CÓMO OBTENER VALOR DE LAS REUNIONES INDIVIDUALES

 

Art Petty en SmartBrief on Leadership del pasado 7 de mayo planea que las sesiones cara a cara con los miembros del equipo si se abordan de la forma adecuada ofrecen al jefe y a su subordinado la oportunidad de hacer una pausa, respirar, reflexionar, establecer una relación y cargar de energía para poder afrontar los retos actuales y futuros.

Para aprovechar estas reuniones individuales Petty propone una serie de ideas:

1.- Reformular conjuntamente su propósito

 Para ambas partes es esencial definir estas reuniones como una opción  para compartir ideas, identificar oportunidades y buscar soluciones para problemas fastidiosos. Evitar que los miembros de los equipos sientan que son juicios o reuniones donde deban justificar su existencia. Por el contrario el líder debe conseguir que sean sesiones donde se discutan temas profesionales y se apoyen mutuamente, al tiempo que ambas partes se sienten cómodas pasando un tiempo  agradable juntas.

 2.- Programar la frecuencia y horario de acuerdo con las necesidades de ambas partes

 Los directivos deben consultar a los miembros de sus equipos para conocer sus agendas y preferencias para procurar ajustar los horarios y frecuencia a las necesidades de cada colaborador.

 3.- No dedicar el tiempo de la reunión la actualización de su trabajo

Uno de los mayores errores que cometen los directivos es considerar las reuniones individuales con sus colaboradores como meros encuentros para hacer un seguimiento de su trabajo para saber lo que está pasando y lo que éste está haciendo para alcanzar los objetivos marcados. Para esto puede utilizar otros métodos y emplear este tiempo precioso para ocuparse de los retos, descubrir oportunidades y realizar una sesión de coaching, si es necesario.

De esta forma la confianza de los miembros del equipo se incrementará y estos mejorarán su desempeño ya que sabrán que el líder confía en que saben gestionar sus responsabilidades, comunicar problemas si es necesario y cumplir sus compromisos.

4.- Desde el principio intentar liberar la creatividad

Por ejemplo el jefe puede  comenzar planteando la siguiente pregunta: ¿Cuál sería la idea que tú o algún miembro de tu equipo piensa que puede ser un poco loca pero potencialmente muy valiosa?, en lugar de ¿Cómo te va?

5.- Crear un contexto para compartir

El líder debe procurar en cada sesión compartir lo que ha aprendido en relación con la organización (estrategia o indicadores de desempeño claves, por ejemplo) e intentar que el profesional lo conecte con su trabajo y tenga una visión  más clara de cómo éste encaja en la misión de la organización.

6.- Rotar la responsabilidad de liderar la sesión

Este enfoque convierte las reuniones en oportunidades de aprendizaje para todas las partes y mantiene las interacciones frescas y relevantes. Cuando le toca al empleado éste tiene que decidir qué es importante para él y qué quiere obtener del intercambio.

Para el directivo le brinda la posibilidad de conocer mejor la situación del profesional y le ayuda a identificar ideas para desarrollo y coaching.

7.- No temer cambiar de formato

En lugar de que las sesiones caigan en la rutina el directivo debe evitarlo cambiando por ejemplo el lugar de reunión, el horario, la agenda, etc. Se pueden realizar caminando, tomando un café, en una comida, etc.

HUMANOCRACIA:CREAR ORGANIZACIONES TAN ASOMBROSAS COMO LAS PERSONAS QUE LAS INTEGRAN

 

Gary Hamel y Michele Zanini en “Humanocracy. Creating organizations as amazing as the people insidethem”, plantean que en un mundo de cambio sin tregua y desafíos sin precedents necesitamos organizaciones que sean resilientes y atrevidas. Desgraciadamente la mayor parte de ellas sobrecargadas por la burocracia son indolentes, lentas y poco osadas.

Si las personas tuviésemos un trabajo en el que pudiésemos diseñar nuestro propio trabajo, nuestro equipo pudiese marcar sus objetivos y los métodos para conseguirlos, nuestros compañeros fuesen más familia que colegas, nos animasen a que desarrollásemos nuestras capacidades y aceptásemos nuevos retos, no tuviésemos que perder el tiempo en juegos políticos, pudiésemos ayudar a modelar la estrategia de nuestra organización y nuestra influencia y compensaciones dependiesen de nuestros logros y no de nuestro rango, por ejemplo, seguramente sentiríamos que no estamos trabajando. Pero esta no es la realidad para la mayor parte de los trabajadores. La organización tipo de tamaño medio o grande infantiliza a sus empleados, promueve la conformidad monótona y disuade del emprendimiento. Coloca a las personas en roles estrechos, bloquea el crecimiento personal y trata a los seres humanos como meros recursos.

Como consecuencia nuestras organizaciones son frecuentemente menos resilientes, creativas y activas que las personas que las componen. La culpable de esta situación es la burocracia con sus estructuras de poder autoritarias, reglas sofocantes y políticas tóxicas.

La palabra burocracia parece ser una reliquia de tiempos pasados pero sigue entre nosotros. En las organizaciones burocráticas el poder para iniciar cambios lo poseen unos pocos líderes “senior”. Cuando éstos caen víctimas de la negación, la arrogancia y la nostalgia como ocurre con frecuencia la organización se resiente, con lo que los cambios profundos son convulsos y tardíos. Las burocracias tienen también fobia a la innovación y evitan los riesgos, ofreciendo pocas iniciativas que puedan cuestionar el estatus quo. Lo peor de todo es que anulan y aplastan los sentimientos e iniciativas de los empleados . éstos sin ningún estímulo se desconectan emocionalmente del trabajo y la iniciativa, creatividad y osadía, requisitos para el éxito en una economía creativa se quedan en casa.

Afortunadamente la burocracia no es la única forma de organizar las actividades de las personas a cierta escala. En todo el mundo un pequeño grupo, en crecimiento constante, de pioneros “postburócratas”  están demostrando que es posible aprovechar los beneficios de la burocracia: control, consistencia y coordinación, mientras evitan los aspectos más negativos: inflexibilidad, mediocridad y apatía. Estas compañías se han construido o reconstruido con un objetivo en mente: maximizar la contribución humana. Esta aspiración es el espíritu que anima la “humanocracia” y presenta un llamativo contraste de la obsesión burocrática por el control. Ambos objetivos son importantes pero en la mayor parte de las organizaciones el esfuerzo empleado en asegurar la conformidad  es mucho mayor que el dedicado a incrementar la capacidad del impacto humano.

