necesitan ver los beneficios de una parte de un gran cambio antes de aventurarse a continuar.

10.- Identificar los agentes de interés. Hacer un listado de las personas que van a intervenir en el proceso de cambio y analizar cómo se sienten con respecto al mismo y la estrategia que tenemos que seguir con cada persona para lograr que jueguen el rol que tienen asignado.

EL PODER DE LAS MICRO-RESOLUCIONES PARA CAMBIAR NUESTRA VIDA II.

Caroline L. Arnold, en su libro”Small move, big change. Using microresolutions to transform your life permanently”, que estamos comentando, plantea las 7 reglas de las micro-resoluciones que son las siguientes.

I.- UNA MICRO-RESOLUCIÓN ES SENCILLA.

Una micro-resolución tiene que ser un compromiso que estemos seguros de que podemos cumplirlo, por lo que para tener esta completa certeza debe ser limitado. Resoluciones como ir a todas partes caminando o no volver a comer dulces no sirven.  Tiene que centrarse en un cambio de comportamiento limitado que razonablemente podemos forzarnos a mantener.

Es recomendable comenzar con resoluciones sencillas de seguir. Si no lo hacemos y tenemos que estar recordando constantemente nuestro compromiso es fácil caer en la desmoralización. Elegir diferir o renegociar nuestra resolución implica tomar decisiones y ésta es una actividad psicológica que tienen sus costes. Un estudio del año 2007 dirigido por Kathleen Vohs y Roy Baumeister encontró que tomar decisiones requiere los mismos limitados  recursos mentales que el ejercitar el auto-control. Cuantas más decisiones tenemos que tomar, más se debilita nuestra capacidad de decisión, fenómeno al que los dos investigadores han llamado “fatiga en la toma de decisiones”. Esto implica que si una resolución requiere tomar decisiones con frecuencia tendremos menos fuerza de voluntad para poder seguir esas decisiones, ya que el auto-control y la toma de decisiones consumen los mismos recursos mentales, como hemos visto.

Las decisiones se requieren constantemente para mantener una resolución tipo “voy a ser o hacer”, como por ejemplo “he decidido ser organizado”. Si somos desorganizados y repentinamente decidimos ser organizados cualquier actividad en la que nos veamos implicados va a requerir que decidamos cuál es el enfoque que nos va a permitir cumplir nuestra resolución.

Cuanto más retadora y complicada sea la resolución más probabilidades tenemos de abandonarla. Si es más sencillo el compromiso menos tentados nos sentiremos a dejarlo y más auto-control tendremos para realizar la acción ligada a nuestra resolución.

Cualquier cambio en una rutina establecida necesita que nos centremos. Las micro-resoluciones tienen la ventaja de que, al ser fáciles de acometer, no favorecen la búsqueda de excusas sino de soluciones. No limitan lo que queremos hacer, sólo aquello que nos comprometemos a hacer. Si, por ejemplo, hemos decidido caminar una hora una vez a la semana, esto no implica que no podamos dar paseos más largos, sino que no debemos extender nuestra resolución de caminar hasta que no hayamos adquirido la rutina de hacerlo una hora a la semana.

Los beneficios de ajustarnos a nuestra micro-resolución son amplios. Pequeños cambios traen consigo grandes beneficios.

II.- UNA MICRO-RESOLUCIÓN ES UNA ACCIÓN EXPLÍCITA Y MEDIBLE.

Una micro-resolución es una acción, no algo que vamos a ser, sino algo que vamos a hacer. No es un deseo, una filosofía o un resultado. Su propósito es construir, cambiar o eliminar un comportamiento específico o una actitud.

Debe ser explícita para que sepamos qué tenemos que hacer. Por ejemplo una resolución como “tengo que hacer más ejercicio” no tiene valor. Hay que definir las acciones específicas ligadas a hacer más ejercicio, el tiempo, el lugar,….

Cuanto más explícita sea más sencillo será medir el éxito, identificar obstáculos y ajustar el compromiso para lograr una mayor eficiencia. Si requiere un cronograma hay que fijar los días y horas y ajustarnos a ellos. Hasta que no seamos concretos sobre el cuando no podremos gestionar nuestra propia resistencia al cambio u observar otros obstáculos que hay que abordar.

Los compromisos explícitos no constriñen, por el contrario crean seguridad y confort. Resoluciones flexibles o confusas desembocan en  estrés y no en una mayor libertad.

La resolución se debe centrar en un cambio específico de comportamiento no en un resultado que se pueda obtener de múltiples formas. Por ejemplo si la resolución es eliminar 200 calorías de la dieta diaria existen muchas formas de lograrlo, pero la decisión es muy ambigua. La micro-resolución, por el contrario sería dejar de consumir un alimento concreto que hayamos identificado que  consumimos todos los días y que aporte ese número de calorías.

Una vez que hayamos definido cuidadosamente la acción ligada a nuestra resolución debemos establecer el contexto para el nuevo comportamiento ligándolo a una hora, actividad o situación. Los hábitos se desencadenan por señales específicas: decir gracias cuando nos atienden, lavarnos los dientes antes de dormir,… En 2010 un estudio publicado en Health Psichology por Sheina Orbell y BasVerplanlen se explicaba como acciones que se desencadenaban por una necesidad se podían convertir en costumbres divorciadas de cualquier meta consciente. Por ejemplo una decisión inicial de comer una galleta al tiempo que bebemos un té porque sentimos hambre se puede transformar en un hábito: beber té y comer una galleta, sin necesidad de factor desencadenante.

III.- UNA MICRO-RESOLUCIÓN OFRECE RESULTADOS INMEDIATOS.

