¿QUÉ ES SER UN BUEN PROFESIONAL?

Laura Hills, en American Association forPhysician Leadership News del pasado 30 de octubre, plantea que sabemos reconocer y apreciar un comportamiento profesional cuando lo vemos pero lo difícil es definirlo. La verdadera profesionalidad en el caso del personal médico no vendría descrita por el número de diplomas o certificados académicos ni por los ingresos sino por un comportamiento y actitud determinada. La formación y la experiencia facilitan una buena base pero sin la conducta y patrón mental apropiados no logramos tener buenos profesionales.

Para medir el grado de profesionalidad Hills recomienda fijarnos en los siguientes rasgos de personalidad que muestran que mantiene:

1,.  Una orientación hacia el interés público y de la comunidad. El profesional hace lo que sea necesario para servir y proteger al paciente y a su familia.

2.- Un alto nivel de autocontrol y estándares éticos. El profesional rara vez pierde la calma.

3.- Un fuerte énfasis hacia la excelencia y el trabajo bien hecho. Se esfuerza por  hacer lo mejor que puede siempre.

4.- Un compromiso profundo con la honestidad e integridad. Hace lo correcto aunque le suponga un gran desafío o suponga un alto coste personal.

5.- Una honda satisfacción interna por el trabajo bien hecho. El profesional no está motivado primero por la retribución económica.

6.- Un compromiso permanente con la mejora de sus capacidades y con la actualización de las mismas. El profesional busca el aprendizaje continuo y se muestra siempre curiosos y dispuesto a encontrar formas para hacer mejor su trabajo.

7.- Un papel activo en el desarrollo de estándares de trabajo para su equipo. El profesional actúa como un líder entre sus compañeros para promover el bienestar de éstos y la organización.

8.- Una habilidad excelente para comunicarse eficazmente. El profesional se preocupa de formarse para adquirir la competencia en caso de no tenerla.

9.- Un rechazo evidente hacia los rumores y las críticas indiscriminadas y no informadas. El profesional nunca propaga un rumor o ataca a sus compañeros.

10.- Un papel como modelo y ejemplo. Las personas que entran en contacto con el facultativo tienen un buen concepto de la profesión médica por su comportamiento.

11.- Un cuidado especial para proyectar una imagen profesional tanto en la apariencia como en el comportamiento. El profesional utiliza el tono apropiado al hablar, evita el lenguaje malsonante y presta atención a su vestimenta y apariencia personal.

12.- Una profunda  dedicación a su trabajo. El profesional no abusa de las bajas o se ausenta de su trabajo con frecuencia. Es puntual y si es necesario, en ocasiones, excede su horario laboral para asegurarse de que el trabajo se realiza bien.

13.- La disposición a aceptar la responsabilidad por su trabajo y a aceptar críticas. El profesional no busca a otros para atribuirles sus errores.

14.- Un profundo respeto por la privacidad y confidencialidad. El profesional no rompe la confidencialidad nunca.

15.- Una actitud proactiva. El profesional evita la parálisis por el análisis o la visión tipo túnel al abordar la toma de decisiones. Valora las opciones, toma una decisión y sigue adelante.

Si el líder enfatiza la importancia de la profesionalidad el nivel de atención y cuidado que reciben los pacientes mejorará.

REUNIONES, EL TAMAÑO ES IMPORTANTE

Steven G. Rogelberg en “The surprising science of meetings. How you can lead your team to peak performance”, que estamos comentando, plantea que el potencial de una reunión procede de los conocimientos, habilidades y aptitudes de las personas que toman parte en la misma.

Por tanto podíamos pensar que si el número de participantes se incrementa más recursos y perspectivas se aportarán para alcanzar los objetivos de la reunión, con lo que aumentaría su efectividad. Desgraciadamente este no parece ser lo que ocurre como muestran diversos estudios como por ejemplo los realizados por Marcia Blenko, Michael Mankins  y Paul Rogers que encontraron que si tenemos un grupo formado por siete miembros por cada participante adicional la eficacia de las decisiones se reduce en un 10% aproximadamente. Otro estudio publicado recientemente en Group Dynamics; Theory research and practice examinaba la relación entre el tamaño del equipo y la calidad de la experiencia grupal: en un análisis  de 97 equipos de trabajo  los equipos más grandes se comprobó que referían experiencias de trabajo peores y un mayor número de comportamientos nocivos, tales como agresiones interpersonales, conductas egoístas y mala utilización de recursos que los de menor tamaño.