La burocracia es particularmente problemática para las grandes compañías ya que  al crecer se van añadiendo capas, se hinchan los grupos , las reglas proliferan y se incrementan los costes de conformidad. Una vez que una organización alcanza una cierta complejidad, cuando cuenta con más de doscientos empleados, la burocracia comienza a crecer más rápido que la misma organización. En 1987 un 28, 8% de los trabajadores en Estados Unidos trabajaban en empresas de más de 5.000 empleados. Treinta años más tarde lo hacían el 38,8%. Actualmente el número de trabajadores en compañías de más de 10.000 empelados supera el de los que prestan sus servicios en organizaciones con 50 trabajadores o menos.

Los defensores del estatus quo mantienen que la burocracia es la consecuencia inevitable de la complejidad pero las compañías vanguardistas están demostrando que es posible crear organizaciones que sean grandes y rápidas. Disciplinadas y empoderadoras, eficientes y emprendedoras y osadas y prudentes.

El problema para desmantelar las estructuras excesivamente burocráticas es que para ello hay que modificar las estructuras clásicas de poder y las personas con poder suelen ser reacias a ceder lo y con frecuencia cuentan con los medios para defender sus prerrogativas. Este es un impedimento importante puesto que no hay forma de construir una organización centrada en las personas si no se aplana el organigrama.

Las compañías vanguardistas ofrecen retribuciones más generosas no porque sean excepcionalmente generosas sino porque sus trabajadores crean un valor excepcional. Existe la profunda convicción en las mismas de que cuando los empleados “normales” tienen la oportunidad de aprender, desarrollarse y contribuir alcanzarán resultados extraordinarios. Con el tiempo esta convicción crea una fuerza laboral muy bien formada, permanentemente innovadora y muy centrada en el consumidor. La experiencia de estas organizaciones muestra que éstas tienen poco que temer del futuro o de sus competidores si están formadas por “microemprendedores” autogestionados.

El camino hacia la “humanocracia” no es sencillo. Como ejemplo tenemos la encuesta realizada en 2019 por Gallup en la que solo un tercio de los trabajadores estadounidenses  estaban de acuerdo con la afirmación: “ He tenido la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. Menos de la cuarta parte manifestaban que se esperaba de ellos que se mostrasen innovadores en su trabajo y solo uno de cada cinco pensaba  que sus opiniones se tenían en cuenta. Con datos como estos se puede concluir que muchas organizaciones desperdician más capacidad humana que la que utilizan.

Las organizaciones nos permiten que hagamos juntos lo que no podríamos hacer solos. Una persona no puede, en solitario, lanzar un satélite o construir un edificio, por ejemplo. Pero a pesar de todos sus logros nuestras organizaciones suelen estar dominadas por la inercia y poco inspiradoras. Parece como si las organizaciones creadas por seres humanos dejan poco espacio para aquellas cosas que nos hacen especiales como el coraje, la intuición, el amor , la diversión y el juego y el espíritu artístico. Pero la culpa la tenemos las personas que hemos diseñado o aceptado, conscientemente o no,  las  organizaciones inhumanas.

No debemos contentarnos con trabajar en organizaciones autoritarias y tristes. El legado no es el destino. Existió  un momento en la historia en el que el mundo estaba dirigido por tiranos pero en la actualidad gran parte de la población mundial vive en libertad. Este cambio de la autocracia a la democracia no surgió espontáneamente ni se lidero desde arriba, sino que fue el resultado del trabajo de filósofos, inconformistas y patriotas que se sentían inspirados por la posibilidad de conseguir el  autogobierno.

En la actualidad vivimos en un mundo de cambios en el que el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado. En esta situación las organizaciones deben preguntarse si están cambiando tan rápido como el mundo que les rodea. Para la mayoría de ellas la respuesta es no. Los altos directivos se sienten inclinados a achacar esta falta de adaptabilidad a sus empleados aduciendo que las personas se muestran normalmente contrarias a los cambios. Pero en realidad las personas somos adictas a los cambios y tenemos un apetito insaciable por lo nuevo.

Si pensamos que el futuro es esencialmente desconocido podemos argumentar que los triunfadores insurgentes de la actualidad han tenido simplemente suerte y ha sido la casualidad la que ha intervenido y facilitado sus éxitos. Esta conclusión es errónea por dos razones:

a).- El futuro no es tan opaco como asumimos con frecuencia. Si prestamos atención a lo que está cambiando, las nuevas tendencias que están cogiendo fuerza, seremos capaces de visualizar el futuro.

b).- Aunque fuese cuestión de suerte el encontrarnos con una estrategia apta para el futuro nos podríamos preguntar las razones por las que la “vieja guardia” es tan predeciblemente desafortunada. Los datos sugieren que la inercia es endémica y muy costos. Por ejemplo solo el 11% de las compañías incluidas en la lista de Fortune 500 en 1955 existen en la actualidad, la edad media de una empresa en el S&P Index ha caído de 50 años en 1950 a menos de 20 años actualmente.  

En la práctica el cambio organizacional tiende a ser o trivial o traumático. Cada día las compañías renuevan sus productos y mejoran sus procesos con poco dramatismo. Los cambios estratégicos suelen ser convulsos y, por ejemplo, en grandes organizaciones como en regímenes autoritarios el cambio del líder máximo es la única forma de rescindir políticas calamitosas o anticuadas.

Los accionistas no son los únicos perjudicados cuando una compañía se “atasca en el barro”. Las organizaciones que son lentas en cambiar retienen talento y capital que puede ser utilizado mejor en otros sitio. Lo que se necesitan son organizaciones que sean capaces de cambiar a la misma velocidad que el cambio en sí mismo, redefiniendo continuamente las expectativas de los consumidores, creciendo más rápido que sus rivales, preparándose y corriendo a abordar el futuro y mostrando la capacidad de atraer a los profesionales más dinámicos.

La innovación es el alimento de la renovación. Una reciente encuesta realizada por Boston Consulting Group ponía de manifiesto que el 79% de los líderes que participaron en la misma opinaban que la innovación es el único seguro contra la irrelevancia. En otra dirigida por Mc Kinsey & Company el 94& de los ejecutivos expresaban su desilusión con el desempeño innovador de sus organizaciones.

A pesar de esta situación la capacidad de innovación en un signo de nuestra especie y cada uno de nosotros ha nacido para crear, sea diseñando un jardín, escribiendo un blog, inventando una receta o desarrollando una  app, por ejemplo.

Un reciente estudio de Gallup ha mostrad que escasamente un tercio de los empleados estadounidenses consideran que están plenamente comprometidos con su trabajo, definiendo compromiso como “ estar implicado, entusiasmado y dedicado a su trabajo”. La mayoría el 53% no lo están y un 13% están activamente descomprometidos. La situación global es todavía peor , con solo un 15% de comprometidos y un 67% de descomprometidos.