Nunca debemos pensar, por tanto, que el beneficio instantáneo que recibimos es un paso intermedio hacia una meta futura. El beneficio que nos da en el momento es la meta y debemos disfrutarlos. Una vez que hemos afianzado los beneficios de un sólo cambio comportamiento estamos en el camino de la mejora personal continua.

IV.- UNA MICRO-RESOLUCIÓN ES PERSONAL.

Debe ser diseñada por cada uno de nosotros, basándonos en la observación de nuestros hábitos, actitudes y situación personal. Debemos seleccionar que comportamiento personal debemos adoptar, cambiar o eliminar para avanzar hacia nuestro objetivo. Tenemos que analizar cuidadosamente nuestros hábitos para elegir el cambio que tendrá el mayor impacto en nuestras circunstancias particulares. Por ejemplo si queremos perder peso debemos examinar cuidadosamente nuestros hábitos alimenticios y elegir el que nos parece puede tener más influencia en nuestro sobrepeso, que puede ser comer muy rápido. En este caso tendríamos que revisar exhaustivamente todas las circunstancias y comportamientos  que condicionan esta costumbre para poder cambiarla, por ejemplo podemos comenzar por masticar más despacio.

V.- UNA MICRO-RESOLUCIÓN TIENE RESONANCIA.

Una vez que hemos decidido cuál va a ser la acción ligada a nuestra micro-resolución tenemos que definir una declaración que la sustente. Debe comprometer a nuestro mapa mental, incluyendo nuestros valores y preferencias. El objetivo es despertar nuestro interés psicológico invocando a valores significativos para nosotros. Dos personas haciendo esencialmente  la misma resolución  la formularán de forma distintas de acuerdo con su perspectiva particular.

La mayoría de las personas están más dispuestas a seguir una directriz positiva que una negativa. La formulación de nuestra micro-resolución debe expresar un valor positivo. Por ejemplo, en el ámbito laboral, aprender a recibir y a utilizar el feedback es crítico para nuestro progreso y desarrollo profesional, pero la actitud defensiva, común ante un feedback negativo se contempla como un signo de inmadurez que debemos evitar. A la hora de definir nuestra resolución la reacción más frecuente sería decidir “no estar a la defensiva al recibir feedback del jefe”, pero de esta forma estamos reflejando una prohibición que no propicia respuestas más constructivas. Una formulación más adecuada sería: “escuchar, reconocer y considerar cuidadosamente las recomendaciones del jefe”. Así estamos promoviendo los valores positivos de la escucha, el reconocimiento y la reflexión.  Si nos cuesta reprimir nuestros deseos de respuesta inmediata podemos añadir a nuestra declaración que no contestaremos antes de un determinado periodo de tiempo.

Redactar nuestra resolución de forma positiva ayuda a incrementar nuestra motivación al dispersar las actitudes negativas que nos impiden progresar.

La positividad es casi siempre la mejor estrategia para formular una resolución, pero en ocasiones si ésta se centra en una pequeña acción (para hacer o no hacer) que puede prevenir que caigamos en una acción desordenada podemos considerar utilizar el lenguaje de tolerancia cero al prepararla.  Cada uno de nosotros podemos identificar acciones aparentemente triviales que nos pueden ocasionar problemas. Por ejemplo, puede resultarnos más fácil evitar  comer  una patata frita, que probar una con lo cual podemos caer más fácilmente y comer más. Debemos  utilizar la tolerancia cero sólo cuando la vigilancia es necesaria para evitar los malos pasos que llevan a la indulgencia, la falta del control o al verdadero desorden.

El mensaje que utilizamos para recordar nuestra micro-resolución tiene que ser  una sugestión que diseñamos para introducirnos en nuestro cerebro y cambiar nuestro mapa mental. El propósito del mensaje es actuar directamente sobre nuestros valores, preferencias y actitudes. Al recaer el poder de este mensaje en su  capacidad  de sugestión la importancia de su formulación es evidente. Si el mensaje nos llega y resuena tendrá, con el tiempo la fuerza para cambiar nuestros mapas mentales y transformar nuestras acciones.

VI.-. UNA MICRO-RESOLUCIÓN SE APOYA EN HECHOS DESENCADENANTES.

Las investigaciones sobre el comportamiento humano muestran que es la fuerte asociación entre el comportamiento y los factores que lo desencadenan lo que crea los hábitos mantenidos.

Ligar la acción de nuestra micro-resolución a un hecho o factor desencadenante es crítico para que el nuevo comportamiento se convierta en automático. Estos factores existen, no tienen que ser inventados, pero tienen que ser identificados. Pueden ser internos (hambre, cansancio,  …) o ambientales ( el olor de una pastelería, zapatos expuestos en un escaparate, la crítica recibida de un compañero,…).

Una fase importante en el proceso de formular nuestra micro-resolución consiste en encontrar cuál es el factor más adecuado para desencadenar la acción que nos hemos comprometido a acometer. Si nuestra resolución está ligada a un horario o fecha es más evidente, como por ejemplo “volver andando a casa al salir del trabajo los lunes”. Esta identificación es más complicada si el factor desencadenante se encuentra en el contexto. En estos caso puede ser útil apoyarnos en un hábito establecido. Por ejemplo si decidimos beber dos litros de agua al día podemos ligarlo al hábito de lavarnos las manos y cada vez que lo hagamos beberemos un vaso de agua.

VII.- NO HACER MÁS DE DOS MICRO-RESOLUCIONES A LA VEZ.

Al experimentar el poder de las micro-resoluciones podemos sentirnos tentados a abordar varias a la vez. Tenemos que resistir ese impulso suicida. Se necesita concentración para alimentar una nueva actitud, adoptar un nuevo hábito o abandonar un comportamiento negativo.

