CLAVES PARA ACTUAR CON CORAJE

Manfred F. R. Keats de Vriesen hbr.org del pasado 12 de mayo plantea que en los tiempos actuales se requiere coraje para abordar la situación derivada de la pandemia. Éste es, como la personalidad, un producto tanto de la naturaleza como de  la nutrición recibida, del individuo y de la sociedad en la que vive y de la persona y la situación.

La naturaleza evidentemente juega un papel para determinar quién tiene coraje. Investigaciones en el campo de la neurociencia muestran que algunas personas tienen un tipo de personalidad que busca las emociones: personalidad tipo T. La estructura cerebral de estas personas es algo diferente de la de las que no persiguen los riesgos. Las regiones del cerebro que determinan la toma de decisiones y el auto-control tienen una corteza gris más fina.

Los individuos tipo T parecen tener menos receptores de dopamina en sus cerebros para registrar las sensaciones de placer y satisfacción y por eso pueden requerir niveles más elevados de estimulantes y de endorfinas para sentirse bien. Sus niveles más elevados de testosterona, hormona que parece estar relacionada con el comportamiento sin inhibiciones, pueden conducir a una vida más orientada a los riesgos.

Pero el hecho de que existan personas genéticamente más predispuestas a asumir riesgos no quiere decir que muestren más valor. De Vries piensa, al igual que Stanley Rachman, autor de un libro sobre el tema, que factores no biológicos, tales como los valores, creencias o el condicionamiento de modelos en la infancia pueden llevarnos a actuar de forma arriesgada. 

Existen muchas investigaciones que ligan la capacidad de actuar con coraje con rasgos de personalidad medibles. Para empezar tenemos nuestro grado de lo que Albert Bandura llama de auto-eficacia o confianza que tenemos en nuestra capacidad para afrontar los retos que se nos presenten. La creencia en  que “podemos hacerlo” marcará la diferencia cuando llegue la necesidad de actuar con coraje.  Tenemos, también, nuestra autoestima que interviene en nuestra valoración de si podemos superar situaciones arriesgadas, así como la ansiedad. Otro factor es el grado en que tenemos una actitud abierta a nuevas experiencias ya que va a facilitar nuestra predisposición para actuar en tiempos de crisis. Todas estas características pueden ser desarrolladas y moldeadas con la práctica y con apoyo. Por ejemplo la baja autoestima y la ansiedad se pueden trabajar con terapia.

Naturalmente el entorno y el contexto en el que nos movemos también influyen, pero es más difícil actuar sobre ellos.

Quizás, según el autor, la mejor forma de pensar sobre el coraje es considerarlo como un músculo que se puede entrenar y, para ello, recomienda utilizar las siguientes técnicas:

1.- Crear escenarios. Por ejemplo imaginar lo peor que nos puede pasar si seleccionamos una acción determinada y cuál sería el resultado si no hacemos nada. Al identificar los riesgos que asumimos las personas pueden inmunizarse ante  sus temores.

2.- Identificar el sesgo de la negatividad. Muchas personas suelen prestar más atención a los resultados negativos que a los positivos. Por ello tenemos que dedicar al menos el mismo tiempo a considerar los escenarios positivos y cuando pensemos en los negativos debemos intentar reformular lo que puede parecer una situación peligrosa de forma más constructiva.

3.- Facilitar que nuestros miedos afloren. Las personas que tienen miedo de actuar con frecuencia carecen o tienen poca confianza en sí mismos y lo manifiestan de diversas maneras, tales como la procrastinación, el perfeccionismo, o el síndrome del impostor. Exponer nuestra vulnerabilidad puede tener un efecto positivo. Al identificar qué es lo que nos asusta podemos reducir nuestro temor ante la situación y nos puede dar el valor que necesitamos. También nos puede ser de utilidad conocer la experiencia de otras personas que han vencido sus miedos.

4.- Procurar salir de nuestra zona de confort. Realizar conscientemente y consistentemente pequeños actos valerosos puede tener un efecto acumulativo, como por ejemplo manifestar que algo no nos parece correcto delante de los demás. De esta forma podemos fortalecer el hábito de tomar decisiones difíciles y valientes.