Otro efecto negativo que se produce al crecer el tamaño de los asistentes a una reunión es que se incrementa la probabilidad de que aparezca el fenómeno conocido como de “holgazanería social”. Consiste en la tendencia humana a reducir el esfuerzo y la motivación cuando trabajamos en una colectividad; es similar al hecho de esconderse entre la masa. Max Ringelmann, profesor de ingeniería agrícola, descubrió este fenómeno de forma casual al realizar un experimento utilizando el juego de la soga. Los voluntarios debían tirar de la soga lo máximo posible pero lo hacían en grupos de distintos tamaños.  La cuerda estaba atada a un mecanismo para medir la fuerza y el esfuerzo para que los investigadores supiesen la fuerza con la que tiraban los individuos y los grupos. Los resultados mostraron que al incrementarse el tamaño del grupo el desempeño colectivo era sensiblemente inferior de lo que se podía esperar de la adición simple de desempeños individuales. Los individuos formando parejas mostraban un desempeño que suponía un 93% de sus capacidades, en tríos alcanzaban un 85% y en grupos de 8 personas no superaban el 49% de media. Estos hallazgos se han replicado en una variedad de diferentes contextos lo que parece demostrar que está claro que nos esforzamos menos cuando sabemos que hay otros para “tirar”.

Al incrementarse el número de participantes en una reunión las ineficiencias y problemas en el proceso de la misma se elevan debido entre otras causas a las dificultades de coordinación, por lo que la clave está en convocar al número adecuado de personas, ni muchos, ni pocos. Esto no es sólo bueno para los resultados de la misma sino también para el profesional ya que investigaciones muestran que cuando una persona asiste a una reunión que no es relevante para su trabajo su compromiso se va erosionando.

Definir el tamaño adecuado comienza por considerar los objetivos de la reunión. Para cada uno de ellos el líder debe plantearse las siguientes preguntas:

a).- ¿Quién tiene la información y conocimiento sobre el tema en particular?

b).- ¿Quiénes son las personas clave para tomar una decisión y los grupos de interés relevantes en el tema?

c).- ¿Quiénes son las personas que necesitan la información que va a ser discutida en la reunión?

d).- ¿Quiénes son las personas que deben implementar cada una de las decisiones o actuar en el tema?

Estas preguntas nos pueden ayudar a identificar las partes necesarias y relevantes que deben asistir pero pueden implicar todavía a un número excesivo de personas. Para solucionar este problema Google, por ejemplo, procura que sus reuniones no superen los diez participantes o Amazon utiliza lo que llama la “regla de las dos  pizzas”: las reuniones no pueden incluir más personas que las que puedan ser alimentadas por dos pizzas. Otra regla que se menciona en la literatura sobre el tema es la de 8-18-1800 que sugiere que si queremos resolver un problema no debemos convocar a más de 8 personas o menos, si es para realizar un brainstorming puede llegar a 18 y si es de tipo meramente  informativo no importa que asistan 1800 personas o más.

El autor propone 7 o menos asistentes si se trata de tomar decisiones o resolver problemas que pueden llegar a 12 si el líder tiene una capacidad extraordinaria para dirigir reuniones y si queremos generar ideas o fijar agendas el número ideal no debe superar los 15 individuos.

Las quejas sobre el exceso de reuniones son habituales en la mayoría de los entornos laborales. Pero peor que sentir que tenemos que  asistir a un número excesivo de reuniones es el sentimiento de que somos excluidos de las mismas. No recibir la convocatoria para una reunión cuando creemos que el contenido nos atañe aunque sea superficialmente nos provoca preocupaciones sobre una posible marginación, aislamiento e impotencia. Por mucho que nos duela reconocerlo el ser invitado a una reunión con frecuencia se contempla como un indicador de nuestra importancia dentro de la organización y nos hace sentirnos valorados.

Muchos líderes de reuniones quieren evitar que se produzcan estos sentimientos de exclusión, especialmente si quieren defender valores organizacionales que reflejen altos niveles de colaboración, participación e inclusión, por lo que piensan que deben invitar a muchos profesionales para demostrar que lo están haciendo. Más aún reconocen la importancia política que rodea a las reuniones invitando a determinadas personas pensando que es lo políticamente correcto desde un punto de vista estratégico.

Los líderes, por tanto, se enfrentan al problema de que son conscientes de que reuniones con muchos participantes no son óptimas ya que conducen a disfunciones e insatisfacciones, pero si excluyen  a individuos aunque solo sean tangencialmente relevantes para las mismas pueden crear recelos, miedos y la posibilidad de “quemar puentes” con esas personas. El desafío se encuentra en saber cómo se pueden evitar los espectadores en las reuniones sin generar problemas.

Para incluir solo a aquellas personas que son fundamentales para una reunión el autor sugiere emplear alguna de las siguientes técnicas:

I.- Examinar la agenda y los objetivos  y ver si se puede dividir la reunión, de forma justificada,  en dos más pequeñas en lugar de celebrar una más amplia. De esta forma podremos controlar el tamaño de cada reunión incluyendo a todos los interesados.

II.- Los límites de la reunión son porosos lo que permite que unos individuos se incorporen en determinados momentos y abandonen la reunión en otros. Esta es una opción ideal para ser muy inclusivos sin sentir el peso de demasiados asistentes. Para que esta técnica funciones se debe controlar muy bien los tiempos de participación y ser muy rigurosos en mantener rigurosamente el horario establecido en el orden del día.

Una variante consiste en ordenar los puntos en el orden del día de forma que los primeros asuntos a tratar sean relevantes para un gran número de personas, pero cuando ya se hayan discutido parte de los asistentes abandonen la reunión permaneciendo sólo los individuos que tengan relación con el resto de los temas.

