SUPERCOMUNICADORES: CÓMO HACER QUE UNA CONVERSACIÓN DIFÍCIL SEA MÁS FÁCIL

 

Charles Duhigg en “Supercommunicators.How to unlock the secret of lenguaje connection “plantea que las conversaciones complicadas surgen continuamente. En ocasiones están centradas en temas como la raza o el género, pero con frecuencia son difíciles por abordar otras cuestiones, como por ejemplo en el caso de un profesional con un pobre desempeño que va a tener que recibir un feedback duro o del empleado que piensa que está mal pagado y quiere que su jefe comprenda sus quejas o del amigo al que queremos decirle que está bebiendo demasiado y nos preocupa.

Este tipo de conversaciones son duras porque pueden amenazar el sentido de identidad de alguien: nuestra discusión con un profesional sobre su desempeño, puede parecerle a éste como críticas a su ética de trabajo, inteligencia o personalidad. Decirle a nuestro jefe que pensamos que merecemos ganar más, puede interpretarlo el jefe como que le estamos acusando de ser desconsiderado y no tener cuenta nuestras necesidades. Comentar a un amigo nuestra preocupación por su exceso de consumo de alcohol puede ser entendido como una crítica a su estilo de vida.

Pero estas conversaciones no solo son esenciales, no se pueden evitar, por lo que es importante que mantengamos conversaciones de aprendizaje, (como hemos ido comentando en entradas anteriores), donde el objetivo sea prestar atención al tipo de conversación que está ocurriendo, identificar nuestras metas para el diálogo, reconocer y preguntar por las emociones de los demás, compartir nuestros propios sentimientos y explorar si nuestras identidades están influyendo lo que decimos y oímos.

El autor, para ello, propone seguir las siguientes reglas:

I.- Prestar atención al tipo de conversación que se está produciendo.

II.- Compartir nuestras metas y preguntar qué es lo que los otros buscan

III.- Preguntar sobre los sentimientos de los demás y compartir los propios

IV.- Explorar si las identidades son importantes en la discusión

Las tres primeras reglas las hemos analizado anteriormente.

 REGLA 4: EXPLORAR SI LAS IDENTIDADES SON IMPORTANTES EN LA DISCUSIÓN

Esta regla nos dice que consideremos nuestras acciones durante tres periodos distintos: antes de la conversación, en el comienzo de la misma y durante su desarrollo.

1.- Antes de la conversación:

Antes de comenzar a hablar tenemos que considerar una serie de preguntas. El objetivo es obligarnos a pensar en cómo nos gustaría que la conversación se desarrolle y qué esperamos que se diga.

Debemos preguntarnos:

a).- ¿Qué esperamos conseguir?, ¿Qué es lo más importante que queremos decir?, ¿Qué esperamos aprender? y ¿Qué es lo que los otros esperan decir y aprender? Si tenemos claras las metas antes de la conversación, tendremos más posibilidades de alcanzarlas.

b).- ¿Cómo va a comenzar esta conversación?, ¿Cómo nos aseguraremos de que todos tengan voz  y sientan que pueden participar? y ¿Qué es necesario para que todos participen y se interesen?

c).- ¿Qué obstáculos pueden surgir?, ¿Se enfadarán o retraerán  los participantes ? ¿ Las posibles dudas sobre si plantear algo controvertido harán que no digamos algo que es necesario? y ¿Cómo podemos hacer que sea más seguro para todos el airear sus pensamientos?

d). ¿Cuál es el plan cuando aparezcan los obstáculos? Diversas investigaciones muestran que cuando somos preventivamente conscientes de las situaciones que nos producen ansiedad o temor, disminuiremos el impacto de esas preocupaciones.. Otra pregunta puede ser: ¿Cómo nos calmaremos nosotros y a los demás si la conversación se torna tensa y cómo conseguiremos que alguien que se ha callado participe más?

e).- ¿Cuáles son los beneficios de este diálogo?, ¿Compensan los riesgos?

2.- Al comienzo de la conversación

Las conversaciones complicadas con frecuencia comienzan rodeadas de incertidumbres. Podemos disminuir la ansiedad que producen abordando una serie de directrices:

a).- Establecer normas. Resulta útil establecer normas claras, como por ejemplo: nadie tiene permiso para acusar, avergonzar, atacar o culpar a los demás. El objetivo es compartir nuestros sentimientos no litigar sobre quién es culpable o  está equivocado.

Ayuda, también, el decidir si hacer preguntas es correcto y si existen ciertos tipos de temas, como por ejemplo temas muy personales o muy sensibles, que requieren algún tipo de reflexión previa.