Estos datos son importantes  porque si nos imaginamos una jerarquía de capacidades relacionadas con el trabajo, similar a la de Maslow de necesidades, tendríamos en la base a la obediencia. Toda organización depende de empleados que sean capaces de seguir unas reglas básicas relacionadas, por ejemplo, con la seguridad, la disciplina financiera y la atención al cliente. La siguiente es la diligencia ya que se necesitan profesionales que estén dispuestos  a trabajar duro y asumir responsabilidades por los resultados. El tercer nivel es la maestría o dominio de las habilidades requeridas para que los miembros del equipo para que realicen su trabajo con eficacia. Éstas 4 capacidades aunque son esenciales rara vez crean mucho valor. Triunfar en una economía creativa requiere mucho más. Una organización necesita personas con iniciativa, proactivas que no se sientan atadas por la descripción de su puesto de trabajo. Igual de importante es la creatividad para contar con personas que sean capaces de reformular los problemas y generar soluciones innovadoras y por último en lo alto de la pirámide se encuentra la audacia o la osadía y el deseo de ir más allá y asumir riesgos por una cusa valiosa.

Estas capacidades que están más arriba son el producto de la pasión, del compromiso con algo que nos inspira, algo externo a nosotros que necesita y merece que demos lo mejor de nosotros mismos. La iniciativa, el valor y la creatividad no pueden ser ordenadas desde fuera, son regalos que cada empleado decide ofrecer. Por lo tanto igual que una organización no puede construir una ventaja de desarrollo sin una ventaja innovadora, no puede generar ésta última sin una ventaja inspiradora, en la que el compromiso sea deseado, entusiasta y alegre.

El d3eficit de compromiso no tiene tanto que ver con lo que las personas hacen en el trabajo sino con la forma en que son dirigidas. En la investigación de Gallup el 70% en la variación del compromiso se explicaba por las diferencias en las  actitudes y el comportamiento de los jefes. Pero al mismo tiempo, éstos referían en un 51% de los casos no sentirse comprometidos y en el 14% de los caso se manifestaban activamente descomprometidos.

Si virtualmente todas las organizaciones en el mundo sufren de las mismas aflicciones: inercia, incrementalismo y anomía emocional, quizás subyacen los mismos mecanismos enfermizos y al analizar las características comunes de empresas como Sony, Telefónica, UNICEF, el Servicio de Salud Inglés o la iglesia católica, por ejemplo vemos que todas son bastiones de la burocracia con aspectos como: tienen una jerarquía formal. El poder depende de los puestos, la autoridad es descendente, los líderes en la cúpula designan al resto de líderes, las estrategias y presupuestos se deciden en lo alto, los puestos de trabajo están muy definidos y son muy rígidos, el control se logra por reglas y sanciones, los mandos intermedios asignan tareas y garantizan el desempeño, todos compiten por las promociones y la compensación económica está ligada al rango.

Como todas las tecnologías la burocracia fue un producto de su tiempo. Desde su invención en el siglo XIX muchas cosas han cambiado, como por ejemplo el hecho de que en la actualidad la mayor parte de los empleados están preparados y tienen una formación y no son analfabetos, la ventaja competitiva es producto de la innovación y no del tamaño, la comunicación es instantánea y no tortuosa y la velocidad del  cambio es supersónica y no glacial.

Para curar las discapacidades que limitan nuestras organizaciones necesitamos ser radicales a la hora de reimaginar el modelo de gestión burocrático. Construir organizaciones que sean permanentemente maleables, creativas y en las que la pasión sea desbordante requiere unos enfoques completamente nuevos para movilizar y coordinar el esfuerzo humano. Tenemos que poner a los seres humanos , no a las estructuras, procesos o métodos en el centro de nuestra organización y desarrollar un modelo que busque maximizar la contribución para lograr un impacto . En una burocracia las personas son instrumentos contratadas por una organización para crear productos y servicios , mientras que en una humanocracia la organización es el instrumento o el vehículo para que los seres humanos puedan mejorar sus vidas y las de aquellos a los que sirven.

 

4 PRINCIPIOS CLAVE DE LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO

 

Angela Lester y Claudia Montgomery en stategy+business del pasado 20 de abril plantean que una buena experiencia del empleado facilita la vida en el trabajo y va más allá de promover el aprendizaje y el crecimiento, de asegurar la seguridad y de impulsar las conexiones y el sentido de pertenencia, por lo que para ofrecer una óptima experiencia del empleado las autoras recomiendan centrarse en cuatro principios, inspirados en la práctica de design thinking y que se apoyan en la idea de que las metas, experiencias y tecnología de la organización son inseparables unas de otras y deben ser abordadas de forma unificada. Éstos son:

1.- SER CLAROS

Los empleados no pueden realizar bien su trabajo si no entienden qué es lo que se les está pidiendo que hagan, el propósito de su trabajo o cómo pueden priorizar sus tareas.

2.- MANTENER EL MOVIMIENTO

Una vez que un empleado se implica en una tarea debe ponerse en marcha un satisfactorio  sentimiento de productividad. Asegurarnos de que nuestros profesionales tengan esta experiencia requiere la habilidad de “ponernos en sus zapatos” y crear un sentido de flujo entre nuestros sistemas. El diseño de este tipo de experiencias puede comenzar con las primeras interacciones del empleado con la compañía.

3.- HACER LA EXPERIENCIA AGRADABLE

Para conseguirlo debemos preguntarnos qué tenemos que hacer para que la experiencia del empleado sea grata, por ejemplo a través de la gamificación en los módulos de entrenamiento y formación.

4.- GARANTIZAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS RECURSOS

Los empleados tienen el derecho a esperar que los recursos que tienen a su disposición funcionen correctamente sea el portal de servicios de recursos humanos, su sistema de gestión de gastos o la interoperabilidad de los sistemas con los que trabajan. Es también esencial que la experiencia del empleado sea accesible a todos, incluidos aquellos con algún tipo de discapacidad.

Es importante tener en cuenta que no basta con crear una gran experiencia del empleado, es necesario mantenerla y para ello es importante contar con un método de feedback sobre las opiniones de éstos para mantener una mejora continua.

La consideración de estos 4 principios ofrece una forma de construir experiencias de los empleados que van más allá de satisfacer sus necesidades administrativas y funcionales ya que ayudan a engendrar un sentido de comunidad, responsabilidad y orgullo.