Diversas investigaciones han mostrado que pedir su opinión a los demás aunque no faciliten ninguna engendra sentimientos de compromiso e inclusión. En esta idea se apoyan las tres técnicas siguientes:

III.- Recabar ideas y sugerencias de profesionales antes de la reunión en lugar de requerir su asistencia. Por ejemplo en el caso de que existan determinados individuos cuyos conocimientos y experiencia pueden ser relevantes para una reunión en particular pero que no son de extrema importancia. Si queremos que sientan que tienen voz podemos de manera formal o informal podemos pedir que nos den sus opiniones con antelación para luego discutirlas o no en la reunión. Pueden ser sus ideas sobre los temas a tratar, sus reacciones ante un tema o propuestas de ideas a abordar en la reunión posterior. En estos casos no se debe requerir una respuesta ya que la clave se encuentra en la oportunidad de expresar sus ideas. En el curso de la reunión cuando surja el tema el líder comentará las ideas recibidas de los profesionales que no han sido convocados para su discusión y posteriormente comentará a éstos cuál ha sido el resultado de la reunión.

IV.- Recoger minuciosamente por escrito todo lo que se dice en la reunión y enviarlas a los asistentes y a los que no lo han hecho pero pueden verse afectados por lo planteado en la misma. Esta técnica complementa la anterior  y es útil, sobre todo, para:

a).- Ayudar a que los asistentes recuerden todo lo que se ha tratado en la reunión.

b).- Confirmar que lo que los asistentes han expuesto es lo que se  ha entendido y recogido y que no se han malinterpretado sus intervenciones.

c).- Promover actuaciones tras la reunión acordadas en la misma.

d).- Facilitar los sentimientos de inclusión entre los que no han asistido a la reunión.  En este caso la invitación a que revisen las notas sobre la reunión es muy apreciada por los que pueden verse afectados por lo tratado en la misma pero son considerados grupos de interés secundarios y evita que se sientan aislados y marginados.

El autor propone la siguiente guía para redactar las notas:

1.- Incluir los hechos importantes (quién, qué, cuándo y dónde).

2.- Recoger las decisiones clave y los planes de acción que se aprueben en la reunión.

3.- Registrar las preguntas planteadas y sus respuestas, así como las ideas facilitadas por el equipo.

4.- Centrarse en los puntos importantes. No incluir los comentarios o información que no beneficien a alguien.

5.- Considerar la posibilidad de establecer un turno rotatorio para los responsables de tomar notas.

6.- Excluir de la toma de notas al director de la reunión.

7.- Incluir la fecha, la lista de asistentes y los principales objetivos de la reunión en las notas.

8.- Revisar tras la reunión inmediatamente las notas tomadas para clarificar errores y comprobar que no hemos olvidado incluir algo.

9.- Distribuir las notas con premura mientras la reunión está fresca en las mentes de los asistentes. De esta forma les recordaremos las tareas que tienen asignadas cada uno tras la misma.

10.- Almacenar las notas en un lugar accesible ( como por ejemplo Dropbox).

V.- La última técnica que recomienda Rogelberg para disminuir el tamaño de las reuniones es la que se conoce como de “las voces representativas”. En ella el líder de la reunión pide a determinadas personas que representen de forma explícita a un conjunto de miembros de los grupos de interés, como un rol adicional que el individuo asume. Por ejemplo, una persona además de su propia perspectiva, representa las voces de aquellos que trabajan en marketing o ventas. Para poder adoptar este rol se espera que el que va a representar a otros primero comience por conectar con los que realizan las funciones antes de la reunión para conocer su opinión, que les mantenga informados posteriormente y que vaya pidiendo el input que vaya necesitando. Esta técnica sirve para reducir el número de asistentes a una reunión mientras se mantienen los sentimientos de inclusión.

PARA PREVENIR EL BURNOUT, CONTRATAR MEJORES JEFES

Tomas Chamorro- Premuzic  en Physician Leadership News del pasado 25 de octubre plantea que el estrés en el trabajo tiene enormes costes en concepto de absentismo, disminución de la productividad y costes médicos  y legales. 

Estudio  tras estudio muestran que el estrés y el burnout son una de las principales causas de rotación entre los profesionales y de enfermedad y abuso de sustancias. Constituye un problema hasta en los mejores lugares para trabajar y generalmente es la consecuencia de un mal liderazgo.

Los líderes con más frecuencia causan estrés en lugar de reducirlo y puede ser fruto no sólo de comportamientos abusivos sino de su evidente  incompetencia  que se puede manifestar, por ejemplo, por carecer de la competencia técnica, por no saber cómo dar o recibir feedback o por no detectar y potenciar el potencial de sus colaboradores.