Las normas deben recalcar la importancia de que todos participen, que todos son importantes en la discusión y quizás, podemos aprovechar para seleccionar a alguien para que actúe como moderador para garantizar que todos puedan participar.

Finalmente puede ser útil el pedir a  los participantes que  compartan sus propias experiencias y describan sus propias historias. Si éstas son dolorosas debemos escuchar y decirles que sentimos lo que han tenido que vivir, reconociendo lo que han podido sentir.

b).- Conseguir conocer las metas de todos los participantes. Debemos comenzar por exponer y compartir las nuestras y luego preguntar a los demás lo que esperan obtener de la conversación. Tenemos que identificar las metas emocionales ( por ejemplo: “Quiero asegurarme de que continuaremos siendo amigos”) , prácticas ( “quiero que al finalizar la conversación tengamos un plan”) y grupales ( “es importante para mí el que mostremos compasión unos con otros”)..

c).- Reconocer que la incomodidad puede ser natural y útil.  Puede ser que digamos algo inapropiado, que hagamos preguntas ingenuas y que muestren nuestra inexperiencia en relación a un tema, que digamos cosas sin darnos cuenta de que pueden resultar ofensivas, etc. Cuando esto ocurra en lugar de ignorarlo podemos considerar todo lo anterior en lugar de como un error, e intentar ocultarlo e ignorarlo, como una oportunidad de aprendizaje.

3.- Durante el desarrollo de la conversación

Una vez que nos hemos preparado para mantener una conversación complicada  hemos discutido y acordado unas normas para su desarrollo, debemos recordar que tenemos que:

a).- Hacer que afloren las distintas identidades. Tenemos que preguntar a los participantes cuáles son sus antecedentes personales, comunidades, causas y organizaciones que apoyan y de dónde vienen, compartiendo también nuestras identidades. Todos tenemos múltiples facetas, ninguno de nosotros somos unidimensionales y recordarlo nos va a ser de utilidad.

b).- Procurar que todos tengan las mismas oportunidades de participar. Las conversaciones, sobre todo, las que se refieren a quiénes somos, funcionan cuando todos tienen la posibilidad de hablar. Debemos centrarnos en dar la bienvenida a las perspectivas de cada participante. No tenemos que alardear de nuestras conexiones, riqueza, privilegios o dominio de la materia. Buscar formular los temas de forma que todos puedan ser considerados expertos o novatos en algún campo.

c).- Reconocer las experiencias de los participantes y buscar similitudes reales. Preguntar a las personas sobre sus identidades y construir sobre lo que tienen en común. Pero las similitudes deben ser verdaderas. Las conexiones pueden ser más significativas cuando vamos un poco más allá y las utilizamos para llegar a entendernos un poco mejor ( por ejemplo: “mi época universitaria fue dura para mí. ¿Cómo fue para ti?” ). Aunque no tengamos muchos puntos en común, solo el hecho de reconocer las experiencias de los demás, mostrando que las hemos escuchado  realmente puede crear un sentimiento de conexión y unión.

d).- Gestionar nuestro entorno. Las identidades sociales ganan o pierden poder en función de su prominencia y del entorno en el que la conversación tiene lugar. En ocasiones un cambio sencillo como trasladar una conversación de un lugar más concurrido a uno más personal, que puede ser fuera del entorno laboral o comenzar una reunión hablando del fin de semana antes de entrar en materia, puede hacer que cambie la percepción de seguridad  y de ser bien recibido. Por la misma razón un entorno que haga que alguien se sienta abandonado o dejado fuera puede minar la sensación de seguridad del participante.

Las conversaciones complicadas y duras a pesar de una planificación meticulosa y bien reflexionada pueden desviarse hacia direcciones que nunca habíamos pensado antes. Pero cuando somos conscientes de las influencias dañinas como las amenazas a la identidad o las amenazas que producen los estereotipos, cuando tenemos un plan y nos sentimos preparados para enfrentarnos a obstáculos, así como cuando sabemos que aunque las cosas se tornen incómodas no pasa nada, estaremos preparados y nos resultará más fácil discutir cosas complicadas.

 

EL PODER DE NO SABER

 

Manfred F.R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 3 de junio plantea que no saber es duro. Estamos programados para perseguir la certidumbre. Queremos arreglar los problemas y que nos vean haciéndolo. Hasta en el caso de sesiones de coaching o de terapia , donde el objetivo es explorar, los coaches y terapeutas con frecuencia se encuentran preparando misiones de rescate. Desean ofrecer respuestas, sabiduría o cierres o clausuras. Pero la realidad es que decir a las personas qué tienen que hacer rara vez funciona. Las perspectivas que tienen éxito son aquellas a las que las personas llegan por sí mismas.