5.- Gestionar nuestro cuerpo. El miedo nos agota físicamente y éste efecto interviene en nuestra mente. Cualquier persona que tenga que actuar en situaciones estresantes debe asegurarse que lo hacen en buenas condiciones físicas.

6.- Procurar no estar solos. Contar con personas con las que podamos compartir libremente nuestros miedos y que han compartido los suyos con nosotros puede ser un recurso valioso cuando nos enfrentamos a retos complicados.

Cuanto mejor seamos capaces de afrontar nuestros miedos más podremos reemplazar las respuestas basadas en los mismos con otras valientes. Como decía el filósofo y poeta Ralph Waldo Emerson: “Aquel que todos los días no conquista un miedo no ha aprendido el secreto de la vida”.

DESPERTANDO EL DESEO DE CAMBIAR

Richard Boyatzis, Melvin Smith y Ellen Van Oosten, en “Helping people change. Coaching with compassion for lifelong learning and growth” , que estamos comentando, plantean que para ayudar a las personas nos tenemos que centrar en ellas, no en nuestra visión de cómo creemos que deben ser las cosas. Debemos comprenderlas y, para ello, tenemos que hablar con ellas para descubrir sus puntos de vista sobre el mundo, sobre su situación y sobre cómo se sienten. No podemos olvidar que si queremos ser buenos coaches tenemos que averiguar lo que la otra persona está sintiendo, no sólo lo que está pensando. Desgraciadamente frecuentemente los profesionales en este tipo de puestos suelen asumir lo que los demás piensan y experimentan.

Este es un desafío al que se enfrentan los coaches ya que normalmente están muy bien preparados pero el error en el que pueden caer es pensar y asumir, por ello, que pueden ver y saber lo que la otra persona debe hacer para tener una vida mejor, ser más productiva o aprender más.

Un coach que hace preguntas que provocan la reflexión , como por ejemplo “¿Qué es importante para ti?,  puede despertar lo que los autores llaman “atractor positivo de emociones (PEA)”, lo que activará las partes del cerebro que liberan hormonas asociadas con la sorpresa, gozo, gratitud y curiosidad. Por el contrario si hacemos las preguntas equivocadas, como por ejemplo qué se requiere para obtener una promoción, se activa el NEA (atractor negativo de emociones) de la persona y se activan diferentes conexiones cerebrales que potencian el sistema simpático y, por tanto, el miedo y la ansiedad asociados con la respuesta lucha/huida. En este sentido existen estudios que muestran que sólo con anticipar un efecto negativo ( por ejemplo pensar en lo que debemos hacer” puede despertar el NEA. No resulta sorprendente que al hacer las preguntas adecuadas consigamos que las personas se abran a lo que es posible en sus vidas, incluido el cambio sostenible.

Cuando hacemos coaching con “compasión” comenzamos por pedir a la persona que articule su “ser ideal” o la visión ideal que tiene de sí misma. De esta forma se está anclando en su PEA , lo que estimula su creatividad y una actitud abierta que facilita los cambios. El PEA esencialmente actúa ayudando a la persona a dar los pasos necesarios para avanzar a través de los cinco descubrimientos del modelo de cambio intencionado,  descritos en la entrada anterior, que conducen, finalmente, al cambio sostenido deseado.

Las preguntas abiertas pueden conducir a la persona a su PEA y a un estado en que su mente se encuentra más abierta. En los círculos donde se investiga sobre el management este tipo de preguntas positivas o abiertas es lo que se conoce como un “patrón mental hacia fuera o externo” en contraste con un” patrón mental interno o hacia dentro”. Nos hace que salgamos de nosotros mismos y facilita algún alivio de las preocupaciones sobre nuestros problemas e incrementa nuestra capacidad de percibir nuestro entorno interpersonal. Esto implica que hasta en el caso de las personas que están recibiendo coaching  o ayuda el que se centren en los demás puede colaborar a que cambien más fácilmente que si se centren en sí mismas.