Si las organizaciones quieren mejorar la experiencia de sus empleados deben comenzar por mejorar las capacidades de sus líderes. Para ello existen, según el autor, 4 ideas fundamentales que tenemos que considerar:

1.- NO EXISTE MEJOR CURA QUE LA PREVENCIÓN. Numerosos estudios muestran que el desempeño de los líderes, incluida la tendencia a estresar a sus colaboradores, se puede predecir con frecuencia utilizando evaluaciones científicas y datos. No existe ninguna excusa para contratar o nombrar líderes que de forma habitual se dediquen a aterrorizar o alienar a sus equipos. Al valorar a los candidatos a puestos directivos las organizaciones se deben centrar más en su potencial que en el desempeño pasado y analizar, por ejemplo, si cuentan con las competencias requeridas, si muestran curiosidad y deseo de aprender y sobre todo si destacan por su empatía y curiosidad.

2.- ES MÁS RENTABLE ELIMINAR A LOS LÍDERES TÓXICOS QUE CONTRATAR A “SUPERESTRELLAS”. Un estudio realizado en 2015 encontró que es el doble de rentable para una organización el librarse de los líderes tóxicos que contratar a aquellos con el desempeño más alto. Cuando el mal comportamiento procede de los niveles más altos puede contaminar la cultura de la compañía como si fuese un virus. Las organizaciones pueden evitar caer en esta trampa común centrándose no solo en las “fortalezas” de los líderes sino también en sus defectos potenciales, como por ejemplo si muestran algunas características no positivas o tendencias cuestionables.

3.- LA RESILIENCIA PUEDE OCULTAR LOS EFECTOS DE UN MAL LIDERAZGO. La resiliencia ayuda a los profesionales a aguantar a los malos jefes, pero puede ocasionar un efecto perverso si éstos esconden su incompetencia buscando  colaboradores resilientes con elevados niveles de inteligencia emocional que van a seguir mostrándose comprometidos aunque sea mal dirigidos o tratados injustamente. Si se reclutan exclusivamente profesionales que siempre están felices y alegres en lugar de los que son, también, analíticos y honestos será más difícil que se detecten los fallos en el liderazgo.

4.- EL ABURRIMIENTO CON FRECUENCIA ES MEJOR. La incertidumbre es una de las causas más frecuentes de estrés. Por esta razón los directivos “aburridos” suelen estresar menos a sus profesionales que los que son más excéntricos o carismáticos, especialmente si son explosivos e impredecibles. Por esta razón es aconsejable a la hora de seleccionar un directivo no sólo apoyarnos en las breves interacciones sociales que suponen las entrevistas de selección e intentar averiguar datos sobre su actuación en puestos anteriores, para procurar conocer mejor su estilo de liderazgo y carácter.

EL SORPRENDENTE ARTE DE LAS REUNIONES

Steven G. Rogelberg en “The surprising science of meetings. How you can lead your team to peak performance”, plantea que una estimación reciente sugiere que los trabajadores de forma colectiva están sometidos a 55 millones de reuniones al día en Estados Unidos pero que esta enorme inversión de tiempo produce solo resultados modestos.

Las reuniones no tienen que ser un problema, ya que son esenciales para los equipos y las organizaciones. Sin ellas la democracia organizacional, la inclusión, la comunicación, la participación, el trabajo en equipo, la coordinación y la cohesión se verían comprometidas. Lo que hay que procurar es conseguir evitar las reuniones injustificadas, malas o el tiempo perdido en ellas. Desgraciadamente la mayor parte delas compañías y sus líderes consideran que las reuniones con pobres resultados son inevitables porque no saben cómo hacer que sean productivas.

En la actualidad, especialmente en los niveles altos de las organizaciones se realizan gran cantidad de actividades relacionadas con reuniones. Esto ocurre por múltiples razones que son un reflejo de los cambios en la sociedad, Por ejemplo, las creencias sobre el valor y los beneficios de la inclusión de los profesionales, del desarrollo de los equipos y del compromiso de los mismos adquieren cada vez más importancia y las reuniones constituyen un elemento clave de expresión de dichos valores.

Al mismo tiempo la democratización ha penetrado profundamente en la vida organizacional con el abandono paulatino de los modelos de “ordeno y mando” de liderazgo. Las organizaciones son más planas y menos jerárquicas, lo que favorece la necesidad de reunirse para juntar a los profesionales, compartir información, promover la discusión y las sinergias, explicar los hechos, coordinar y aprender y crecer como unidades.

Un aspecto importante a considerar es el coste de una reunión. La forma más básica consiste en tener en cuenta el tiempo y los salarios  calcular el tiempo que dedica a cada reunión cada participante y lo que le corresponde de su salario y sumar los resultados de cada uno. Esta estimación ignora otros costes directos como los correspondientes al lugar de reunión, el equipamiento o  los potenciales gastos de desplazamiento de los participantes. Tampoco incluye los gastos indirectos asociados con reuniones ineficaces como el uso deficiente del tiempo de los asistentes. Los costes indirectos consideran también los costes de oportunidad tal como el  tiempo que se podía haber empleado en otro sitio de forma más productiva. Existen otros costes que son  de tipo psicológico relacionados con la posible erosión del compromiso de los profesionales y su frustración, así como el tiempo perdido en rumiar sobre la reunión. Finalmente existe lo que se conoce como “síndrome de recuperación de las reuniones” que se refiere al tiempo dedicado a recuperarnos de una reunión frustrante. No sólo afecta al participante sino a los que le rodean que tienen que oír sus quejas y ofrecerle su apoyo.