Hacer algo nuevo, algo diferente implica rigor. Construir un nuevo comportamiento positivo requiere atención y autocontrol y ambos son recursos limitados. Si tratamos de cambiar muchas cosas de forma muy rápida nos veremos desbordados, perderemos nuestra concentración y terminaremos con actuaciones mediocres. Un hábito necesita una gran concentración para poder convertirse en automático.

Al limitar nuestras resoluciones ( no más de dos simultáneamente) estamos asegurando que tenemos la atención y la paciencia necesaria para mantener el cambio en el comportamiento hasta que éste se convierte en automático.  Lo que crea un hábito es la repetición en el tiempo asociada a un determinado contexto. Una micro-resolución por término medio necesita aproximadamente un plazo de cuatro semanas para que no nos resulte muy extraña y ajena y de seis a ocho semanas para que el nuevo comportamiento nos empiece a parecer algo natural y espontáneo.

No debemos cometer el error de pensar que nuestra resolución de modificar nuestra conducta supone que ya lo hemos conseguido. Una decisión de hacer algo no es lo mismo que realmente hacerlo, los hábitos son producto de la práctica, no de una intención.

PERSONALIDAD CLÁSICA O ROMÁNTICA. ¿CUÁL ES MEJOR?

En el boletín de “The School of life” del pasado 2 de febrero, aprovechando la cercanía a San Valentín, analizan las  diferencias que existen entre dos tipos de personalidades: la romántica y la clásica.

Todos tenemos rasgos que nos identifican más con una de estas dos personalidades. Estas categorías ayudan a definirnos: cómo nos relacionamos con la naturaleza, lo que nos hace reír, nuestras actitudes ante el amor y la amistad, nuestro enfoque político,…. No estamos acostumbrados a pensar sobre nosotros en estos términos pero las etiquetas romántica o clásica nos ayudan a centrar aspectos básicos de nuestra personalidad y a conocer mejor la estructura que subyace a nuestros entusiasmos y preocupaciones.

Algunas de las características contrapuestas de ambas personalidades son:

1.- Intuición vs. Análisis:

Los románticos disfrutan con las cosas que parece que desafían aunque sea ligeramente las explicaciones racionales. Se muestran entusiastas con todo lo que tiene que ver con los sentimientos y desconfían del intelecto como guía de su vida. Creen que no hay que pensar mucho y que hay que dejar vía libre al instinto.

Los clásicos, por el contrario se muestran escépticos ante la intuición. Han aprendido a través de la dura experiencia cómo los sentimientos propios en ocasiones están muy equivocados y por tanto tienen  una visión bastante caústica de los mismos.

2.- Espontaneidad vs. Educación

Los románticos con frecuencia se muestran recelosos de la enseñanza reglada. Piensan que las actividades importantes deben surgir de forma espontánea en lugar de ser enseñadas. La idea de que las personas necesiten pensar de forma racional y exhaustiva sobre qué carrera elegir o con quién casarse, por ejemplo, les parece una intromisión en hechos  y aspectos de la vida que deben tener un abordaje más espontáneo y natural (les gusta la idea del flechazo, por ejemplo).

Los clásicos, puede que piensen que el sistema educativo no es el más adecuado  pero la idea abstracta de la necesidad de una educación les resulta muy atractiva. Creen que el aprendizaje es vital si queremos evitar cometer muchos errores en la vida profesional y emocional.

3.- Honestidad vs. Buenas maneras

La persona romántica siente devoción por decir lo que piensa o siente. Sienten alergia a la idea de ser falsos o de tener secretos. La autenticidad es vital para ellos e imaginan que la buena educación es una losa que reprime la expresión de lo que realmente importa.

La persona clásica siente reverencia por la buena educación en sus relaciones con los demás. No es que sientan temor ante la posibilidad de molestar a alguien sino que  dudan de que hacerlo sea constructivo y no están interesados en victorias simbólicas.

4.- Idealismo vs. Realismo.

El romántico está emocionado pensando en cómo pueden ser las cosas desde un punto de vista ideal y juzga lo que realmente existe en relación con el  estándar de una mejor alternativa imaginaria. La mayor parte del tiempo la realidad le produce una desilusión profunda y enfado cuando consideran las injusticias, prevaricaciones y compromisos de los poderosos. Se muestran, con frecuencia, furiosos con los gobiernos y sorprendidos e indignados con la evidencia de conducta venial e interesada de los miembros de la sociedad.

Por su parte la persona clásica presta atención especial a aquello que puede ir mal. Son conscientes de que existe la posibilidad de que las cosas puedan ir mucho peor.  Antes de condenar a un gobierno consideran cuál ha sido el estándar a lo largo de la historia y pueden comprender que determinados acuerdos o enfoques pueden ser adecuados en circunstancias especiales. Su visión de las personas es fundamentalmente oscura. Sienten que los humanos tienen impulsos peligrosos. Los ideales elevados les ponen nerviosos.

5.- Seriedad vs. Ironía.

Los románticos no aceptan la realidad. Su atención está puesta en cómo les gustaría que ésta sea. No les gusta, por tanto, el humor irónico pues piensan que es derrotista.

Los clásicos tienen la convicción de que aunque el mundo no es un lugar alegre tener buen humor es un buen punto de partida para sobrevivir en una realidad insatisfactoria e imperfecta. El humor irónico es un recurso que utilizan pues surge de la colisión constante entre cómo nos gustaría que fuesen las cosas y cómo parece que son realmente.

6.- Lo original vs. lo cotidiano.

El romántico se rebela ante lo común. Le encanta lo raro y exótico. Les gustan aquellas cosas que son desconocidas para la mayoría de la población. No les gustan las cosas que son populares ni la rutina, especialmente en su vida personal. Les atrae el heroísmo, las emociones y todo aquello que consideren que no es aburrido.