Ed Schein en sus libros “Helping” y en “Humble Inquiry” llama a las preguntas que no llevan implícita una respuesta deseada “ indagación humilde”. Al examinar las distintas formas de ayudar Schein recomienda que prestemos atención a las diferentes diferencias de estatus en cualquier situación de ayuda formal o informal y a la expectativa consciente o inconsciente de algún tipo de intercambio. Parte del objetivo de ayudar, mantiene, consiste en conseguir que la persona adquiera o recupere algún grado de estatus, lo que le va a dar confianza. Uno de sus principios es que : “Todo lo que decimos o hacemos es una intervención que va a determinar el futuro de la relación”. La mejor relación es aquella en la que existe un equilibrio y una confianza mutua. Schein sugiere que aprenderemos más de la otra persona y estimularemos más su autoexploración y aprendizaje si utilizamos un enfoque de indagación humilde haciendo preguntas sin una respuesta predeterminada. Por tanto esa indagación debe ayudar a la persona a activar su PEA.

Cuando planteamos las preguntas adecuadas se produce una actitud abierta hacia el aprendizaje, lo contrario ocurre cuando en nuestras interacciones nos centramos en las cosas equivocadas: las personas se cierran. Este es un problema clásico relacionado con la atención. Necesitamos centrarnos para conseguir hacer las cosas o para analizar una situación, pero al centrarnos en una cosa excluimos nuestra habilidad para ver o ser consciente de lo que nos rodea. El mero acto de mirar hacia el norte implica que no veamos un ave que vuela hacia el sur o si nos centramos en la eficiencia interna de nuestra compañía podemos dejar de observar como nuestro competidor lanza un producto que puede amenazar nuestro producto principal o si nos dedicamos a seguir viendo nuestros correos podemos ignorar el hecho de que nuestro hijo está triste y necesita nuestra ayuda.

Cuando este tipo de concentración se convierte en nuestro comportamiento habitual se transforma en un hábito y los hábitos son difíciles de romper y hasta de interrumpir. Aunque no tienen la naturaleza bioquímica adictiva del tabaco, el café o el alcohol, por ejemplo el centrarse exclusivamente en un o unos aspectos de una situación ( como el trabajo), excluyendo otros ( nuestra salud o familia) tiende a restringir nuestro campo de visión y nos volvemos ciegos a lo que puede ser más importante en una situación particular.

Coaching, como cualquier forma de ayuda, requiere también un enfoque centrado, pero el foco se debe poner en la otra persona y no en una agenda externa cuyo énfasis sea el dirigir o enseñar. Por tanto, los mejores coaches ayudan a la persona orientando su foco, ayudando a que sea consciente de sus sentimientos además de percibir a los que la rodean y a que pueda captar aspectos de las situaciones que no habría visto sin ayuda. De esta forma el coachee podrá entrar en el estado emocional , neurológico y hormonal (PEA) en el que nos sentimos más abiertos a nuevas ideas y personas, a los enfoques morales y a ser capaces de analizar nuestro entorno para identificar patrones o hechos. Esta actitud abierta es esencial si queremos aprender o adaptar nuevos comportamientos y acciones.

Lo más frecuente, sin embargo, es que al intentar ayudar o ser coach de alguien hagamos justamente lo contrario en nuestras organizaciones y demos un exceso de importancia a los aspectos analíticos, con lo que las mentes de los profesionales operan continuamente en un estado NEA con sus consecuencias de diversos grados de deficiencias cognitivas y emocionales.

Otro error que pueden cometer los coaches, en este sentido, es utilizar la simpatía en lugar de la empatía ( sentirnos mal por la otra persona en lugar de procurar entenderla). Un exceso de simpatía hacia la otra persona puede convertirse en una forma de fomentar su negatividad y de que se centre en sus problemas en lugar de en sus posibilidades.