Peter Drucker decía: “las reuniones son un síntoma de mala organización. Cuantas menos reuniones mejor”.  Lo que ocurre es que la solución no está en reducir dramáticamente su número o eliminarlas sino celebrar las que estén justificadas y en hacerlo de la forma adecuada.

La ciencia de las reuniones es el estudio de las reuniones incluyendo lo que pasa antes, durante y después de las mismas. Examina las reuniones no sólo como un fenómeno del entorno laboral que afecta a los individuos, a los líderes y a las organizaciones sino como un contexto en el que estudiar a los grupos, sus procesos y sus éxitos o fracasos.

Desde el punto de vista del liderazgo recomienda que éstos analicen sus propias reuniones y para ello detecten una serie de señales que sirven para informar sobre su capacidad de liderazgo de reuniones. Entre éstas el autor destaca:

a).- Si los asistentes están pendientes de sus teléfonos durante toda la reunión normalmente es un reflejo negativo de nuestro liderazgo.

b).- Si los asistentes mantienen conversaciones entre sí durante el desarrollo de la reunión es un reflejo negativo de nuestro liderazgo.

c).- Si somos los únicos que hablamos es evidentemente un reflejo negativo de nuestro liderazgo.

d).- Si uno o dos de los asistentes dominan las discusiones en la reunión podemos suponer que no preparamos una agenda lo suficientemente relevante para todos, que no hemos creado un entorno psicológicamente seguro en el que todos sientan que pueden participar y comprometerse o que no estamos facilitando activamente la reunión, todo lo cual no es un reflejo positivo de nuestras dotes de liderazgo.

Todas estas señales nos sirven como feedback y si están presentes debemos considerar la necesidad de cambiar.

Rogelberg recomienda adoptar el patrón mental del liderazgo de servicio para dirigir las reuniones con eficacia. Un líder que lo posee reconoce su responsabilidad personal para lograr que en la reunión el tiempo se emplee de forma útil y por tanto deben planificarla y diseñarla cuidadosamente. Existen una serie de comportamientos asociados a este tipo de liderazgo que ayudan al desarrollo de una reunión eficaz. Entre éstos tenemos los siguientes:

I.- RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DEL TIEMPO:

1.- Controlar el tiempo y marcar el ritmo respetando la agenda de la reunión.

2.- No acelerar si surge un elemento que debe ser discutido realmente y reconocer si debe profundizarse en él en una reunión posterior.

3.- Mantener el flujo de las conversaciones y reconducir cuando se dispersan para que aborden lo que realmente tiene que ser discutido.

II.- RELACIONADOS CON LA ESCUCHA ACTIVA:

1.- Continuamente sintetizar y aclarar lo expuesto por los demás para que todos comprendan el proceso y las discusiones que se están manteniendo.

2.- Escuchar cuidadosamente para detectar posibles preocupaciones subyacentes y hacerlas aflorar para que se puedan gestionar de forma constructiva.

3.- Supervisar que el responsable de registrar los distintos puntos tratados en la reunión lo hace adecuadamente y confirmar con los participantes que lo recogido es correcto.

III.- RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE CONFLICTOS:

1.- Facilitar el conflicto alrededor de las ideas (por ejemplo preguntar: “¿alguna reticencia en relación con esta idea?) y gestionarlo de forma que se obtengan resultados positivos para el desempeño y la toma de decisiones.

2.- Mantener un entorno en el que las personas se sienten cómodas manifestando sus desacuerdos y distintos puntos de vista. Invitar al debate.

3.- Cortar los comportamientos irrespetuosos rápidamente recordando a los asistentes las normas básicas de la reunión y comentando la necesidad de mantener actitudes constructivas.

IV.- RELACIONADOS CON EL FOMENTO DE LA PARTICIPACIÓN ACTIVA

1.- Controlar quién quiere hablar para conceder la palabra a todos en el orden solicitado.

2.- Evitar que un asistente domine la conversación por medio de la utilización del lenguaje corporal, por ejemplo  un sutil y mínimo movimiento de la mano para indicar la necesidad de finalizar  la intervención y de afirmaciones que permiten la transición (“Gracias por tus aportaciones”, por ejemplo).

3.- Mantener la conversación centrada controlando las desviaciones.

V.- RELACIONADOS CON LA BÚSQUEDA DE CONSENSO

1.- Procurar conseguir que se lleguen a acuerdos pero no presionar para alcanzarlos salvo que exista un problema de tiempo.

2.- Intervenir de forma asertiva y facilitar una dirección cuando la situación de la reunión así lo demande (por ejemplo si el grupo está descentrado y hablando unos con otros) y si no es necesario saber dejar que la reunión siga su curso.

3.- No pretender imponer ni favorecer  nuestras ideas en la discusión. Procurar mantener la imparcialidad y dejar claro que nuestra opinión es una más a ser discutida.

Aunque estas técnicas de facilitación ayudan al éxito de una reunión pueden existir situaciones en las que el líder tenga que adoptar una actuación muy activa para que las discusiones avancen y tomar el control con energía.