El clásico da la bienvenida a la rutina como defensa contra el caos. Le gustaría que las cosas buenas fuesen populares. Se sienten lo suficientemente familiarizados con los extremos como para recibir bien a las cosas que pueden resultar un poco aburridas. Pueden encontrar el encanto de realizar determinadas tareas rutinarias.

7.- Pureza vs. Ambivalencia.

El romántico se siente inclinado a la implicación total o el rechazo total. Idealmente un partido político debe ser siempre admirable, por ejemplo. Le atraen las causas perdidas y les importa más pensar que tienen razón que ganar.

El clásico piensa que pocas cosas o personas son totalmente buenas o malas. Asumen que pueden existir aspectos valiosos en ideas opuestas y que siempre hay algo que aprender de cada parte. Una persona decente puede en muchas áreas pensar de forma que no nos guste.

Desde 1750 las actitudes románticas han dominado en la imaginación occidental. El enfoque predominante en relación con la infancia, las relaciones, la política y la cultura se ha visto coloreado más por el espíritu romántico que por el clásico.

Ambas orientaciones necesitan equilibrarse y ninguna persona es totalmente de una forma u otra, pero los autores sugieren que en este momento histórico puede ser la actitud clásica con su sabiduría a la que debemos escuchar con mayor atención.

CÓMO TOMAR DECISIONES QUE TRIUNFEN I: IDEAS CLARAS Y GESTIÓN INTELIGENTE DEL RIESGO

Phil  Rosenzweig en su libro “Left brain, right stuff. How leaders make winning decisions” plantea que para tomar decisiones “ganadoras” los líderes necesitan dos capacidades muy distintas: el talento para realizar análisis claros y certeros (cerebro izquierdo) y la disposición para tomar decisiones valientes. El éxito reclama coraje y cálculo, acción al tiempo que análisis.

Los seres humanos no somos exclusivamente criaturas racionales. Cometemos errores predecibles y tenemos prejuicios que condicionan negativamente nuestras decisiones. Entre los fallos que cometemos con más frecuencia tenemos que:

a).- Tendemos a tener un exceso de confianza en nosotros mismos y un gran optimismo con respecto al futuro no suficientemente justificado.

b).- Buscamos la información que confirme nuestros deseos, no la que puede cuestionar nuestras esperanzas.

c).- Nos movemos bajo la “ilusión de control”, que nos lleva a pensar que tenemos más influencia sobre los hechos de la que realmente tenemos.

d).- Nos engañamos con el azar y vemos patrones donde no existen.

e).- No somos intuitivamente buenos estadísticos  y preferimos un marco coherente, antes que lo que tienen sentido de acuerdo con las leyes de la probabilidad.

f).- Caemos en el prejuicio de pensar que siempre tenemos razón.

Un consejo recomendable para tomar buenas decisiones ante lo anteriormente expuesto es el de que debemos ser conscientes de nuestra tendencia a experimentar estos prejuicios comunes y buscar formas para evitarlos.

Existen factores que van a intervenir en el proceso de toma de decisiones que no podemos olvidar:

1.- Muchas decisiones tienen una dimensión competitiva. No sólo queremos hacerlo bien, sino mejor que nuestros rivales.

2.- En el caso de muchas decisiones se  va a tardar mucho en contemplar los resultados.

En su libro, que hemos comentado en anteriormente,  “Thinking, fast and slow”, Daniel Kahneman, psicólogo y Premio Nobel de Economía en 2002, describe dos tipos de pensamiento. El Sistema 1, que es el que sigue nuestra mente intuitiva y es rápido en reaccionar y que, aunque es eficaz, con frecuencia conduce a errores. Nuestra mente reflexiva utiliza el más lento Sistema 2. Kahneman sugiere que la forma de bloquear los errores que se originan en el Sistema 1 es sencilla: reconocer las señales de que nos encontramos en un campo cognitivo minado, disminuir nuestro ritmo y pedir refuerzos al Sistema 2. Este es un consejo adecuado siempre que hayamos educado a nuestro Sistema 2 para que esté en condiciones de facilitar el refuerzo adecuado.

Rosenzweig destaca, como hemos comentado, que las decisiones “ganadoras” combinan dos habilidades, cuya procedencia es:

I.- CEREBRO IZQUIERDO: está asociado fuertemente al razonamiento lógico. Utilizarlo implica que vamos a:

a).- Conocer la diferencia entre lo que podemos controlar y lo que no, entre acción y predicción.

b).- Conocer la diferencia entre el desempeño absoluto y relativo, esto es entre las ocasiones en que lo tenemos que hacer mejor que los demás y aquellas en que lo tenemos que hacer bien.

c).- Ser capaces de distinguir cuándo es mejor arriesgarnos y errar al realizar una acción o cuando es mejor no actuar.

d).- Determinar cuándo actuamos a título individual y cuando lo hacemos como líderes en un entorno organizacional y tenemos la obligación de inspirar a los demás para alcanzar altas cotas de desempeño.

e).- Reconocer cuándo existen modelos o técnicas que nos pueden ayudar a tomar decisiones mejores, pero también, cuáles son sus limitaciones.

Todos estos factores son importantes  pero no suficientes. Las grandes decisiones demandan, también, un deseo de aceptar riesgos e ir más allá de hasta donde nunca se ha llegado. Necesitan lo que el autor llama:

II.- GESTIÓN INTELIGENTE DEL RIESGO. Implica:

a).- Tener los suficientes niveles de confianza y seguridad en uno mismo. Niveles que pueden parecer excesivos pero que son útiles para lograr alcanzar un alto desempeño.

b).- Ir más allá de desempeños pasados para alcanzar niveles que nunca se han logrado.

c).- Introducir en los demás el deseo de abordar riesgos apropiados.