Con frecuencia cuando una conversación de coaching comienza la persona que está siendo ayudada comienza con un estado de frustración y dedica tiempo a desahogarse. En estos casos es importante que el coach exprese empatía para que la otra persona se sienta apoyada. Pero hay que evitar que esa validación de los sentimientos de los demás se transforme en una facilitación de que entre en un estado de NEA, ya que permitir que una persona se sumerja en su NEA no es una ayuda, ya que comenzará a sentirse más estresada y afectada cognitivamente con lo que se mostrará menos abierta a nuevas ideas que le puedan permitir cambiar y aprender.

Para evitar esto los coaches pueden utilizar una serie de métodos para ayudar a la persona a experimentar algún grado de esperanza y entrar en su PEA. Entre estos tenemos:

1.- PREGUNTAR SOBRE LOS SUEÑOS Y VISIONES PERSONALES

 La primera vía para ayudar a una persona a que se sienta esperanzada sobre su futuro consiste en que nos describa sus deseos. Por ejemplo, un estudio utilizando resonancia magnética en el cerebro demostró que en una conversación dedicar 30 minutos para que una persona describa sus sueños y visiones personales activa regiones del cerebro asociadas con la imaginación de nuevas cosas y un incremento de la actividad del sistema nervioso parasimpático, que como hemos visto está asociado con emociones como el asombro, el deleite, la gratitud y la curiosidad.

2.- LA COMPASIÓN

Otra de las experiencias que estimulan el PEA es recibir o expresar compasión o preocupación por otra persona, como, por ejemplo, ayudando a otros menos afortunados o que nos pueden necesitar. También podemos sentirla al mostrarnos agradecidos a los demás por la ayuda que nos han prestado. La estimulación de la compasión facilita el que nos preocupemos por los demás, yendo más allá de la empatía para desear hacer algo por la otra persona.

Una de las formas más documentada de invocar a la compasión es tener una mascota como un perro, gato o caballo ( parece que no funciona igual en el caso de peces o pájaros). Al acariciarles se despierta nuestro PEA. El proceso comienza al estimular el PEA de nuestra mascota y, por el contagio emocional que se produce a nivel inconsciente, rápidamente se extiende a la persona que acaricia a la mascota y de ésrta otra vez al animal en un ciclo de feedback positivo.

3.- EL CONTAGIO EMOCIONAL

 Nuestras mentes están programadas para captar las emociones de aquellos que nos rodean. Por lo que si percibimos emociones negativas se puede estimular nuestro sistema nerviosos simpático y ponernos a la defensiva. Esto ocurre a todas las personas excepto a las que padecen trastornos del espectro autista.

El psicólogo Joseph Le Doux ha documentado que se necesitan 8 milisegundos para que un mensaje de amenaza llegue de nuestros cinco sentidos a la amígdala. Por esto es tan importante que los coaches sean conscientes de sus emociones y las gestionen antes de comenzar una sesión en la que esperan ayudar a los demás, ya que sus propios sentimientos pueden transmitir diferentes mensajes de los que desean.

4.- MINDFULNESS

Es otro enfoque que ayuda a entrar en nuestro PEA por medio de la consciencia de nosotros mismos, de los que nos rodean y de nuestro entorno. Implica centrarnos en nuestro contexto. Hace décadas los consejos a las personas estresadas incidían en la necesidad de dedicar tiempo para ellas y por ejemplo “oler las rosas”. En la actualidad el foco se centra en invocar al PEA utilizando técnicas que nos ayuden a centrarnos en nosotros mismos.

5.- RELACIONES RESONANTES

Más allá del deseo de ayudar a otra persona a que entre en su estado de >PEA las acciones que lo activan son aquellas que son características de unas relaciones resonantes, efectivas y duraderas. Por tanto, la calidad de la relación entre el coach y su coachee es clave, ya que requiere que ambos se sientan seguros y abiertos a distintas posibilidades.

Tres cualidades se ha comprobado que tienen un impacto duradero para ayudar que los demás se sientan motivados, aprendan y cambien. Éstas son:

a).- Visión compartida.

b).- Compasión compartida.

c).- Energía relacional compartida.