Otro aspecto que el autor destaca como importante y que el responsable de la reunión debe valorar es el de la duración y el hecho de que diversos estudios muestran que en el 50% de los casos las reuniones comienzan con retraso lo que ocasiona frustración entre los que son puntuales y que ésta se extienda a lo largo de toda la reunión, los participantes demuestran menos respeto unos con otros y los resultados son peores.

En relación con la duración numerosas organizaciones como es el caso de Google han establecido la regla de 50/25 que consiste en que las reuniones con una duración prevista de 60 minutos pasan a 50 minutos y las de 30 a 25 para evitar que se eternicen y agilizar su desarrollo.

Otra alternativa a considerar son las reuniones de 10-15 minutos, que son muy frecuentes en sectores como el ejército, servicios de emergencias y sanitarios y permiten reflexionar de forma activa sobre determinados eventos como por ejemplo un accidente ( lo que ha funcionado y lo que no y por qué). En el mundo deportivo es frecuente la realización de encuentros o reuniones breves del equipo para decidir la estrategia, discutir, motivar, monitorizar o celebrar. Esta costumbre se está extendiendo y numerosas organizaciones la están incorporando como por ejemplo Apple, Dell, Zappos, Ritz-Carlton o la Casa Blanca durante la presidencia de Barack Obama. En el mundo de la empresa se caracterizan estas reuniones por:

a).- Durar de 10 a 15  minutos.

b).- Tener lugar a la misma hora todos los días o en determinadas ocasiones prefijadas.

c).- Comenzar y terminar en el tiempo marcado.

d).- Tener lugar por la mañana.

e).- Celebrarse siempre en el mismo lugar.

f).- Tener siempre los mismos participantes.

g).- Si los asistentes no pueden acudir en persona deben procurar conectarse en remoto.

g).- Si es posible nos participantes deben estar de pie.

En el transcurso de estas reuniones suelen surgir una pregunta de al menos una de estas categorías:

¿Qué ha ocurrido y qué éxitos se han obtenido? ¿Cuáles son los logros  desde ayer? ¿Qué se ha finalizado desde ayer? ¿Algún éxito individual o del equipo que se pueda compartir?	¿Qué va a ocurrir? ¿Cuál es el trabajo para hoy? ¿Cuál es la prioridad principal? ¿Qué es lo más importante que vas o vais a hacer hoy? ¿Cuáles son las tres principales prioridades para hoy o para la semana?
Métricas clave: ¿Cuál es la situación en relación con las tres métricas clave de la organización? ¿ ¿Cuál es la situación en relación con las tres métricas clave de tu/vuestro equipo?	Obstáculos: ¿Qué obstáculos están impidiendo tu/vuestro progreso? ¿Existen algunos cuellos de botella o de parálisis? ¿Algún problema que el resto del equipo pueda ayudar a solucionar? ¿Existe algún hecho que esté enlenteciendo tu/vuestro progreso?

En el desarrollo de estas reuniones todos los participantes deben responder con rapidez a todas las preguntas planteadas por el facilitador. El líder de la reunión debe dejar claro que todas las respuestas deben ser sucintas para promover la eficiencia y que el objetivo de la misma es que todos los miembros del equipo se comuniquen entre sí, aprendan juntos y encuentren nuevas formas de apoyarse unos a otros. En muchas ocasiones como resultado de las mismas se ve la necesidad de continuar las conversaciones o discusiones en reuniones posteriores en otros entornos.

EL PODER DE LA VOZ EN LA PERSUASIÓN

John Berger en una entrevista publicada en Knowledge@Wharton del pasado 15 de octubre plantea la influencia que la  comunicación no verbal ejerce sobre la persuasión como han puesto de manifiesto 4 experimentos  realizados junto a Alex Van Zant en los que se apreciaba que los oradores que modulaban sus voces transmitían una imagen mayor de confianza y solían tener más éxito en lograr convencer a sus audiencias para actuar.

Casi todos tenemos a personas a las que queremos persuadir, pero conseguirlo es bastante complicado. Con frecuencia cuando tratamos de persuadir de algo a los demás suelen no hacernos caso. Los  investigadores decidieron analizar hasta qué punto la forma en la que hablamos junto a las palabras que utilizamos juega un papel importante en lo que los demás van a hacer y en las posibilidades de que nos escuchen.

En la ciencia del comportamiento existe un concepto que se conoce como reactancia: cuando intentamos empujar a alguien para que haga algo, les pedimos que lo hagan o procuramos persuadirles con frecuencia hacen lo contrario.

Cuando pensamos que nos quieren persuadir nos defendemos y reaccionamos contra el mensaje. En algunos casos borrando un correo o evitando un anuncio. En muchas ocasiones no solo no estamos escuchando sino que estamos buscando razones para argumentar que están equivocados, que lo que nos dicen no es verdad y por qué no debemos escucharles, con lo que es muy difícil persuadirles.

