Deepak Malhotra,
profesor de Business Administration, en Harvard Business School, en la edición
de diciembre de Harvard Business Review, que numerosos libros y artículos
ofrecen consejos que pueden ayudar a los negociadores para evitar que cometan
errores durante la negociación, pero algunos de los fallos más notorios ocurren
antes de que los participantes en la misma hayan comenzado a reunirse para
tratar sobre los temas y posibles acuerdos.
Esto ocurre porque los
negociadores piensan que si aportan
suficiente valor en la mesa de negociación y se centran en las ofertas,
contraofertas y concesiones, pueden
conseguir un gran acuerdo, desdeñando todo el proceso.
El autor propone para no caer en este error las siguientes
recomendaciones:
I.-
NEGOCIAR EL PROCESO ANTES QUE EL CONTENIDO
El
proceso comprende todos los pasos que se van a dar desde el momento que se
decide negociar hasta que se llega a un acuerdo. Cuanta más claridad y
compromiso se tenga con respecto al proceso menos errores cometeremos en cuanto
al contenido. Debemos evitar, por
ejemplo, que después de una negociación
de meses de duración y cuando estamos dispuestos a hacer unas concesiones
finales para llegar a un acuerdo y las presentamos nos encontremos con que la
parte contraria nos conteste que aprecia nuestra flexibilidad pero que debe
comentarlas con su jefe para ver qué opina. En ese momento descubrimos que
existe un jefe y que nuestro interlocutor no tiene la capacidad de tomar
decisiones como creíamos. Hemos cometido un error ya que la negociación no ha
concluido y ya no nos queda más que ofrecer.
Negociar
un proceso supone discutir sobre un gran número de factores que van a influir
en los resultados. Tenemos que preguntar a la parte contraria:
a).-
El tiempo que necesita y tiene prevista su organización dedicar para llegar a
un acuerdo.
b).-
Los profesionales que tienen que intervenir en la negociación, directa o
indirectamente y la capacidad de decisión que tienen.
c).-
La agenda de cada una de las reuniones y quiénes van a participar en ellas. Si
no se van a discutir cuestiones que son de importancia para nosotros en una
reunión, cuándo se van a abordar.
II.- NORMALIZAR EL
PROCESO
Es
importante porque si todas las partes implicadas no están de acuerdo y
comprenden lo que se considera “normal” en un determinado contexto o cultura
pueden no entender o reaccionar en exceso ante efectos adversos. Esto ocurre
con frecuencia en conflictos que han necesitado mediación para su resolución.
Por ejemplo cuando un buen mediador se sienta con dos partes que discuten
abiertamente puede decir: “Pensaís que os odiaís hoy, pero os puedo asegurar
que dentro de tres días os vaís a odiar aún más y cuando esto ocurra quiero que
recordeís que eso es normal que ocurra”. Si el mediador no les advierte las
partes en conflicto están más dispuestas a abandonar el proceso de negociación
cuando las emociones son muy intensas y parece que todo se está viniendo abajo.
Pero si al principio explica que es normal que las cosas empeoren antes de
empezar a mejorar los negociadores continuarán hasta llegar a un acuerdo. Al
normalizar el proceso se están gestionando las expectativas de forma eficaz.
El
mismo principio se aplica cuando en una negociación existe el riesgo de que le
proceso no se desarrolle con suavidad y sin incidencias. Si pensamos que pueden
existir demoras o disrupciones por nuestra parte debemos comunicarlo a la parte
contraria. De esta forma podemos observar cómo podrían interpretar un evento
negativo, en el caso en que se produjese y asegurarnos de que no le dan un
significado exagerado. Resulta mucho más complicado intentar influir en sus
percepciones o recobrar su confianza si algo va mal y no lo esperaban.
Normalizar
el proceso implica discutir antes de que se produzcan cualquier factor que
pueda hacer que la otra parte cuestione nuestras intenciones o nuestra habilidad para alcanzar un acuerdo
satisfactorio también ellos. Podemos
explicar cuáles son las barreras que necesitan ser derribadas, los momentos
durante el proceso en que es normal que las partes se sientan pesimistas o
ansiosas, los hechos que se pueden presentar que pueden retrasar el proceso y la diferencia
entre interrupciones que son frecuentes y fáciles de resolver y aquellas que
pueden ser más serias.