ELIMINAR LA SOBRECARGA ESTRATÉGICA

 

Felix Obelhozer – Gee en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que al responder las compañías a presione y retos competitivos cada vez mayores están pidiendo que sus profesionales realicen más y más esfuerzos.

En las pasadas décadas la estrategia se ha vuelto extraordinariamente sofisticada y complicada. Si la organización es de un tamaño grande normalmente contará con una estrategia de marketing para detectar  y responder a los gustos de los consumidores, con una estrategia corporativa para beneficiarse de las sinergias, con una estrategia global para capturar las oportunidades de negocio a nivel mundial, con una estrategia de innovación para adelantar a los competidores, con una estrategia digital para aprovechar las ventajas de internet y con una estrategia social para interactuar con comunidades online. En cada uno de dichos dominios personas con talento trabajan para sacar adelante una larga lista de iniciativas urgentes.

Las compañías actúan correctamente al considerar todos estos desafíos, pero al hacerlo tienen cada vez unas mayores expectativas del trabajo de sus profesionales y  con frecuencia todas estas iniciativas bien intencionadas no incrementan el éxito.

El autor propone simplificar la estrategia seleccionando menos iniciativas pero que tengan un alto impacto por medio de una estrategia basada en el valor. El principio básico de este enfoque es que las compañías que consiguen un éxito financiero mantenido crean un valor sustancial para sus clientes, sus empleados y sus proveedores. Por tanto una iniciativa estratégica es válida solo si:

I.- CREA VALOR PARA LOS CLIENTES INCREMENTANDO SU DESEO DE PAGAR MÁS (WTP).

 Si las empresas encuentran formas de innovar o de mejorar productos o servicios existentes las personas pueden estar dispuestas a pagar más. Por ejemplo Gucci incrementa la disposición a pagar más por sus productos porque confieren un estatus social.  Con frecuencia en conversaciones informales confundimos el precio con el WTP, pero es conveniente distinguirlos ya que el WTP representa el máximo que un cliente estará dispuesto a pagar.

Con frecuencia los directivos se centran en el crecimiento sin pensar en incrementar el deseo del cliente a pagar por sus productos y se preguntan qué es lo que les puede ayudar a vender más, mientras que el directivo centrado en el valor busca incrementar el WTP en cada etapa de la experiencia del consumidor, ganando así la confianza y lealtad de éste. Una organización centrada en el valor convence a sus clientes en cada interacción de que tiene en cuenta sus mejores intereses.

II.- CREA VALOR PARA SUS PROFESIONALES LOGRANDO QUE SU TRABAJO SEA MÁS ATRACTIVO

Cuando las compañías consiguen que el trabajo sea más interesante, motivador y flexible son capaces de atraer talento aunque sus compensaciones no sean las más elevadas del sector. Pagar bien a los  empleados es lo correcto pero hay que tener en mente que compensaciones más generosas no crean valor por sí solas. Por el contrario ofrecer mejores trabajos no solo crea valor sino que baja la compensación mínima que hay que ofrecer para atraer talento o lo que el autor llama la cantidad que el profesional está dispuesto a aceptar (WTS). Si s ele ofrece a un posible empleado menos de esa cifra no aceptará la oferta.

Las organizaciones centradas en el valor consideran de forma holística las necesidades de sus empleados y por tanto los factores que movilizan su WTS. Por ejemplo puede ser el establecimiento de turnos estables o la posibilidad de cambiarlos libremente.

III.- CREA VALOR PARA LOS PROVEEDORES REDUCIENDO SUS COSTES OPERATIVOS

Como los empleados los proveedores esperan un nivel mínimo de compensación por sus productos. Una compañía crea valor para sus proveedores si les ayuda a aumentar su productividad. Si los costes de los proveedores bajan  el precio más bajo que están dispuestos a aceptar por sus bienes (WTS) decrece. Por ejemplo, cuando Nike creó un centro de formación en Sri Lanka para enseñar a sus proveedores asiáticos las técnicas lean de gestión y producción, los proveedores pudieron obtener  mejores beneficios que compartieron con Nike.

Los directivos centrados en el valor evalúan cada movimiento estratégico, cada idea que les llega a la mesa, a través de la lente de creación de valor y solo las  iniciativas que  creen valor para los clientes, empleados y proveedores van a abordarse.

Las organizaciones que utilizan una estrategia basada en el valor comparten una serie de patrones clave:

1.- Se centran en el valor y no en el beneficio

Quizás, sorprendentemente, los directivos centrados en el valor no están excesivamente preocupados por las consecuencias financieras de sus decisiones. Tienen la seguridad de que una mayor creación de valor traerá consigo un mejor desempeño financiero en el futuro.

Por el contrario las compañías obsesionadas con los resultados a corto plazo con frecuencia minan la creación de valor. Por ejemplo, en 1997 Excite, uno de los portales originales de internet, decidió no comprar la tecnología de búsqueda que posteriormente se convirtió en Google por 1,6 millones de dólares porque era demasiado buena. El negocio de Excite dependía de los anunciantes y cuanto más tiempo estuviesen los usuarios conectados con ellos más dinero ganaban, por lo que no les interesaba tener un buscador muy bueno. Si sus ejecutivos hubiesen pensado en el valor para sus clientes más que en sus beneficios a corto habrían tomada una decisión mucho más beneficiosa a largo plazo.  

2.- Atraen a los empleados y clientes al responder a sus expectativas

Al añadir valor a los empleados y clientes las compañías se vuelven más atractivas para ambos. Por ejemplo Uber cuenta con el doble de conductoras mujeres que las compañías de taxi porque ha tomado medidas para que su trabajo sea más seguro, por lo que aumenta la satisfacción de este colectivo. Dinámicas similares surgen en la competencia por los clientes. Por ejemplo la compañía de seguros sudafricana Discovery crea valor ofreciendo un paquete de servicios para mejorar la salud, que incluye desde el acceso a clubs de fitness hasta incentivos para comprar comida sana. Previsiblemente las personas que sean especialmente conscientes de su salud encontrarán estos servicios de Discovery muy atrayentes.

3.- Crean valor para los clientes, empleados o proveedores de forma simultánea

El pensamiento tradicional defiende la idea de que para crear un mejor producto se necesitan unos inputs más costosos. Pero la gestión centrada en el valor encuentra formas de desafiar a esta lógica. Por ejemplo cuando Quest Diagnostics creo unas mejores condiciones de trabajo para sus empleados en los call- centers el burnout de los mismos decreció, las ausencias no planificadas disminuyeron y aumentó el número de llamadas atendidas en 60 segundos. Los costes relacionados con los empleados disminuyeron, aunque aumentaron las oportunidades de ganar éstos más dinero por su mejor desempeño, y el valor creado aumentó.