Si podemos superar la incomodidad de no saber, se nos abrirá un espacio para la reflexión y transformación. Si resistimos la urgencia de solucionar el lio demasiado deprisa, en ocasiones podemos ver que en ese caos podremos encontrar la respuesta.

Para el  poeta John Keats y para otros pensadores después de él, lo que él  llamaba “capacidad negativa” es una forma de ver el mundo por el que somos capaces de apartar el impulso de controlar y arreglar y mantenernos en la ambigüedad el tiempo suficiente para que surja algo más profundo.

Los maestros zen utilizan anécdotas paradójicas o acertijos sin soluciones ( köans) para evitar a la mente analítica, con el objetivo de inquietar y confundir, para forzar a nuestros patrones de pensamiento a balbucear y fallar. En este sentido las técnicas zen se adelantaron   siglos al coaching o terapias modernas, todas prácticas que invitan a las personas a que luchen con sus propias mentes.

Erich Fromm en una ocasión asimiló la iluminación o revelación con pasar de una cueva llena de sombras a la luz de la realidad. En terapia se conoce como “trabajar a través” para reconocer antiguos patrones, luchar con ellos y cambiar lentamente. Los köans actúan de la misma manera: el objetivo no está en averiguar el acertijo, está en dejar que nos transforme.

Un köan clásico puede ser: dos monjes discuten. Uno dice: La bandera se está moviendo”, el otro dice: “No el viento se está moviendo” y un tercero aparece y dice: “Ni la bandera, ni el viento, la mente se está moviendo”. La clave está en que los köans no son la respuesta. Lo que se espera de ellos es que nos inquieten y nos fuercen a cuestionarnos todo.

La práctica espiritual, el coaching y la terapia con frecuencia parecen similares porque nos requieren que soportemos la ambigüedad y nos piden que abandonemos la fantasía de la certeza final. Todos implican el complicado proceso de desaprender tanto como de aprender.

El liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en crear las condiciones en las que las mejores preguntas pueden aflorar. No saber puede resultarnos incómodo , pero también puede suponer el comienzo de algo interesante.

COMO ELEGIR UNA RESPUESTA CUANDO ERES LA PERSONA DAÑADA

 

Kim Scott en “Radical respect. How to work together better”, que estamos comentando, plantea que cuando somos dañados tenemos derecho a “elegir nuestras batallas”. Viktor Frankl escribió que al ser humano pueden quitarle todo , salvo una cosa: la última de las libertades humanas, que consiste en la elección de nuestra actitud ante un determinado conjunto de circunstancias:  de elegir nuestro camino.

En ocasiones podemos decidir escoger una respuesta proactiva (existe una gran diferencia entre elegir mantenernos en silencio y ser silenciados). Otras veces podemos decidir que merece la pena responder y, en esos momentos, puede que no sepamos qué decir. Si somos la persona dañada no es nuestra responsabilidad educar a la persona que nos ha dañado, pero podemos elegir hacerlo porque esa persona nos importa o queremos que no le hagan lo mismo a otros.

La autora propone una serie de sugerencias sobre cómo actuar dependiendo del tipo de situación a la que nos enfrentemos, entre las que destacan.

I.- SESGOS

Si somos las víctimas de algún sesgo podemos elegir ayudar a la persona a que sea consciente de su error o podemos elegir no hacerlo. Es nuestra prerrogativa. Si decidimos desmontar el sesgo tenemos que recordar que   estamos invitando a la otra persona a que comprenda nuestra perspectiva, no intentando afirmar nuestra autoridad moral o avergonzarle. Evidentemente, aunque procuremos ser lo más amables posible, no es nuestro trabajo y en ocasiones puede no ser posible evitar que la otra persona se ponga a la defensiva.

Aunque no sepamos exactamente que decir, en estos casos, debemos empezar con una afirmación “yo”. Por ejemplo: “Yo no creo que quieras decir realmente lo que has dicho”.

Una afirmación de este tipo es una respuesta generosa a los sesgos inconscientes de los demás. El objetivo está en señalar un error para evitar que la persona lo repita, evitando que se sienta avergonzada. Avergonzar a alguien ataca a sus atributos de personalidad, que no puede cambiar, en lugar de a su comportamiento que sí puede modificar.