Rosenzweig plantea que la primera clave para tomar buenas y grandes decisiones es sencilla: saber si estamos tomando una decisión sobre algo en lo que no podemos influir o sobre algo sobre lo que si podemos ejercer algún control.

En los casos en los que se nos pide que hagamos un juicio o tomemos una decisión sobre algo sobre lo que no tenemos ninguna influencia no debemos ser optimistas, sino lo más exactos posibles. Pero si tenemos esa capacidad el pensamiento positivo es muy útil. Goethe decía que: “ Para alcanzar todo para lo que tiene capacidad, el hombre tiene que pensar que es más capaz de lo que realmente es”. No mucho más capaz pues es evidente que las ilusiones de grandeza no son sanas. Pero en relación con muchas actividades en las que si podemos intervenir para moldear los resultados, el pensamiento positivo sí importa. Las implicaciones de este hecho son profundas ya que tradicionalmente tener salud mental se consideraba que consistía en ver el mundo tal cual es y asumíamos que las personas sanas mentalmente eran capaces de percibir las cosas claramente, libres de prejuicios.  El ver las cosas como no son sería un signo de que nuestra mente veía las cosas distorsionadas y de que nos estábamos engañando a nosotros mismos. Por esta razón gran parte de la teoría sobre la toma de decisiones se basa en advertir de los efectos nocivos de los prejuicios más comunes.  Pero si podemos influir en los resultados el enfoque cambia. Los psicólogos Shelley Taylor y Jonathan Brown encontraron  que las ilusiones positivas (pensar que somos mejor de lo que somos fruto de autoevaluaciones poco realistas, de percepciones exageradas de control o de maestría y de optimismo poco realista) con frecuencia traen consigo una serie de beneficios. Por ejemplo conducen a las personas a tomar la iniciativa en lugar de aceptar el status quo, nos ayudan a superar la adversidad y a sobrevivir en tiempos difíciles. Hacen que seamos más resilientes y que estemos menos dispuestos a aceptar que hemos sido derrotados. El pensamiento positivo estimula la creatividad y ayuda a perseverar en situaciones muy competitivas.

Esto no quiere decir que una actitud positiva pueda vencer cualquier obstáculo ya que si no podemos influir en las cosas poco podemos ganar del pensamiento positivo.

La necesidad de distinguir entre lo que podemos controlar y lo que no se resume en la “Oración de la serenidad” del teólogo Reinhold Niebuhr que hace una sencilla pero profunda distinción: si intentamos cambiar lo que no podemos nos frustraremos, pero si no cambiamos aquello que entra dentro de nuestras posibilidades terminaremos sintiéndonos desvalidos y cayendo en el fatalismo. Conocer la diferencia es un signo de sabiduría. Si no podemos ejercer ningún control el mejor enfoque es el juicio sobrio y distante.

Las investigaciones sobre toma de decisiones han mostrado que las personas creemos que tenemos más control sobre las cosas que el que realmente tenemos. Los estudios más famosos sobre el tema son los realizados, en la década de los setenta del siglo pasado, por Ellen Langer, psicóloga en la Universidad de Harvard. En uno de ellos se analizaba la reacción de las personas ante la compra de un billete de lotería, si les daba igual que lo comprase otro por ellos ya que los números ganadores los marca el azar y cualquier número es tan bueno como  otro. Se encontró que a las personas si les importaba, llegando al extremo de estar dispuestos pagar por el privilegio de seleccionar el número. Langer llama a este fenómeno la “ilusión de control” ésta se reconoce como un error de juicio y con frecuencia se incluye en las listas de prejuicios comunes.

Otros estudios han profundizado más y han encontrado que las personas tenemos una comprensión imperfecta del grado de control que podemos ejercer sobre las cosas. Si éste es bajo tendemos a sobreestimarlo y si es alto a subestimarlo. Al intentar analizar cuál de estos dos errores cometemos con más frecuencia observamos que para cosas sobre las que no tenemos control, por ejemplo si mañana lloverá o estará soleado, cualquier error estará naturalmente del lado de la exageración.

Pero sobre muchas actividades como jugar al golf, realizar nuestro trabajo, tocar u instrumento,…, el resultado, mejor o peor,  va a depender de las acciones que ejecutemos, de nuestras habilidades y talentos, de nuestra capacidad de reaccionar bajo presión y de nuestros mapas mentales, por lo que no debemos subestimar las posibilidades de control que tenemos.

La distinción entre lo que podemos controlar o no puede parecer sencilla pero con frecuencia no es fácil hacerla. Atul Gawande ofrecía esta reflexión después de una serie de años practicando la cirugía.”Pensaba que la mayor dificultad para ser médico era el aprendizaje de las habilidades necesarias. Pero esto no es así, ya que cuando empiezas a tener confianza en que sabes lo que estás haciendo, un fallo te derrumba. No es el estrés del trabajo, tampoco, aunque a veces nos agota. No, la parte más dura es saber cuando tienes poder para hacer cosas y cuando no”. 

Gawande tiene razón y en medicina hacer esta distinción es crucial, pero lamentablemente con frecuencia se olvida y los médicos al hacer sus diagnósticos, como muestra Jerome Groopman en su libro “How doctors think”, caen en diversos prejuicios como el de la disponibilidad ( se concede demasiada importancia a la información que está accesible con facilidad, con lo que se tiende a pensar en las patologías más comunes, olvidando hacer el diagnóstico diferencial con las menos comunes), el de la confirmación ( la tendencia a buscar evidencia que apoye nuestra primea intuición, evitando la que puede contradecirla) y pueden pensar que su capacidad de actuación es mínima. Olvidan el poder que una actitud mental positiva puede tener en la recuperación de muchas enfermedades y en la influencia que ejercen sobre sus pacientes y sobre la actitud que éstos van a tener.