4.- Ofrecen productos o servicios complementarios como fuente de creación de valor

Las organizaciones basadas en el valor detectan bien los complementos o productos y servicios que incrementan el valor de sus productos centrales. Los complementos son un elemento importante en el marco de una estrategia, como es el caso de impresoras y cartuchos o máquinas de café y cápsulas, pero en ocasiones pueden ser difíciles de identificar y para ello puede ser necesario pensar creativamente en toda la experiencia del cliente.  

5.- Sirven a los clientes que prefieren sus productos y atraen talento que valora la estrategia y cultura de la organización

Los complementos suelen incrementar la disposición de los consumidores de pagar por el producto central pero los sustitutos tienen el efecto adverso, pero a veces es difícil diferenciarlos. Por ejemplo los ordenadores personales se pensaba que iban a ser los sustitutos del papel pero se han convertido en un complemento: al estar en todas partes la demanda de papel se incrementó mucho. Las organizaciones centradas en el valor son más eficaces a la hora de detectar la verdadera relación entre las nuevas tecnologías y los productos anteriores porque conocen bien cómo los clientes se pueden beneficiar de los cambios tecnológicos. Por el contrario las que se centran en el crecimiento en las ventas ven la mayor parte de los avances como amenazas a sus modelos de negocio y emplean una estrategia defensiva perdiendo numerosas oportunidades de crear valor de nuevas formas.

 6.- Varían de fuentes de beneficios para capturar valor en el tiempo

Tradicionalmente los estrategas han diferenciado entre la creación de valor y la captura de valor o cómo obtener beneficios económicos del valor que se ha creado. Las empresas centradas crear valor se centran en esto pero tienden a ser flexibles en lo segundo y como tienen una visión más amplia de las necesidades de los clientes con frecuencia ofrecen servicios que van más allá de sus  productos centrales. Éstos y los paquetes de servicios incrementan las oportunidades de capturar valor porque permiten a las compañías cambiar sus fuentes de beneficios de una oferta a otra al tiempo que va cambiando el ciclo del producto o el mercado en general. Apple con su iPhone es un buen ejemplo: al principio de su historia el iPhone se diferenciaba claramente de sus competidores y ofrecía un valor sustancial a sus clientes. Más tarde Apple creó servicios como iTunes pero obtuvo escasos beneficios porque mantuvo el precio bajo por el servicio. Pero al mantener precios asequibles de sus complementos la empresa entendió que incrementaba el atractivo del hardware de Apple. Recientemente Apple ha respondido al incremento de la competencia trasladando su fuente de beneficios del hardware a otros servicios como las apps.

En la Escuela de Negocios de Harvard utilizan con frecuencia una herramienta de visualización llamada el mapa del valor para ayudar a los ejecutivos a identificar oportunidades estratégicas. Se comienza por identificar un grupo de clientes, por ejemplo el segmento que más beneficios genera. Luego se recopila un listado de criterios que son importantes para esos clientes cuando realizan una compra. Estos criterios son llamados los motores o movilizadores de valor (podemos pensar en lelos como los productos o servicios que determinan el WTP). Posteriormente los clasificamos desde el más  al menos importante desde el punto de vista de los clientes. En un último paso determinamos para cada uno de ellos si nuestra compañía tiene la capacidad de satisfacer las expectativas de los clientes y si nuestros mayores competidores también la tienen.

Es importante no hacer presunciones sobre lo que nuestros clientes valoran más, ni sobre lo bien que estamos ofreciendo esos servicios. Si vamos a reformular nuestra estrategia basándonos en el mapa del valor necesitamos contar con datos fiables para construirlo.

Una vez que hemos creado el mapa es el tiempo de identificar los motores que ofrecen más potencial para una futura creación de valor y de pensar en iniciativas estratégicas que lo apoyen. El autor recomienda tener siempre en mente los siguientes principios:

a).- Invertir en un pequeño número de motores relacionados con la creación de valor

b).- Resistir la tentación de concentrarse en iniciativas que nos permitan alcanzar a la competencia relacionadas con aspectos deficitarios en nuestra compañía. Es un error. La habilidad de capturar valor depende de diferencias en la creación de valor. Cuando un cliente está escogiendo entre dos empresas con mapas de valor casi idénticos su atención se centrará en el precio. Cuanto mayor sea la similitud entre los mapas de valor de dos compañías mayor será la presión para competir por precio. El objetivo es incrementar la diferenciación.

c).- Aceptar que no se puede ser bueno en todo por lo que hay que elegir dónde centrar la energía y los recursos.

LA SOLEDAD, PROBLEMA DE LOS EQUIPOS ACTUALES

 

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 19 de abril plantea que se debe considerar la soledad como un problema organizacional y no personal. Además de estar asociada a una serie de enfermedades, la soledad reduce el desempeño en el trabajo y la creatividad y favorece el que los profesionales tomen malas decisiones y surge principalmente por la forma en que están diseñados los equipos.

El autor, junto a Constance Hadley, han realizado dos estudios para analizar la relación entre el aislamiento social y el diseño del equipo. La primera encuesta a 223 ejecutivos  globales se realizó entre diciembre de 2019 y enero de 2020 antes de que la pandemia promoviese el cambio hacia el trabajo desde el domicilio. Los resultados fueron sorprendentes ya que aunque los encuestados formaban parte de al menos tres equipos al tiempo el 76% de ellos decían que tenían problemas para conectar con los miembros de sus equipos y más del 50% sentían que las relaciones con sus compañeros en el trabajo eran superficiales.  

En abril de 2020 encuestaron a otros 275 ejecutivos distintos. Casi dos tercios formaban parte de dos o más equipos y un quinto a 5 equipos o más. Como ya había comenzado el trabajo desde casa los sentimientos de soledad y aislamiento social eran comunes. Pero los hallazgos de la primera encuesta habían dejado claro que solucionar este problema no es cuestión de esperar a que vuelva a imponerse el trabajo desde una oficina sino que lo que la pandemia ha puesto en evidencia son los cambios que el entorno de trabajo ha experimentado en los últimos treinta años.

Con la globalización los equipos se han extendido por todo el mundo abordando proyectos mediante comunicación síncrona y asíncrona y para alcanzar sus objetivos se han vuelto más flexibles que nunca. Han surgido 4 características en estos equipos:

1.- Composición a demanda. Para mantener los costes bajos y maximizar la flexibilidad la pertenencia a un equipo cada vez es más fluida. Al avanzar un proyecto el tamaño y la composición del equipo se va ajustando para adaptarse a las necesidades cambiantes del proyecto. El problema es que a veces los profesionales no tienen claro quién forma parte del equipo en un momento dado al ir pasando los profesionales de un proyecto a otro.