Si consideramos los beneficios de responder ante los sesgos que otras personas pueden tener con respecto a nosotros tenemos que:

a).- Al responder nos estamos afirmando. Si no lo hacemos cada vez nos vamos a sentir más indefensos.

b).- Al afirmar que el sesgo es un error y no la verdad puede evitar que se interiorice el sesgo.

c).- Al ayudar a alguien a que sea consciente y cambie sus sesgos  podemos mejorar las cosas no solo para nosotros, sino para otros.

d).- Al comentar los sesgos, es posible que otras personas se sientan dispuestas a hacer lo mismo y que, hasta nos señalen los nuestros. Si los ignoramos permitimos que se repitan y se refuercen. Cuando los corregimos, en cuanto surgen, vamos creando un ciclo  que nos ayuda a crecer juntos.

e).- Nuestra relación con nuestro compañero puede mejorar porque puede apreciar que nos hemos arriesgado a ayudarle y, además, es más fácil llevarse bien con alguien que no esté haciendo continuamente comentarios sesgados que nos molesten.

Finalmente los resultados del equipo pueden mejorar porque los sesgos complican la colaboración y un equipo que no colabora bien no puede obtener buenos resultados.

II.- PREJUICIOS

Es complicado responder ante los prejuicios, sobre todo cuando alguien hace algún comentario que refleja un estereotipo injusto dirigido a destacar que somos inferiores o incapaces, como por ejemplo en referencia al sexo, género, raza, etc,…

La razón por la que hay que enfrentarse a los prejuicios es que hay que trazar una línea clara entre el derecho que tiene una persona a  creer lo que quiera y el derecho que tienen los demás de que esa creencia no se les imponga.

En el caso de los prejuicios las personas no van a disculparse por sus creencias cargadas de prejuicios solo porque se señalen éstos, ya que saben lo que piensan y están convencidos, por lo que no van a discutir sobre ello.

La utilización de afirmaciones que comiencen por “esto es o es ” puede ser una forma adecuada de marcar los límites. Por ejemplo: “Es una falta de respeto/cruel/ ridículo el decir ……”El objetivo es protegernos de la intrusión de la otra persona y aunque no consigamos acercar posturas, ni cambiar sus creencias, al menos puede servir para prevenir conflictos innecesarios.

III.- BULLYING

Cuando alguien nos está sometiendo a bullying su meta es molestarnos o dejarnos fuera de juego. Utilizar una afirmación “Yo” como por ejemplo: “me siento X cuando tu haces o dices Y” simplemente les informa de que han tenido éxito. Ignorarles tampoco funciona porque aunque no reaccionemos con frecuencia obtienen algún placer de su comportamiento. La única forma de detenerlo es crear consecuencias negativas.

Una forma de reaccionar es la confrontación con una afirmación “tú” o con una pregunta, como, por ejemplo: “¿Qué es lo que sacas tú de todo esto?” o “¿ Tu tienes que dejar de hablarme así”. Es efectivo porque el bully está tratando de ponernos es un rol sumiso, pero al responder con una afirmación “tu” estamos adoptando un rol más activo, pidiéndoles que respondan a preguntas, que puede que no les dejen en buen lugar.

Evidentemente si tenemos un desacuerdo o mantenemos un conflicto sano no necesitamos una afirmación “tu”, ya que queremos llegar a un acuerdo no alejar a la persona.

PACER (National Bullying Prevention Center),  organización sin ánimo de lucro para la  prevención de bullying , establece la siguiente distinción entre conflicto y bullying:

CONFLICTO	BULLYING
Desacuerdo en el que ambas partes expresan sus opiniones	Una persona intenta dañar o humillar a otra
No existe diferencia de estatus entre los implicados	El bully suele tener mayor estatus dentro del grupo
La persona que puede estar ocasionando daño generalmente deja de hacerlo y cambia su comportamiento cuando se da cuenta de que está dañando a  alguien	La persona que causa el daño continua haciéndolo cuando se da cuenta de está dañando a otra persona

 

Cuando estemos siendo dañados por los sesgos, prejuicios o bullying o no sabemos qué está pasando pero sentimos que algo no va bien, debemos recordar la necesidad de:

1).- Resistir la tentación de considerar el silencio como la única opción

Si decidimos no responder puede ser porque el riesgo de hacerlo supera a las posibles ventajas. En este caso no quiere decir que no tengamos valor o confianza sino que actuamos racionalmente, ya que puede ser que deseemos guardar nuestra energía o que ya hayamos estado intentando desmontar sesgos varias veces en el día y queramos dedicarnos a hacer otras cosas. También puede ser que estemos seguros de que existe el riesgo de represalias. Pero la razón por la que elegimos el silencio siempre debe ser nuestra, no debe ser la decisión de otras personas, ya que, con frecuencia existen presiones externas para que nos mantengamos en silencio, pero debemos reconocerlas y resistirnos. 