Las investigaciones de Berger y Van Zant se  han centrado en las señales paralinguistas: el tono y volumen de voz, la cadencia, el tiempo que empleamos en responder a una pregunta, etc. Los hallazgos encontrados muestran que cuando estamos intentando persuadir solemos incrementar el volumen, hablamos más deprisa, variamos el volumen, etc. Muchas de estas estrategias no son eficaces. Las que obtenían mejores resultados eran las de hablar más alto pero variando el volumen con lo que transmitían una mayor seguridad y conseguían persuadir mejor.

Por tanto debemos prestar atención no sólo a lo que decimos sino a cómo lo decimos. Cada vez se está comprobando más el poder que la voz tiene en general aunque parece que estamos dando mayor importancia a la comunicación escrita, ya que pensamos que podemos controlar y refinar más lo que decimos de esta forma y, por tanto, convencer y persuadir mejor. Pero la voz tiene un efecto humanizador que es fundamental y tiene un mayor impacto. Es muy fácil llegar a malinterpretar las palabras si no están acompañadas por algunas señales vocales y es más fácil considerar a las personas como seres irreales si no las tenemos delante de nosotros o escuchamos su voz. Cuando hacemos esto último podemos percibir cómo son como individuos y podemos reaccionar mejor ante ellas.

Las palabras tienen, pues, dos efectos:

a).- Reflejan algo sobre las personas que las emiten, por lo que podemos aprender mucho sobre la persona en función de las palabras que emplee.

b).- Impactan sobre las personas que las consumen y pueden llegar a persuadir.

PASOS PARA GESTIONAR QUEJAS Y CONFLICTOS

Roy Lilley en “Dealing with difficult people. Fast, effective strategies for handling problem people”, que estamos comentando, plantea una serie de estrategias para gestionar las quejas y los conflictos. Éstas son:

I.- QUEJAS

El autor sugiere utilizar la siguiente  técnica para hacer frente y solucionar las quejas. Consta de seis pasos:

1.- ESCUCHAR Y QUE SEA EVIDENTE QUE LO HACEMOS. No cuesta nada escuchar y cuanto más atentos nos mostremos más iremos rebajando la tensión en la situación. Debemos prestar atención a lo que nos dicen, concentrarnos y hacer preguntas para pedir que nos repitan lo que podemos no haber entendido bien o para profundizar en el tema. También, tenemos que utilizar el lenguaje no verbal para demostrar que estamos escuchando.

2.- SIMPATIZAR. No es lo mismo que estar de acuerdo, ni implica que aceptamos lo que nos dicen y nos “rendimos”. Lo que si hace es “quitar hierro” a la situación. Unas pocas palabras bien escogidas reafirman que estamos escuchando y que no estamos intentando escabullirnos. Lilley propone, por ejemplo:

a).- “Lamento de verdad escuchar lo que me estás contando”.

b).- “Me parece horrible”.

c).- “Esto ha debido ser muy difícil para ti”.

3.- NO JUSTIFICARNOS. La persona enfadada que está delante de nosotros no quiere escuchar las razones que pueden justificar su queja. Más tarde cuando haya pasado algo de tiempo se pueden explicar las razones por las que las cosas aparentemente han ido mal. Nunca  debemos decir cosas como:” No puedo creerlo”, “Me estás tomando el pelo”, “Esto no puede ser verdad”, “Estás bromeando” o “¡ ¿Cómo? No, seguramente no es posible¡”

Aunque no creamos lo que nos dicen no tenemos que empeorar una situación mostrando que creemos que el que nos está transmitiendo la queja es un mentiroso o quejica. El objetivo es aliviar la situación, gestionar la queja con el mínimo daño colateral y poder seguir adelante.

4.- TOMAR NOTAS. Resulta siempre tranquilizador el ver que alguien escribe nuestra queja ya que parece que refuerza la escucha y permite revisar la queja posteriormente y evitar que se añadan nuevos puntos.

5.- ACORDAR UN PLAN DE ACCIÓN. Para ello podemos hacer preguntas para ver cómo seguir adelante, como por ejemplo: “¿Cómo piensas que podemos actuar a partir de ahora? O “¿Cómo piensas que podemos resolver la situación?”.

Por medio de este tipo de preguntas podemos ir haciéndonos una idea de cómo abordar la situación y si lo que pide el que formula la queja es razonable se puede aceptar. En caso de que no lo sea podemos plantear que vamos a necesitar tiempo para solucionar la queja y la colaboración de expertos para hacerlo.

6.- HACER EL SEGUIMIENTO. Implica cumplir lo prometido y si pensamos que no vamos a poder hacerlo comunicarlo a la persona con la que nos hemos comprometido.

II.- CONFLICTO

La definición precisa de conflicto es: un desacuerdo entre ideas o intereses, una lucha o la existencia de antagonismo u oposición entre una o más partes. Las dinámicas del mismo fundamentales en el trabajo son:

a).- La presencia de diferencias objetivas entre los participantes.

b).- Las emociones y percepciones que les acompañan.

Las personas reaccionamos ante los conflictos de 5 formas diferentes:

1.- Evitarlo y pretender que no existe con lo que no tenemos que abordarlo.