2.- Composición modular. Cada persona es una pieza pequeña de un rompecabezas y se va incorporando al equipo no por el conjunto de sus competencias sino, con frecuencia por una habilidad específica y para añadir complejidad distintos profesionales en diferentes zonas horarias en ocasiones comparten responsabilidades, de forma rotativa, para realizar tareas que implican el mismo conjunto de habilidades limitadas.

3.- Atención dividida. Los equipos cada vez más están formados por miembros a tiempo parcial que están desempeñando un determinado rol en múltiples equipos al mismo tiempo. Los profesionales tienen que hacer malabarismos entre muchas demandas que entran en competencia y dividen su atención y tiempo entre una miríada de proyectos.

4.- Cortos periodos de tiempo. Las personas solían trabajar con los mismos compañeros durante largos periodos de tiempo. En la actualidad los equipos se pueden formar y disolver en pocos meses y a veces incluso en pocas semanas.

Estas cuatro características combinadas tienen como objetivo el ayudar a las organizaciones a ser más ágiles, flexibles y eficientes. Aportan también a los empleados la oportunidad de participar fluidamente en un gran número de equipos lo que les puede ofrecer una mayor autonomía y exposición lo que puede contribuir a su propio crecimiento y desarrollo.

El coste de estos equipos modernos es que suelen propiciar relaciones breves y superficiales ya que no facilitan el tiempo para que se formen conexiones profundas entre sus miembros. Cuando esto no es posible y las personas sienten que son intercambiables, no saben quién forma parte de su equipo o están continuamente abordando proyectos cortos el desarrollar relaciones sociales se convierte en una tarea muy complicada. Para empeorar la situación las personas se sienten solas y creen que son las únicas que están sufriendo esta soledad.

Mortensen propone para aliviar esta situación que los directivos afronten el problema del aislamiento social siguiendo las siguientes tácticas.

a).- Establecer un benchmark y seguirlo. Algunas encuestas sencillas pueden ayudar a su detección así como las conversaciones entre los directivos y sus colaboradores sobre su bienestar.

b).- Crear equipos base. El tener un equipo compuesto por un grupo estable de compañeros que puede estar basado en dónde las personas están la mayor parte del tiempo o en intereses y afinidades compartidas facilitará el que las relaciones florezcan. Los flujos de trabajo deben asegurar que el empleado pueda dedicar aproximadamente un 50% de su tiempo a ese equipo.

c).- Implicar a los líderes de  los equipos en la gestión del problema. Parte de su retribución debe estar ligada al interés que ponen en que se promuevan relaciones satisfactorias entre su scompañeros.

EL LIDER DEL FUTURO. TENDENCIAS I

 

Jacob Morgan en su último libro “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade", plantea que considera a los líderes actuales y futuros como faros que guían a sus profesionales y organizaciones hacia el éxito mientras les alejan de las costas rocosas que pueden aplastarles.

Los grandes líderes cambian el mundo y lo moldean, por lo que si queremos crear un mundo en el que todos queramos trabajar y vivir tenemos que asegurarnos de contar con los líderes adecuados, en el momento actual y en el futuro. Si miramos desde una perspectiva externa nos damos cuenta rápidamente que el liderazgo en la actualidad no es lo mismo que el de hace diez años y que el actual no será igual que el de dentro de diez años.

Morgan, para dar respuesta a esta pregunta entrevistó a más de 140 CEOs de distintas compañías en todo el mundo y de diferentes sectores, como Mastercard, Unilever, Oracle, Saint Gobain, etc, para conocer su opinión sobre el liderazgo del futuro por medio de una serie de 12 preguntas y a 14.000 profesionales que trabajan a tiempo completo en organizaciones para ver si las respuestas coincidían. El resultado es el siguiente.

Los líderes actuales, desgraciadamente, no son buenos, sus prácticas son anticuadas. Un estudio, por ejemplo, realizado por Gallup, encuestando a más de 7000 estadounidenses concluyó que una de cada dos personas había abandonado su trabajo en algún momento de su carrera para alejarse de  sus jefes y  mejorar su calidad de vida. Otra investigación publicada en The  Independent en el reino Unido encontró que casi la mitad de los trabajadores en dicho país piensan que pueden hacer un trabajo mejor que su jefe y el 13% pensaban que sus jefes eran peligrosamente incompetentes en su trabajo.No se puede olvidar, tampoco, el famoso estudio sobre el compromiso de Gallup que encontró que solo un 15% de los trabajadores en el mundo se sienten comprometidos con su trabajo. En él se destaca que: ”los empleados, en todas partes, no odian necesariamente a su organización para la que trabajan tanto como a sus jefes. Los trabajadores, especialmente los que sobresalen y pueden ser considerados profesionales “estrella” abandonan a su jefe”.

DDI en su  Global Leadership Forecast encuestó a más de 25000 líderes en todo el mundo y encontró que solo el 42% piensa que la calidad general de liderazgo en su organización era buena y lo más preocupante era que solo un 14%  tenían un fuerte “banquillo” de líderes ya preparados dispuestos para reemplazar a los que se retiraban o se iban. En otro estudio que exploraba el estado del desarrollo del liderazgo efectuado por  The Center for Creative Leadership: “The leadership Gap”, los autores manifiestan que: “Los líderes no se encuentran adecuadamente preparados para el futuro. La capacidad actual de liderazgo es insuficiente para abordar los requerimientos de liderazgo futuros”.

La encuesta realizada sobre los Millennials, por Deloitte en 2019, que recogió 10000 respuestas de profesionales de 36 países encontró que el 71% de los millennials esperaban dejar su trabajo en los dos años siguientes porque se sentían infelices por la forma en que sus habilidades de liderazgo se estaban desarrollando.

Claramente algo va mal con el liderazgo en todo el mundo ya que virtualmente cada indicador en relación con los profesionales no está diciendo que existe un problema y que no se está haciendo nada para solucionarlo. Por lo que es tiempo de cambiar.

La palabra liderar se remonta al año 900 DC y significa “ir delante o mostrar el camino” Lo que distingue a la mayoría de los líderes como por ejemplo la Madre Teresa o Hitler no es el hecho de que  guiasen a los demás sino la dirección que tomaron. Hitler eligió la senda del mal, la guerra y la muerte, mientras la Madre Teresa la de la amabilidad, el servicio y la gratitud.