Entre las excusas que utilizamos para permanecer en silencio tenemos: el deseo de ser amables, la consideración de que el que nos está dañando es buena persona y realmente no nos quiere perjudicar, no querer estropear una relación, pensar que solo empeorará las cosas si respondemos, el miedo a las posibles represalias o el creer que nuestra reputación se va  a ver afectada negativamente si hablamos.

2).- Romper el silencio el  ciclo de la ira.

Cuando optamos por el silencio ante los sesgos, prejuicios o bullying  dirigidos contra nosotros podemos caer en un ciclo de ira y en un silencio viciosos. Alguien hace o dice algo ofensivo y me callo. Al no responder me siento indefenso y como no he respondido la otra persona seguramente volverá a ir repitiendo la ofensa y cada vez me sentiré más enfadado. Pero cada vez seguiré en silencio y más enfadado e indefenso, cayendo en un ciclo vicioso.

3).- Buscar y cultivar defensores

Es más útil dedicar nuestro tiempo y atención a nuestros amigos y no a nuestros enemigos. Scott sugiere las siguientes recomendaciones para intentar tener más defensores y menos personas intentando causarnos daños en nuestra carrera profesional:

a).- Buscar personas que nos apoyen. También debemos conocer quiénes son nuestros detractores, pero sin emplear mucha  energía en ellos. Debemos utilizar nuestra energía para construir solidaridad con las personas que pueden ayudarnos, personas que nos vayan a defender si es necesario.

b).- Pedir feedback. Debemos centrarnos en hacer bien nuestro trabajo, siendo fieles a nosotros mismos y creando relaciones verdaderas y sólidas. Si lo hacemos tendremos buena reputación y, para lograrlo, el feedback es esencial. Debemos pedir que sea crítico y no evitarlo porque en el pasado hayamos recibido muchas opiniones sesgadas o prejuiciosas o bullying  disfrazadas de feedback.

c).- Permitir la curiosidad torpe. Cuando confiamos en los demás,, nuestra buena fe suele verse recompensada, por lo que debemos atribuir buenas intenciones y curiosidad sana en lugar de hostilidad ante algunos comentarios desafortunados.

d).- Utilizar el humor. Éste puede ser un gran valor para generar solidaridad y obtener defensores. Siempre debemos recordar que el humor debe  tratar de hacer las cosas mejor y no peor.

e).- Imitar el comportamiento ofensivo no es jugar limpio. La mejor forma de luchar contra los sesgos, prejuicios y bullying es enfrentarnos a ellos, no imitarlos. Es tentador luchar contra los sesgos con sesgos, contra los prejuicios con prejuicios y contra el bullying con bullying. En el momento nos puede parecer que es un comportamiento justo, pero el problema es que no es eficaz., ya que solo refuerza y refleja las actitudes  y comportamientos de los que nos queremos librar.

LA VULNERABILIDAD QUE LOS PROFESIONALES DESEAN DE SUS LÍDERES

Kara Glassman en SmartBrief on Leadership del pasado 29 de mayo plantea que liderar mostrando vulnerabilidad no implica la perfección, sino demostrar coraje claridad y preocupación por el cuidado de los demás.

En el entorno de trabajo actual es frecuente escuchar que los profesionales desean tener líderes que sean abiertos, transparentes y vulnerables. Pero la idea de la vulnerabilidad en relación con el liderazgo es relativamente nueva. En el pasado el liderazgo ha estado asociado al estoicismo: los líderes se suponía que tenían que ser duros, emocionalmente distantes y siempre manteniendo el control. Las emociones no se permitían en los niveles directivos altos.

Aunque este enfoque ha podido funcionar en determinados contextos, no resuena con la fuerza laboral actual. Las personas no buscan líderes que tengan todas las respuestas o que mantengan fachadas impenetrables. En lugar de esto desean líderes humanos que reconozcan la complejidad de las decisiones difíciles, que admitan cuando las cosas no van como se habían planificado y que estén dispuestos a ser vistos como son auténticamente. La vulnerabilidad, lejos de ser considerada como una debilidad, se ha convertido en la base para generar confianza.

Cuando los trabajadores están expresando un deseo de que los líderes se manifiesten vulnerables no están pidiendo que éstos compartan en exceso o la ruptura de todas las barreras profesionales. Lo que buscan realmente es autenticidad, líderes que sean responsables y asentados en la honestidad emocional.