Tenemos
que intentar que la otra parte haga lo mismo con nosotros. Las personas sienten
reticencias a discutir “lo que puede ir mal” porque se centran en presentarse a
sí mismas y a los méritos del acuerdo que proponen desde la mejor perspectiva
posible. Esto es especialmente cierto en determinadas culturas y contextos
donde la competencia es severa intensa. La otra parte puede estar pensando “Por
qué tengo que hablar de problemas si mis rivales están pretendiendo que todo va
a ir bien. Esto es comprensible porque si una de las partes cree que si
menciona una posible interferencia le puede costar la negociación o que la otra
parte lo puede utilizar para obtener mayores concesiones, es difícil que sea
sincera.
Si
queremos que las personas hablen abiertamente de sus problemas debemos hacer
que se sientan seguros al hacerlo. Para ello podemos explicar que tenemos la
suficiente experiencia para saber que cada acuerdo o relación es normal que se
encuentre en su desarrollo con interrupciones y dificultades, por lo que nos
gustaría saber con antelación los factores de riesgo específicos que pueden
jugar un papel en este caso concreto. Posteriormente
deberemos demostrarles que esta información no la vamos a utilizar en su contra.
III.- DEFINIR EL
ESPACIO DE LA NEGOCIACIÓN
Consiste
en tener claro cuáles son cada una de las partes que ver se pueden intervenir
en el resultado de la negociación y todas las partes que se pueden ver
afectadas por el mismo. Es importante evaluar los intereses, restricciones,
alternativas y perspectivas de todas las partes relevantes.
En
el mundo real nunca vamos a tener una visión completa de todas las partes, pero
si nos centramos exclusivamente en la parte que tenemos al otro lado de la mesa
estaremos en una situación de desventaja. Tenemos que intentar conocer la perspectiva de todas las
partes que influyen o van a ser influidas por el acuerdo. Debemos hacernos,
entre otras, las siguientes preguntas:
a).-
¿Quién tiene la posibilidad de influir en la persona que tengo al otro lado de
la mesa negociadora?
b).-
¿Cómo pueden la estrategia o las acciones de otras partes cambiar nuestras
alternativas, para bien o para mal?
c).-
¿Cómo afectará el acuerdo a los intereses de los que no participan directamente
en la mesa negociadora?
d).-
¿Cómo esta negociación afectará nuestras relaciones y posibilidades con futuros
socios?
e).-
¿Debemos negociar con todas las partes implicadas conjuntamente o por separado,
si son muchas? ¿Simultáneamente o secuencialmente?
Este
análisis puede sugerirnos un cambio de
estrategia: que negociemos primero con una parte diferente, que retrasemos o
aceleremos el acuerdo, que introduzcamos
nuevos negociadores, que aumentemos el alcance del acuerdo, etc.
IV.- CONTROLAR EL
MARCO PSICOLÓGICO
El
resultado de una negociación depende en gran parte del equilibrio que existe
entre las partes. Cuanto mejores son las opciones externas podremos presionar
más a la otra parte.
El
autor comenta que según su experiencia el marco o la lente psicológica a través
de la cual las partes contemplan la negociación tienen un efecto importante en
el resultado. Por ejemplo: ¿Están las partes tratando su interacción como un
ejercicio de resolución de problemas o como una batalla para ganar?, ¿la
negociación es una batalla entre iguales o perciben la existencia de una
diferencia de estatus?, ¿Están enfocados en el corto o en el largo plazo?, ¿Se
esperan concesiones o éstas son un signo de debilidad?
Malhotra
recomienda tres elementos que los negociadores deben considerar:
1.-
Valor o precio. En cualquier tipo de negociación cuanto antes podamos desviar
la discusión del tema del coste de nuestra propuesta para la otra parte y
centrarla en el valor que aporta, mejores resultados tendremos.
2.-
Nuestra alternativa o la del contrario. Las investigaciones y la experiencia
nos dicen que las personas que van a una negociación preocupadas por lo que les
puede pasar si no llegan a un acuerdo obtienen peores resultados que aquellas
que se centran en lo que le puede ocurrir a la otra parte si no se produce un
acuerdo. Si estamos demasiado centrados en nuestras alternativas, especialmente
cuando nuestras opciones externas son débiles, pensamos en términos de qué
tenemos que hacer para conseguir que nos digan que si, pero si pensamos en lo
que le puede pasar a la parte contraria nos centraremos en defender el valor
único y especial de nuestra oferta y será más sencillo justificar el que nos
merecemos un buen acuerdo.
3.-
Igualdad o dominancia. Es importante en
una negociación garantizar que la otra parte nos trate como a un igual, ya que
independientemente de las diferencias que puedan existir en cuanto al tamaño y
la importancia de las organizaciones o de las personas debemos defender que lo
que ofrecemos es especial y tiene un tremendo valor.