Los líderes, como hemos comentado, ayudan a modelar el mundo y tienen un impacto profundo sobre nuestras vidas, especialmente si trabajamos con ellos. Si lo hacemos con un mal líder nos sentiremos como “subalternos”, no tendremos estímulos para ir a trabajar y cuando lo hagamos intentaremos evitarle. Los malos líderes consiguen que dudemos de nosotros mismos y pueden llegar a arruinar nuestra vida mientras trabajamos para ellos. Son tóxicos para las organizaciones y para los empleados a nivel individual y como malas hierbas deben ser arrancados sin piedad o deben cambiar y adaptarse.

Manchester University Business School realizó un estudio con 1200 participantes para analizar el impacto de los líderes. Entre los hallazgos vieron que los empleados que trabajaban para un jefe tóxico manifestaban niveles más bajos de satisfacción en el trabajo y aquellos que tenían un jefe que presentaba una psicopatía narcisista experimentaban con más frecuencia síntomas de depresión y que además tendían a ser más agresivos con sus compañeros, a ser más críticos con ellos y a robarles el trabajo y los méritos. Otro estudio realizado por Korn Ferry en 2018 mostró que el jefe era el factor más estresante en el trabajo.

Los grandes líderes tienen el efecto contrario. Consiguen que las personas quieran ir a trabajar ya que sienten que están constantemente aprendiendo y creciendo porque tienen un coach y mentor que guarda sus espaldas. Los profesionales se muestran confiados con sus habilidades y están dispuestos a dar lo mejor de sí mismos.

Jacob plantea que existen una serie de TENDENCIAS Y DESAFÍOS que van a influir EN EL LIDERAZGO DEL FUTURO. Éstas son:

A).- INTELIGENCIA ARTIFICIAL ( IA) Y TECNOLOGÍA

La IA en el momento actual ya permite tomar , en algunos campos, mejores y más exactas decisiones que los humanos, al tiempo que analiza y considera más datos e información, por lo que puede ser una buena ayuda en el proceso de toma de decisiones y ayudar a los líderes a pensar en y a entender diversas posibilidades. Pero si eres un mal líder que solo se centra en ordenar y controlar y en tomar decisiones puede ser que ya no tenga sentido su existencia. Su valor se convierte en marginal o en inexistente. En cambio si eres un gran líder su valor se va a incrementar mucho porque tendrá más tiempo para motivar, inspirar, lograr el compromiso y ejercer de coach y mentor. Estas cualidades humanas serán unas de las características más importantes de los líderes del futuro.

La IA, también, va a tener unos impactos específicos en el futuro del liderazgo:

a).- Poner en evidencia quienes son buenos líderes y quienes son malos.

b).- Forzar a los líderes a crear unas organizaciones más humanas que se centren a lo que se conoce como competencias “soft”.

Junto a la IA otro tipo de tecnologías están incorporándose a nuestras vidas y a las organizaciones como por ejemplo la realidad virtual, la robótica, blockchain o la realidad virtual, entre otras. Todas ellas van a cambiar nuestra forma de trabajar, como la realidad virtual que nos puede ayudar a practicar la empatía y la resolución de conflictos al poner a los empleados y a los líderes en situaciones virtuales inmersivas (Walmart lo está haciendo regularmente) o la posibilidad que tienen los líderes en la actualidad de dirigir equipos situados en cualquier lugar del mundo.

En relación con la tecnología Jacob recomienda a los líderes:

1.- Centrarse en el lado humano del liderazgo.

2.- Ayudar a que los demás entiendan e impacto que la AI y las nuevas  tecnologías pueden tener en su trabajo y en sus carreras.

3.- Buscar áreas donde la tecnología pueda ofrecer valor a los empleados en lugar de reemplazarlos.

4.- Experimentar con las diferentes tecnologías para familiarizarse con lo que son, lo que hacen y como pueden ser útiles a un alto nivel.

5.- Explorar áreas en las que la tecnología pueda usarse para mejorar la experiencia de los empleados.

6.- Considerar la IA y las nuevas tecnologías como aliados para nuestra organización.  

B).- RITMO DE CAMBIO

Su importancia radica no en el cambio en sí, sino en la velocidad en que este ocurre y en cómo ésta se está incrementando diariamente. Este cambio se ve alimentado por múltiples variables tales como el progreso tecnológico, las variaciones en los gustos de los consumidores  y de las demandas de los profesionales  y la expectativas, competencia y globalización.

Dell, junto al Instituto para el Futuro, predicen que el 855 de los trabajos que existirán en 2030 todavía no se han inventado.

En relación con la tecnología Jacob recomienda a los líderes:

1.- Experimentar y probar ideas con frecuencia.

2.- Sentirse cómodo con los desafíos y no aferrarse al estatus quo.

3.- Abrazar la incertidumbre y no dejar que el miedo domine la toma de decisiones.

4.-Rodearse de personas más competentes que ellos.

5.- Facilitar el que  todos los empleados en todos los niveles y roles puedan expresar sus ideas, solucionar problemas e identificar oportunidades.

6.-  Crear alianzas con personas y organizaciones.

7.- Revisar regularmente  las políticas laborales, procedimientos  y reglas para evitar que queden anticuadas.

8.- Centrarse en mejorar la comunicación y la colaboración entre equipos, independientemente de su localización geográfica.

9.- Prestar atención a las tendencias que puedan impactar en su sector, organización y en su carrera.

10.- Comprender que en  el cambio se encuentra  la nueva normalidad.

¿POR QUÉ LOS BUENOS LÍDERES FRACASAN?

 

Morela Hernández, Jasmien Khattab y Charlotte Hoopes en MIT Sloan Management Review del pasado 12 de abril plantean que los errores de liderazgo son un riesgo tanto financiero como reputacional para las organizaciones pero que pueden ser evitados con la ayuda de una detección temprana y mejores sistemas de apoyo.

Es con frecuencia difícil de entender la razón por la que un líder con un historial de éxitos repentinamente deja de responder a las expectativas. Esta clase de aparentemente abrupta e impredecible forma de fracaso en el liderazgo puede ser complicada de entender y gestionar para las organizaciones.

El fracaso de los líderes supone un riesgo financiero considerable ya que los costes del reclutamiento, selección, incorporación, entrenamiento y reemplazo de sus líderes puede suponer tres veces el salario de un ejecutivo en algunos casos. También, puede tener un efecto negativo sobre la productividad de otros miembros de la compañía, así como en la moral y reputación de ésta. Esto es especialmente cierto cuando los líderes tuvieron éxito inicialmente y se esperaba que mantuviesen el mismo alto nivel de desempeño.