Kylie Rochford ha estudiado diversas cualidades de las relaciones entre las personas y ha encontrado que las tres mencionadas son esenciales para ambas personas en una relación o para todas en un equipo o para casi todas en una organización. La visión nos da esperanza, la compasión nos da una sensación de que estamos siendo cuidados o de que cuidamos a los demás y la energía relacional nos da fortaleza y perseverancia.

CÓMO MANTENER Y FORTALECER LA CULTURA EN TIEMPOS DE DISRUPCIÓN

Nate Dvorak y Natasha Jamal en Gallup Workplace del asado 13 de abril plantean que ante la situación originada por la pandemia del coronavirus lo que se ha convertido en normal es el teletrabajo ( un 62% de los trabajadores en Estados unidos, por ejemplo). Los equipos y las organizaciones que anteriormente se conectaban con mucha frecuencia personalmente se encuentran ahora dispersas y trabajando individualmente y un entorno incierto.

Este cambio va a ocasionar inevitablemente retos para la cultura que nuestra organización aspira a crear ya que si en circunstancias laborales “normales” no es fácil construir en tiempos de disrupción son necesarios planes que contribuyan a continuar generando una  experiencia laboral que sea valorada por los profesionales.

La cultura de un lugar de trabajo es inherentemente un “constructo” social. Implica la intervención de múltiples personas para establecer normas, prácticas y conductas sobre el concepto de “cómo se hacen las cosas aquí”. Éstas, en momentos como los actuales, están en peligro al cambiar la forma de interaccionar entre las personas.

Si los líderes quieren  continuar asegurando que sus equipos y su organización mantengan y fortalezcan la cultura que desean deben comunicar y diseñar una narrativa y un diálogo con sus profesionales, a través de la cual recuerden a éstos la razón de ser de la organización y lo que aporta al mundo.

En este sentido, las investigaciones de Gallup han identificado que existen cuatro necesidades universales de cualquier seguidor que el líder debe tener en cuenta a la hora de comunicarse con ellos:

a).- Esperanza en un futuro mejor.

b).- Confianza en que las palabras estén conectadas a las acciones.

c).- Compasión entendida como la comprensión de los demás, de cómo se sienten y de lo que piensan, así como de que se sepan escuchados.

d).- Estabilidad y consistencia, incluso en tiempos de cambio.

Los líderes, en relación con la cultura, en estos momentos de incertidumbre pueden:

1.- Establecer nuevas formas de trabajar, nuevos rituales, prácticas y patrones, nuevos métodos de comunicación, alianzas y colaboraciones. En un nuevo entorno de trabajo a distancia los directivos deben diseñar proactivamente una estructura y formas de trabajo que se adapten a la nueva realidad. Esto puede incluir celebraciones y comidas en equipo virtuales o sesiones conjuntas virtuales de brainstorming, por ejemplo.

2.- Comprobar cuáles son las necesidades de los profesionales. Muchos de ellos se encuentran de repente trabajando en un entorno de mayores distracciones, caos e incertidumbre, ya que, por ejemplo puede ser que tengan que compartir el espacio con otros miembros de la familia o enfrentándose a problemas de salud suyos o de sus allegados o que estén adaptándose a trabajar en remoto. Mostrar a los trabajadores que el líder se preocupa por ellos como personas y no solo como un recurso productivo, es esencial en el momento actual.

3.- Reconocer la labor de los profesionales. El reconocimiento es una de las formas más efectivas de comunicar las expectativas culturales en un nivel local. El directivo debe estar atento para localizar a aquellos miembros de los equipos que destaquen por su desempeño y tengan éxito en formas que continúen promoviendo la cultura de la organización y asegurarse de que reciben el reconocimiento en tiempo real.

Finalmente las autoras recomiendan que todos los profesionales dediquemos tiempo a reflexionar sobre qué es lo que valoramos más de la cultura de nuestra organización, por ejemplo si tiene una misión motivadora, si nos brinda oportunidades para triunfar juntos, si plantea retos atractivos, si nos permite establecer conexiones y relaciones con compañeros y clientes o si nos ofrece oportunidades para desarrollarnos, aprender y crecer. Debemos pensar no sólo cómo podemos encontrar formas para continuar abordando estas necesidades en un mundo cambiante sino cómo podemos encontrar oportunidades para que las necesidades de los demás se satisfagan.