Si analizamos lo que ocurre en las organizaciones vemos que la esencia del management es el ejercer control ye influir para que las cosas se hagan. Naturalmente los directivos no tienen el completo control sobre los resultados, como ocurre en el caso de los médicos sobre la salud de sus pacientes, y se encuentran inmersos en hechos que se escapan de su control como factores macroeconómicos, cambios tecnológicos, acciones de sus rivales, etc, pero no deben subestimar su capacidad de control.

Todos desearíamos tener la sabiduría para discernir entre lo que podemos cambiar y lo que no, pero cuando no estamos seguros surge la pregunta de que a la hora de tomar decisiones qué equivocación es menos mala. Si es mejor imaginar que tenemos más control o menos. 

Si pensamos que tenemos control cuando no lo tenemos estamos cometiendo un error de tipo 1 (falso positivo). El resultado es un error de comisión: actuamos cuando no deberíamos hacerlo.  Por el contrario si pensamos que no podemos influir en los resultados cuando realmente si podemos, subestimamos nuestra capacidad de control y estamos ante un error de tipo 2 (falso negativo) no actuamos y deberíamos haberlo hecho. Tenemos, por tanto, que considerar las consecuencias que pueden tener cada uno de estas creencias para intentar evitar elegir la peor. Como regla general es mejor errar en el sentido de que podemos influir en las cosas y lograr que se hagan que en el sentido de asumir que no podemos hacer nada.

ADHOCRACIA PARA UN MUNDO AGIL

Julian Birkinshaw, profesor de estrategia en London Business School y Jonas Riddersträle, autor entre otros libros de “Re-energizing the corporation: how leaders make things happen”, en Mc Kinsey Quaterly, nº 4 de 2015, defienden el modelo de adhocracia como el más adecuado en un mundo que demanda agilidad en la atención y en la toma de decisiones.

Los estudios académicos muestran que el exceso de información a nivel individual conduce a distracciones, confusión y a la toma de decisiones de baja calidad. Estos problemas afectan también a las organizaciones. La experiencia de los autores muestra casos frecuentes de parálisis por el análisis al no saber cuándo dejar de recabar información y tomar decisiones, debates interminables y la tendencia hacia la evidencia racional y científica desechando la intuición. Estas patologías pueden tener un efecto muy nocivo en el funcionamiento de las organizaciones. Pueden enlentecer y disminuir la calidad de la toma de decisiones y engendrar un ambiente en el que se aplaste el pensamiento intuitivo. Como resultado muchas compañías terminan siendo estáticas mientras el mundo alrededor se mueve y cambia con rapidez.

Por tanto, el poder innegable de la información trae  consigo el riesgo de depender en exceso u obsesionarnos con ella. Asimismo al avanzar la era de la información se está transformando en la de la agilidad en la que la información no es ya un recurso escaso, sino que es ubicuo y con costes muy bajos.  En este mundo Herbert Simon, hace ya cuarenta años especulaba que el recurso escaso que tendremos que gestionar no es la información, sino la atención.  Los autores creen que las grandes organizaciones en la actualidad no gestionan bien lo que se podría llamar el retorno de la atención. Particularmente en niveles ejecutivos la atención se encuentra fragmentad, las personas distraídas y aunque los datos sean impecables las decisiones pueden retrasarse de forma injustificada o ser deficientes.

Existen en cambio otras compañías que no han caído en esta trampa y sus directivos conocen el poder y los límites de la información y que en ocasiones encontrar la respuesta adecuada es imperativo y en otras ser intuitivo y experimentar puede ser más adecuado y funcionar mejor.  

Los autores sugieren que para gestionar la atención de forma más sistemática es útil considerar una serie de competencias  que se dan en el modelo organizacional conocido como  adhocracia.

El concepto de adhocracia surgió hace varias décadas como una alternativa flexible e informal a la burocracia. Su rasgo más definitorio es que defiende la acción sobre la autoridad formal o el conocimiento. Por ejemplo ante una decisión complicada en las burocracias se recurre al superior, en las meritocracias al debate o a recopilar más datos y en cambio en las adhocracias a experimentar, probar una acción, recibir feedback, introducir cambios y revisar el progreso.

Las adhocracias utilizan, también, formas más flexibles de organización y gobierno, por lo que éstas pueden ser creadas y cerradas rápidamente de acuerdo con la naturaleza de la oportunidad.

Modelos organizativos	Burocracia: Formal, la autoridad jerárquica se favorece	Meritocracia: Prima el conocimiento individual	Adhocracia: La acción se favorece
¿En qué situaciones es el modelo más apropiado?	Entornos relativamente estables	Altos niveles de progreso tecnológico	Altos niveles de incertidumbre
¿Cómo se coordinan las actividades?	Normas y procedimientos	Ajuste mutuo y la libre circulación de ideas	Alrededor de un problema u oportunidad
¿Cómo se toman las decisiones?	A través de la jerarquía	A través de la argumentación y discusión: el poder de las ideas	Por experimentación: prueba-error
¿Cómo se motiva a sus profesionales?	Recompensas extrínsecas: retribuciones económicas	Maestría personal, trabajo interesante	Metas retadoras y reconocimiento por alcanzarlas

Las competencias clave en este modelo que contribuyen a incrementar el “retorno  en  la atención” son:

1.- Coordinar actividades alrededor de las oportunidades. Tiene la ventaja de que los equipos de los proyectos se desmantelan una vez que las actividades se han completado. Las oportunidades por naturaleza son efímeras y el trabajo en una adhocracia refleja este hecho. Esta habilidad para coordinar a los profesionales alrededor de oportunidades externas tangibles les mantiene más cercanos a la acción y menos inclinados a dedicar tiempo a deliberar.