A pesar de las pérdidas significativas a las que se enfrentan las organizaciones cuando los líderes fracasan poco se conoce sobre por qué ocurre. Peor aún lo poco que se sabe se basa en evidencias limitadas que lo  atribuyen a la personalidad del líder y a su desempeño. Pero estos factores no justifican todos los incidentes de fracasos inesperados, en particular los que se están presentando, fundamentalmente en el caso de mujeres líderes, durante la pandemia. Parece ser que cambios en factores contextuales pueden explicar mejor estas situaciones.

Gran parte de las investigaciones pasadas han asumido que los líderes en riesgo de fracasar o que ya lo han hecho son aquellos que poseen taras en su personalidad o que realizan comportamientos no justificables en un líder. Estos rasgos incluyen beligerancia, arrogancia, egocentrismo, volatilidad, falta de honradez y desinterés. Existen muchos ejemplos de fracasos de líderes por sus rasgos narcisistas que ocasionan conductas poco éticas o interesadas ( Enron, por ejemplo), o un entorno laboral tóxico (Uber), pero aunque la personalidad del líder puede ser el factor determinante existen algunas otras causas potenciales por lo que concluir que los líderes son los únicos responsables de sus fracasos puede ser prematuro. El problema de culpar solo a la personalidad es que ignora el rol que el  contexto organizacional juega a la hora de explicar lo que hacen los líderes, cómo lo hacen y por qué lo hacen. 

La pandemia ha ofrecido ejemplos de estos fracasos debidos a factores externos. Por ejemplo la idea de escolarizar a tiempo completo a los niños en casa y al tiempo intentar trabajar sin interrupciones ha demostrado ser imposible, especialmente para las líderes mujeres que, independientemente de su formación o retribución, siguen responsabilizándose de la mayor parte del cuidado de los niños y de las tareas domésticas. El resultado ha sido que a finales de 2010 casi tres millones de mujeres estadounidenses han perdido sus trabajos o lo han abandonado. Estas mujeres han rechazado los puestos de liderazgo y sus posibles promociones debido a restricciones contextuales y no a problemas de personalidad.

El problema de centrarse exclusivamente en el desempeño radica en que la ilusión de la objetividad en las evaluaciones de desempeño aún persiste. Queremos creer que si las organizaciones utilizan métricas cuantificables no caerán en errores de percepción pero las investigaciones de los autores éstos han podido observar como los cambios en las demandas del trabajo que suelen acompañar al progreso de los líderes pueden generar subjetividad en las evaluaciones de desempeño porque al ir ascendiendo las demandas a los líderes se incrementan pero las expectativas se mantienen sin tener en cuenta a las realidades asociadas a asumir nuevos roles que suelen incluir, por ejemplo, la necesidad de adaptarse a un nuevo equipo, de tener nuevas responsabilidades y de adquirir nuevas competencias. En otras palabras para muchos líderes la capacidad de obtener un desempeño a un mayor nivel se enlentece al dedicar tiempo al aprendizaje y a la adaptación al nuevo rol, pero sus organizaciones perciben este enlentecimiento en el crecimiento del desempeño como algo negativo aunque éstos líderes estén teniendo un buen desempeño en su nuevas responsabilidades.

En general, pero especialmente durante las crisis, el procurar detectar los malos líderes centrándose solo en sus rasgos de personalidad es una mala estrategia, así como concentrarse solo en el desempeño ignorando los cambios dramáticos en el contexto en el que los líderes deben trabajar.

Las autoras proponen 4 áreas en las que las organizaciones deben centrarse para evitar fracasos a través de la detección temprana y mejores sistemas de apoyo. Éstas son.

1.- DEMANDAS DEL ROL

Paradójicamente cuanto más progresa un individuo en su trayectoria como líder menos formación y oportunidades para el desarrollo recibe adaptadas a su nivel. Por tanto las organizaciones deben identificar y formalizar la formación y el entrenamiento las oportunidades de desarrollo para sus líderes, evaluando el contexto en el que el líder se mueve para anticipar proactivamente los factores contextuales que pueden conducir a un fracaso.

2.- DEMANDAS DEL EQUIPO

Cuando el rol del líder cambia de forma que implica modificaciones en el equipo pueden surgir problemas para mantener la situación con sus miembros y entre éstos. Los conflictos debidos a diferencias de personalidad o estilos de trabajo dispares, por ejemplo pueden ocasionar un desempeño más bajo del equipo. Para apoyar a los líderes y que se familiaricen con sus nuevos equipos y sus nuevas exigencias las organizaciones deben facilitar el feedback a nivel de compañeros, junto a reuniones de estrategia y de team- building para incrementar la comunicación entre niveles y la colaboración.

3.- DEMANDAS DE LA ORGANIZACIÓN

Si la organización experimenta cambios significativos tales como fusiones o adquisiciones que originan variaciones en la visión estratégicas  y en el personal, con frecuencia se espera que los líderes aseguren una transición sin problemas a los profesionales que supervisan. Se entiende que éstos necesitan tiempo y recursos para realizar los ajustes debidos a los miles de posibles cambios que pueden surgir en dichas circunstancias, pero también los líderes necesitan tiempo y recursos lo cual con frecuencia se olvida. Como punto inicial las organizaciones deben asegurarse de que los líderes están implicados en las iniciativas que van a ocasionar cambios para ellos y para las personas que dependen de ellos. También pueden utilizar las encuestas de clima y de compromiso durante los periodos de cambio en los requerimientos de desempeño y en las prioridades para detectar puntos problemáticos. Los líderes deben recibir el adecuado apoyo, tiempo y recursos para realizar los ajustes demandados por sus nuevos roles.

4.- DEMANDAS EXTERNAS DE SU ENTORNO

Cuando  los líderes se enfrentan a desafíos externos a sus roles, equipos y organizaciones tales como en su vidas privadas como el cuidado de un padre anciano necesitan recursos en su entorno laboral para poder hacer frente adecuadamente a esas demandas. Normalmente existen más facilidades en los niveles más inferiores, como un horario flexible, por ejemplo, pero en el caso de los líderes se espera que no afecten estas situaciones a sus rutinas de trabajo. Las organizaciones, al igual que hacen con el resto de sus empleados, deben identificar proactivamente formas de apoyar a sus líderes cuando lo necesiten, tales como horarios flexibles, contar con un banco de  líderes que puedan asumir sus roles temporalmente, reuniones con compañeros del mismo nivel que les ayuden para salvaguardar su salud mental y periodos de vacaciones forzosas pueden servir para que los líderes recarguen su energía y no se sientan castigados injustamente cuando las circunstancias personales requieran que busquen apoyos y ajustes.