Brené Brown conocida por su trabajo en torno a la vulnerabilidad y el liderazgo describe el concepto de “engancharse a la vulnerabilidad” que incluye la incomodidad que acompaña al ser visto. Destaca la vergüenza y temor que con frecuencia impide que nos mostremos en nuestra totalidad, especialmente en entornos profesionales donde la vulnerabilidad ha sido estigmatizada durante mucho tiempo.

La vulnerabilidad ofrece un espacio para la confianza, innovación y seguridad psicológica, donde las personas e pueden sentir empoderadas para poder compartir ideas, asumir riesgos y mostrarse como realmente son.

Ser un líder vulnerable no implica revelar todo. Significa escoger los momentos adecuados para ser honestos: reconociendo la incertidumbre, aceptando sus equivocaciones, celebrando las perspectivas de los demás y liderando con empatía en lugar de con el ego, y al hacerlo permitir que los demás se muestren  reales, también.

Aunque los profesionales reclamen vulnerabilidad en sus líderes esto no significa que éstos deban revelar cualquier pensamiento o emoción en todo  momento. Una de las ideas  más importantes del concepto de vulnerabilidad, según Brown, es el de los límites, ya que sin ellos no puede existir. Lo que los profesionales desean es honestidad y que sus líderes sean reflexivos en relación con lo que comparten y cómo lo hacen. Quieren conocer a la persona que está detrás del puesto, alguien cuyos valores están alineados tanto con su estilo de liderazgo personal y con la misión más amplia de la organización. También desean sentir que sus líderes son humanos, que cometen errores, sienten emociones y siguen creciendo.

Ser cuidadoso con lo que compartimos es una señal de empatía e inteligencia emocional. Pero mantener el equilibrio entre vulnerabilidad y lo que compartimos es complicado. Sin cuidado la vulnerabilidad se puede convertir en un exceso emocional y caer en el cotilleo, lo que mina la confianza en lugar de potenciarla. La confianza no se crea a través de un solo momento de actitudes abiertas, es cultivada por medio de actos consistentes y reflexionados en el tiempo.

La autora recomienda que para comenzar a liderar con vulnerabilidad comencemos con acciones pequeñas e intencionadas, como:

1.- Compartir historias. Especialmente que se alineen con lo  que los profesionales o el equipo estén experimentando en ese momento.

2.- Reconocer los errores. Al hacerlo estamos asumiendo nuestra responsabilidad y mostrando humildad que fomenta un patrón mental de crecimiento.

3.- Mantener la curiosidad. Abrazar un patrón mental de aprendizaje que invite al feedback, fomente la reflexión y modele el desarrollo continuo.

4.- Reconocer y normalizar los temores. En momento de ambigüedad reconocer los miedos sin amplificarlos. Transmitir al equipo que no pasa nada por sentir la incertidumbre y recordarles que están todos juntos ante la situación.

RESILIENCIA ANTE EL CONFLICTO

 

Robert C. Bordone y Joel Salinas en “Conflict resilience. Negotiating disagreement without giving up or giving in” ofrecen pautas para lograr el diálogo entre personas con visiones y opiniones opuestas

Robert Salinas ha acuñado el término “ resiliencia ante el conflicto” para referirse a la capacidad de “sentarnos” con la otra parte en un conflicto y abordar  el trabajo duro de escuchar y de interactuar con los demás. Está relacionado pero es distinto de la resolución de conflictos y de la negociación, mediación o facilitación. Es su antecesor, el ingrediente esencial que necesitamos si verdaderamente queremos” llegar al sí”  o al menos a dejar de estar atascados en malas decisiones y hábitos que sabotean o traicionan a nuestra mejor forma de ser.

El proceso de resiliencia ante el conflicto se aparta de enfoques tradicionales de resolución del conflicto que consideran el conflicto como algo que debe ser prevenido, gestionado o “resuelto”. En lugar de esto defiende el enfoque valiente de adentrarse en incomodidades  tanto internas como externas para lograr desatascarnos del abordaje polarizado y autodestructivo que nos daña y tienen costes a nivel personal y laboral.

Los autores han sintetizado el marco que proponen para convertirnos en más resilientes ante el conflicto dentro de tres pasos, que son:

1-     I.-  Nombrar y profundizar.

2-     II.-  Explorar con valentía.