2.- Tomar decisiones a través de la experimentación. De esta forma se prueban los productos o servicios con los clientes y se obtiene un feedback rápido, que permite mejorar y adecuar la oferta a las necesidades. Este enfoque tiene un componente fuertemente intuitivo que aunque puede generar un mayor riesgo y no funciona en todas las ocasiones, ayuda a las organizaciones a evitar la parálisis por el análisis. La adhocracia mantiene  a los profesionales que tienen que tomar decisiones más inmersos en el desarrollo de un proyecto. Este abordaje experimental está demostrando su utilidad en diversos entornos como el desarrollo de software, de nuevos productos, asignación de recursos,…

3.- Motivar a los profesionales a través del logro y el reconocimiento. En la adhocracia la motivación se centra en plantear a los profesionales un reto  y facilitarles los recursos y la libertad que necesitan para alcanzarlo. Los “héroes” en estas organizaciones son las personas que consiguen hacer cosas, por ejemplo completar con éxito, antes del plazo y por debajo del presupuesto, un proyecto, más que los que tienen las ideas más inteligentes o gestionan los presupuestos más elevados.

LA CULTURA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Sigal Barsade, profesor de management en la Escuela de Negocios  Wharton y Olivia O´Neill, profesora de management en la Universidad George Mason, en la edición de enero - febrero,  de Harvard Business Review, plantean que la mayoría de las organizaciones prestan poca atención a la cultura emocional de las mismas (los sentimientos que las profesionales tienen, o deberían tener en el trabajo y los que se guardan para ellos), lo que ocasiona problemas tanto para los individuos, como para las organizaciones. Sus directivos no son conscientes de la importancia clave que las emociones juegan para construir una cultura adecuada.

Cuando se habla de cultura corporativa, normalmente nos referimos a la cultura cognitiva: los valores intelectuales compartidos, las normas y las presunciones que sirven de guía al grupo para crecer. Este tipo de cultura marca el tono de cómo los profesionales van a pensar y actuar en el trabajo, por ejemplo cuál va a ser su orientación al cliente, su nivel de innovación, competitividad o enfoque del trabajo en equipo. Juega un papel  fundamental en el éxito de una organización, pero supone sólo una parte del mismo.  La otra parte crítica es la que corresponde a la cultura emocional: los valores afectivos compartidos, normas y creencias que gobiernan las emociones que los profesionales tienen y expresan en el trabajo y deciden cuáles es mejor que se repriman.

Estos dos tipos de cultura se suelen transmitir de forma distinta: la cognitiva lo hace normalmente de forma verbal y la emocional a través del lenguaje corporal y de la expresión facial.

La cultura emocional no suele gestionarse de forma deliberada como ocurre con la cognitiva, con lo que por ejemplo, los profesionales del sector sanitario que deberían mostrar compasión se muestran duros e indiferentes. 

Las investigaciones de los autores han encontrado que la cultura emocional influye en  la satisfacción de los profesionales, el burnout, el trabajo en equipo, el desempeño y el absentismo. Las emociones positivas se asocian con mejor desempeño, calidad y atención al cliente. Las negativas, por el contrario (con escasas excepciones a corto plazo), tales como la tristeza, el enfado colectivo o el miedo, habitualmente ocasionan resultados negativos que incluyen un mal desempeño y alta rotación. Por tanto, cuando los líderes ignoran la cultura emocional están obviando cuestiones fundamentales que afectan a las personas y organizaciones.

Algunas organizaciones han comenzado a incluir explícitamente las emociones en sus principios gestores. Por ejemplo PepsiCo, Southwestern Airlines y Zappos  incorporan conceptos como el amor y la preocupación y el cuidado de  los demás entre sus valores corporativos. Pero para que esta estrategia sea efectiva hay que asegurarse que las declaraciones que están recogidas en la misión, visión en valores de la organización se plasme en los “micromomentos” de la vida laboral cotidiana, por ejemplo a través de pequeños gestos en lugar de osadas declaraciones de intenciones.

La expresión facial y el lenguaje corporal son también poderosos. Si un directivo acude, habitualmente, a su trabajo con una expresión de malhumor y enfado puede estar cultivando una cultura de ira. Este fenómeno es sorprendentemente común. Por ejemplo en un estudio dirigido por Don Gibson, se encontró que los profesionales de múltiples organizaciones se sentían más cómodos expresando enfado que alegría en el trabajo.

La decoración y características del espacio de trabajo sugieren, también, lo que se espera o es considerado apropiado desde el punto de vista emocional. Fotos de empleados riendo en actividades sociales pueden señalar que es una cultura en la que se fomenta la alegría.

Pero como Edgar Schein ha mostrado en su modelo de  “tres niveles de cultura”, los elementos que más intervienen en la cultura suelen ser los menos visibles. Schein mantiene que existen tres niveles la cultura de una organización:

1.- Artefactos. Son las características de una organización que se pueden visualizar, oír y sentir por las personas. Por ejemplo el código de vestuario, el mobiliario, el comportamiento de los profesionales y la misión y  visión.

2.- Valores de los profesionales. Constituyen el segundo nivel y juegan un importante papel en la cultura de la organización.

3.- Valores asumidos de los profesionales que no son visibles. Son las creencias que pueden estar y mantenerse escondidas pero afectan a la cultura de una organización.