2.- Aguantarlo y dejar que la otra parte se salga con la suya.

3.- Llegar a un compromiso y buscar una solución ganar-ganar en la que cada aparte cede algo para alcanzar una conclusión acordada.

4.- Continuar luchando y no ceder hasta que una de las partes se rinda.

5.- Colaborar y conseguir una solución mutuamente acordada y todos tienen sus necesidades reconocidas y si es posible cubiertas. Es la mejor opción, pero es la más difícil de alcanzar y necesita paciencia y persistencia.

Debemos tener siempre en cuenta que un conflicto no se va a resolver de forma eficaz si no existe la posibilidad de liberar las emocione y tensiones.

Lilley  propone seguir 10 pasos para intentar aligerar las situaciones conflictivas. Éstos son:

PASO PRIMERO: GESTIONAR LA AGRESIÓN CARA A CARA. Mandar mensajes o recurrir al teléfono puede crear un caldo de cultivo en el que el resentimiento y la hostilidad pueden crecer.

PASO SEGUNDO: DEMOSTRAR QUE COMPRENDEMOS. Decir la frase: “te entiendo” con cuidado para no provocar una respuesta agresiva. Mejor utilizar: “veo que estás muy molesto, hace algún tiempo tuve un encontronazo con un compañero y estaba furioso y me parece que tú te estás sintiendo como yo me sentí por lo que creo que entiendo lo que debes estar sintiendo”. Decir “te entiendo” puede parecer condescendiente o que te sientes superior lo que puede empeorar la situación. En cambio mostrar que puedes tener una idea de lo molesto o enfadado que puede estar alguien ayuda a que la tensión disminuya.

PASO TERCERO: RESISTIR LA TENTACIÓN DE HUIR DEL CONFLICTO. Especialmente si nos sentimos amenazados. No se resuelve una situación “congelándola”, es mejor intentar mantener las líneas de comunicación abiertas.

PASO CUARTO: NO ENFADARSE. Debemos centrarnos en el asunto que ha desencadenado el problema y encontrar una pregunta que hacer, como por ejemplo, si un compañero nos ha fallado en un plazo decirle: “Puedo pedirte que el trabajo esté sobre mi mesa mañana, por favor?” Por medio de esta petición por un lado hemos rebajado la tensión y no hemos “encendido el fuego” y evitamos convertir el fallo en un conflicto mayor.

PASO QUINTO: CONVERTIRNOS EN UN ESPEJO O EN UNA GRABADORA. Si alguien se está dirigiendo a nosotros de una forma agresiva y amenazadora podemos repetir las palabras exactas que nos han dicho para molestarnos. Suele ocurrir que cuando la persona escucha lo que ha dicho es consciente de lo inapropiado o dañino que ha sido y se calma.

PASO SEXTO: ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD POR NUESTRAS EMOCIONES. No debemos trasladar la responsabilidad a otros. Es nuestro enfado y somos responsables de él. Por ejemplo podemos intentar decir: “ Juan , me siento muy enfadado cuando me entregas un proyecto tarde y no me avisas previamente de que vas con retraso”, en lugar de “¡ Haces que me ponga furioso cuando  te  retrasas en tus entregas¡” En el primer caso no hay transferencia de culpa y Juan sólo tiene que explicar los motivos de su retraso y no lidiar con nuestra ira también.

PASO SÉPTIMO: VISUALIZARNOS EN EL OTRO LADO DEL CONFLICTO. Esto nos permite convertirnos en jueces e intentar ser justos con las dos partes al contemplar las dos caras de un argumento.

PASO OCTAVO: CONTROLAR NUESTRAS EMOCIONES. Debemos sentir orgullo por controlar nuestro temperamento y mostrar autocontrol. Cuanto más practiquemos mantener la serenidad mejor lo haremos. Cuando un conflicto estalle delante de nosotros decirnos a nosotros mismos que es una oportunidad para mantenernos relajados y controlados.

PASO NOVENO: HACER UNA PAUSA. No hacer nada si pensamos que vamos a estallar, procurar apartarnos y que pase un tiempo entre el incidente nuestra respuesta. Si alguien ha comprometido todo lo que hemos estado haciendo debemos concentrarnos en lo que podemos hacer para salvarlo. Decir al responsable cómo nos sentimos puede hacer que momentáneamente nos sintamos mejor pero no va a solucionar el problema. Poner distancia entre nosotros y la persona que ha ocasionado el daño facilitará que decrezca la intensidad de la emoción y que podamos ver más claramente cuál es la verdad y llegar al fondo del desastre.

PASO DÉCIMO: CONCEDERNOS PERMISO PARA MOSTRAR NUESTRAS EMOCIONES. Debemos hacerlo con dignidad, no arrojando objetos o cerrando una puerta con un golpe. Con esto sólo conseguimos asustar a los demás o que se rían de nosotros y sobre todo que los demás recuerden siempre el día en que perdimos el control, con lo que seremos considerados como impredecibles y poco de fiar. Si queremos mostrar nuestras emociones escoger bien las palabras para que seamos recordados como inteligentes e ingeniosos.