3-     III.-  Comprometernos y reconocer el conflicto

I.- NOMBRAR Y PROFUNDIZAR

Bordone ha observado que en los últimos tiempos parece que las personas tienden a evitar los conflictos, especialmente los cargados de emociones. Paralelamente Salinas ha identificado la misma tendencia pero desde una perspectiva neurológica. Una posible explicación para este patrón de comportamiento puede tener que ver con los conceptos de prominencia y sensibilización. Prominencia es una función cerebral que hace que unas cosas destaquen más que otras, lo que sirve para determinar por qué unas cosas casi no las  registramos en nuestro radar mientras otras nos parecen materia de vida o muerte. Con la falta de exposición a algo en el tiempo el cerebro registra algo como prominente en un proceso de sensibilización. Por tanto el cerebro se centra más intensamente en la novedad y con frecuencia en los posibles peligros de ese algo menos conocido, percibiéndolo como una gran amenaza. Esto es lo contrario de la desensibilización  ( también conocida como adaptación), que rebaja la urgencia de una experiencia ante la exposición repetida ( la mente lo registra como algo no tan malo y deja de identificar futuras experiencias como amenazas potenciales). A través de la sensibilización la mente magnifica las potencialmente dañinas consecuencias de experiencias que se han convertido en extrañas, desencadenando la respuesta de supervivencia natural ante las amenazas percibidas. En otras palabras, evitar los sentimientos negativos que inevitablemente acompañan al conflicto paradójicamente conduce a que nuestra mente se sensibilice ante éste, incrementando los niveles de amenazas percibidas sobre el conflicto e influyendo en la intensidad de nuestra respuesta en estos momentos de potencial angustia. Cuanto más evitamos, más nos sensibilizamos y más motivado se siente el cerebro para evitar el conflicto, una y otra vez, hasta que nos volvemos alérgicos al mismo. 

Afrontar el conflicto de forma directa, en ocasiones, puede llevar al final de una relación. pero la única manera de continuar y profundizar en  una relación que se pueda mantener y ser real consiste en navegar a través de los conflictos más complicados, ya que este proceso puede fortalecer y conducir a nuevos niveles de entendimiento y conexión.

Es comprensible que un conflicto pueda desencadenar sentimientos de temor o repulsión cuando parece que no tiene ninguna salida aceptable. Con frecuencia el diálogo sincero con personas que mantienen diferentes opiniones y perspectivas parece imposible y la mayor parte de nosotros no estamos preparados para él. Cuando un diálogo respetuoso no se produce, sentimos que podemos estar inmersos en  una capitulación, traición o en algo que no tiene ningún sentido. Si evitamos la confrontación podemos pensar que hemos “esquivado un proyectil” pero no tardaremos mucho en que esta sensación de alivio se convierta en una de inminente fatalidad.

Es importante, por tanto, ante un conflicto saber qué decir y cómo hacerlo, pero al mismo tiempo necesitamos experimentar un reconocimiento fundamental de cómo percibimos el conflicto en nuestras vidas y de cuál es nuestra disposición para afrontar la incomodidad que nos genera, para poder descubrir sus muchos beneficios, ya que con frecuencia el conflicto no es el problema. El problema somos nosotros y nuestras reacciones.

Reconocer que somos parte del problema nos pone en el  camino de afrontar el conflicto con resiliencia. De esta forma seremos conscientes de que está dentro de nuestro poder el transformar hasta las situaciones que parecen más imposibles en oportunidades de aprendizaje conjunto, de progresar en nuestros intereses y de mejorar las relaciones.

El primer paso en este enfoque consiste en entender cómo y por qué reaccionamos ante el conflicto de la forma en la que lo hacemos  antes de adaptar nuestras habilidades para negociar con eficacia en situaciones de conflicto. Para ello necesitamos saber cómo funciona nuestra mente.

Cuanto mejor conozcamos la manera en que nuestra mente reacciona naturalmente cuando experimenta un conflicto y las trampas y trucos a los que nos puede someter, mejor sabremos cómo trabajar con nuestra mente, en lugar de contra ella. Sólo con ser conscientes de que nuestra mente juega un papel en nuestra experiencia con el conflicto nos empodera para ser más intencionales a la hora de realizar mejores elecciones en el futuro. También aleja parte de la vergüenza y juicios que normalmente asociamos a reacciones que son solo una muestra de que somos humanos.

La estructura biológica conocida más compleja es nuestro cerebro. Nuestras neuronas emiten hasta 1000 señales cada segundo y existen billones de células inmunes y de soporte de distintos tipos desempeñando diferentes trabajos. En un nivel superior nuestro cerebro puede dividirse en secciones con distintos roles, desde la respiración hasta los movimientos coordinados, por ejemplo. La parte más desarrollada, la corteza, entre otras cosas:  planifica, piensa, aprende, organiza, imagina, sueña y tiene esperanzas. Asimismo es responsable de hacer predicciones de futuro.