El psicólogo social Phil Shaver y sus colaboradores, hace casi treinta años, encontraron que las personas pueden diferenciar hasta 135 emociones. Pero un líder que pretende gestionar la cultura emocional puede empezar por intentar comprender  y distinguir las emociones básicas: alegría, tristeza, ira, miedo y amor. Los autores ponen una serie de ejemplos entre los que destacan: la cultura de alegría entre sus profesionales que cultiva Vail Resorts. En esta empresa son conscientes de que si sus empelados están alegres van a ayudar  a que sus clientes se diviertan, lo que es muy importante en los negocios de hostelería. Pasarlo bien es uno de los valores de la organización. Otra emoción importante es la es la del amor entendida como el grado de afecto, cuidado y preocupación que los profesionales sienten y expresan unos con otros.  En un estudio realizado en un centro de larga estancia los autores descubrieron que las personas que trabajaban en unidades con fuertes culturas de este tipo de amor tenían niveles más bajos de absentismo, menor índice de burnout, mayor eficacia al trabajar en equipo y mayor satisfacción laboral que sus compañeros de otras unidades. También realizaban mejor su trabajo, con el resultado de pacientes más satisfechos y de mejor humor que requerían menos visitas a los departamentos de urgencias. Al tratarse de un estudio realizado en un sector sanitario Barsade y O´Neill se plantearon si los resultados eran extrapolables a otros tipos de organizaciones. Analizaron 7 tipos de industrias: biofarmacéuticas, de ingeniería, de servicios financieros, educación superior, administración pública, sector inmobiliario y de viajes y turismo y encontraron que ocurría lo mismo, la satisfacción, el compromiso y la responsabilidad por el trabajo aumentaba.

Por el contrario en culturas donde impera la cultura del miedo los resultados son peores a largo plazo. Los hallazgos, por ejemplo, del impacto del estrés excesivo en la corteza prefrontal muestran que interfiere con funciones ejecutivas tales como el juicio, la memoria y el control de los impulsos.

El miedo puede ser tóxico, pero hasta las emociones positivas pueden tener efectos colaterales desafortunados si se manifiestan en exceso. En una cultura de exceso de diversión, ésta puede dificultar el trabajo. En una cultura de amor, donde todos se sienten como en familia, puede ser difícil intentar mantener conversaciones honestas sobre los problemas. En ocasiones las organizaciones evitan estos problemas porque muchas emociones se equilibran entre ellas.

Para poder crear una determinada cultura emocional tenemos que conseguir que las personas lleguen a sentir las emociones valoradas por la organización o el equipo, o al menos fingir que lo hacen. Para ello los autores proponen tres métodos:

1.- Afianzar las emociones deseadas. Algunos profesionales experimentarán las emociones deseadas de manera natural. Si estos sentimientos surgen de manera regular será una señal de que estamos construyendo la cultura que queremos. Si las personas sólo los manifiestan de forma ocasional necesitarán refuerzos durante la jornada laboral, por ejemplo dedicando un tiempo para la meditación o crear situaciones divertidas, por ejemplo.

El problema surge ante la aparición frecuente de emociones que son tóxicas para la cultura que queremos construir. Esperar que las personas repriman y “tapen” esas emociones no es eficaz y a la larga resulta destructivo, ya que las emociones aparecerán más tarde en formas negativas y perjudiciales. Es importante escuchar cuando los profesionales expresan sus preocupaciones, para que éstos sientan que se tiene en cuenta su opinión. Esto no quiere decir que se deba permitir descargar sus emociones o dejar que den rienda suelta a las mismas sin intentar resolver la causa raíz de los problemas que las originan. Diversas  investigaciones muestran que el liberar las emociones sin un control conduce a malos resultados. Es mejor ayudar a los profesionales a pensar en su situación de forma más constructiva.

2.- Modelar las emociones que queremos cultivar. Las personas cuando se encuentran en grupos captan los sentimientos de los demás y los imitan con el consecuente cambio en las funciones cerebrales. Por ejemplo si normalmente entramos en una habitación sonriendo es más fácil que contribuyamos a crear una cultura de alegría, que si nuestra expresión es neutral. Pero no tenemos que olvidar que los sentimientos negativos, también, se extienden con facilidad. Si con frecuencia expresamos frustración, esta emoción infectará a los miembros de nuestro equipo, que a su vez la irán propagando a lo largo de toda la organización creando una cultura de frustración.

Por tanto, debemos ser conscientes de las emociones que queremos que se cultiven en nuestra organización y dar ejemplo de las mismas.

3.- Hacer que los profesionales finjan las emociones hasta que las sientan. Si éstos no experimentan la emoción deseada en un determinado momento a pesar de ello pueden ayudar a mantener la cultura emocional, ya que las personas son capaces de expresar sus emociones de forma espontánea y estratégica en el trabajo. Estudios de psicología social han mostrado que los individuos tienden a adaptarse a las normas grupales de expresión emocional, imitando a los demás por el deseo de ser aceptados y queridos.  Por tanto, los profesionales inmersos en culturas emocionales fuertes, que espontáneamente no sentirían o expresarían estas emociones reconocidas empezarán a mostrarlas, aunque su motivación inicial sea la adaptación y no la interiorización de la cultura.

Fingir tiene el riesgo de hacer que al final experimentemos burnout, sobre todo si no podemos liberar nuestras verdaderas emociones ocasionalmente. Una forma más adecuada es a través de hacer el esfuerzo consciente de sentir de determinada manera hasta que conseguimos hacerlo. Si no lo logramos lo más conveniente sería abandonar la organización por el gran coste emocional que supone tener que trabajar en una cultura que rechazamos.

La cultura emocional debe recibir apoyos de todos los niveles de la organización. El papel de los altos directivos consiste en fortalecerla y para ello deben ser conscientes de la gran influencia que tienen en modelarla. Los grandes gestos emocionales simbólicos son importantes, pero sólo tienen efecto si están en línea con el comportamiento cotidiano. Aunque en el nivel de alta dirección se deben dar los primeros ejemplos y establecer las reglas formales, los mandos intermedios y los supervisores de primera línea deben asegurar que los valores emocionales son puestos en práctica. Una de las mayores influencias para los profesionales es la conducta de su superior inmediato. Es importante, también, ligar la cultura emocional a las operaciones y procesos si queremos que ésta se consolide.