Sean o no exactas estas predicciones nos ayudan a sobrevivir, permitiéndonos actuar para evitar peligros potenciales o movernos hacia recursos prometedores. Todo lo que hace nuestro cerebro normalmente lo hace para protegernos a nosotros y a las personas que nos importan. El problema lo podemos encontrar en que sus tácticas de supervivencia pueden no ser tan eficaces en el entorno actual, que es un ecosistema que ha evolucionado con mayor rapidez que el cerebro humano. De hecho, estas mismas tácticas neurológicas pueden en ocasiones actuar en contra nuestra, especialmente en relación con cómo nos aconsejan cuando se presenta un conflicto.

Poseemos un sistema de percepción-predicción de conflictos que nos ayuda a reconocer un conflicto cuando se presenta o que simula mentalmente posibles escenarios futuros de conflictos (basados en escenarios pasados que hemos vivido y que han conducido a conflictos) y a unirlo con información para que podamos pensar qué puede pasar. Si en el pasado hemos padecido experiencias relevantes que fueron negativas o no tenemos información exacta de lo que ocurre, nuestro sistema de supervivencia, localizado en el cerebro, identifica una señal emocional negativa y se pregunta si lo que está ocurriendo es bueno o malo. Esta señal negativa se experimenta como dolorosa porque utiliza  las mismas áreas cerebrales implicadas en el dolor físico y, si la registra  como extremadamente dolorosa pone en marcha la alarma de seguridad cerebral que nos va a avisar de un peligro.

Esto desencadena una cascada de adrenalina y otras sustancias químicas que inundan nuestro cuerpo para que éste se prepare para una acción urgente. Si la señal negativa es enorme, supera al sistema que se ocupa de la planificación, la decisión y el pensamiento, y nuestro sistema de supervivencia desencadena una reacción impulsiva. Si nuestro sistema de pensamiento más elevado no es sobrepasado porque la señal negativa no sea muy exagerada o recuperamos el control a tiempo, podremos deliberar los pros y contras de las posibles opciones, preparar un plan y finalmente actuar.

Por tanto si determinadas situaciones conflictivas desencadenan señales especialmente dolorosas para nosotros, seguramente nuestra mente reaccionará eligiendo entre una de estas opciones: huida ( evitación) , parálisis o “sentirse congelado ( experimentando sentimientos de desconexión con nuestro cuerpo y sus alrededores: despersonalización o disociación), lucha (contraataque), servilismo o adulación ( para intentar aplacar o ceder de forma inapropiada) o enconar la situación con resultados potencialmente destructivos.

Independientemente de la forma en la que reaccionemos el sentimiento doloroso normalmente desciende en su intensidad, a través de un sistema que implica a la dopamina y que va a hacer que nuestra mente recuerde lo que ha pasado con gran intensidad, por lo que la siguiente vez que la situación conflictiva se presente ( real o potencialmente) tenderemos a reaccionar de la misma forma una y otra vez. Este ciclo negativo crea un bucle que va a engañarnos a nosotros, con percepciones que pueden ser equivocadas,  y  a las personas que nos rodean, si no inmediatamente, con el tiempo.

Para interrumpir estos circuitos cerebrales onerosos debemos mejorar nuestras habilidades metacognitivas y pensar sobre nuestros pensamientos. Resulta complicado redirigir los pensamientos de nuestra mente. Una vez que se ha anclado en su valoración de la situación, lo que va a influir en lo que pensamos que puede ser el mejor enfoque. Por eso es tan importante que lo más pronto posible durante el proceso hagamos  una pausa y reflexionemos para descubrir lo que está debajo de la superficie del problema. Asimismo es fundamental detectar todos los factores que se encuentran subyacentes en el contexto, para que aunque nos parezca que este es un conflicto de suma cero (cómo dividir las vacaciones en un puente, por ejemplo), no lo es realmente.

Si sentimos que ninguno de nuestros intentos de resolver el conflicto han funcionado es muy posible que no seamos conscientes de que nuestro pensamiento se encuentra atascado o utilizando un conjunto específico de enfoques basados en una concepción limitada o estrecha de lo que el conflicto realmente es.

Para progresar en su resolución debemos aceptar que somos una parte importante de la ecuación en todo conflicto y que somos la única parte sobre la que tenemos algún control. En la actualidad nos encontramos en una cultura y en una sociedad que considera al conflicto como un veneno a ser evitado o en el que el ganador se lleva todo. Además nuestra tendencia natural es que nuestra mente  tienda a hacer que el conflicto sea más complicado de navegar, por lo que podemos actuar de formas que no son constructivas y llegan a ser contraproducentes.