CÓMO SELECCIONAR UN PROYECTO

Charlie Gilkey en “Start finishing. How to go from idea to done” , que estamos comentando, plantea cómo utilizar  las claves para neutralizar los factores  que se combinan entre ellos para conseguir evitar que dediquemos nuestros días a trabajar en lo que más nos importa y para liberar nuestro mejor trabajo y vencer las limitaciones.

En un mundo ideal cada uno de los obstáculos que hemos visto en el “sándwich de aire” tendrían una sola llave que los resolvería y solo nos enfrentaríamos a uno cada vez. En el mundo real con frecuencia nos encontramos ante varios obstáculos dominantes al tiempo que afectan a diversos proyectos y debemos multiplicar las claves para superarlos.

El autor propone que las siguientes claves parecen ser las más eficaces para hacer palanca para apartar los obstáculos de nuestro camino. Con esta finalidad tenemos que para:

1.- ALINEAR PRIORIDADES EN COMPETENCIA

Las prioridades en competencia con frecuencia son resultado de no ser capaces de reconocer nuestras prioridades y de no ser conscientes de como nuestras metas y planes pueden terminar yendo cada uno por su lado. Por tanto las claves para alinear las prioridades que se encuentran en competencia serían en relación con:

a).-  Consciencia: aclarar que es lo que verdaderamente nos importa.

b).- Disciplina: abordar las cosas más importantes primero, aunque sea más fácil rendirse.

c).- Límites: establecer las estructuras y expectativas que limiten la influencia de las prioridades de otras personas.

2.- ELIMINAR NUESTRA BASURA MENTAL

Reconocer que existe no significa que nos abandone. Solo por el hecho de que algo no sea verdad no quiere decir que no ejerza algún tipo de influencia sobre nosotros. Las siguientes claves nos ayudarán a borrarla trabajando en relación con:

a).- Consciencia: debemos ser capaces de identificar las creencias y patrones autolimitantes y derrotistas que pueden estar presentes y discernir lo que es real de lo que es simplemente basura.

b).- Coraje: tener la valentía de cuestionar dichas creencias y diseñar experimentos que mitiguen esos patrones aceptando la realidad de que nuestras elecciones y respuestas han contribuido a cocrear aquello que estamos experimentando.

c).-Disciplina: asumir la responsabilidad de cambiar y mantener nuestro cuestionamiento de nuestras creencias y nuestra experimentación para dicho cambio. El coraje sin disciplina lleva a pruebas diversas y breves en lugar de a cambios profundos.

3.- CREAR PLANES REALISTAS

Debemos recordar primero que los planes ofrecen claridad y no certidumbre. Muchas personas hacen planes y se sienten insatisfechos porque saben lo que tienen que hacer pero no están seguros de si les llevará al éxito. En relación con los planes las claves principales son:

a).- Consciencia: tenemos que ser conscientes de cuándo puede ser que falle, cuándo puede hacernos  brillar y cuándo debemos plantearnos abandonar el plan.

b).- Disciplina: mantener el plan cuando aparezcan “objetos brillantes” que pueden intentar distraernos o que nos desviemos del mismo.

c).- Intención: Contar con una meta útil y específica. Para evitar lo que decía Lewis Carroll: “ Si no sabes hacia dónde vas cualquier camino te puede llevar a ello”.

4.- SUPERAR LA FALTA DE RECURSOS

Es poco frecuente que nos encontremos ante una situación en la que contemos con todos los recursos que deseamos tener para realizar nuestro mejor trabajo. Aprender a ser ingenioso independientemente de cuantos recursos tengamos es una habilidad que hay que desarrollar durante toda nuestra vida. Las siguientes claves nos ayudarán a saber cómo utilizar lo mejor posible lo que tengamos:

a).- Consciencia: centrarnos en lo que tenemos más que en lo que no tenemos. Debemos preguntarnos a nosotros mismos:

·         ¿Cómo puedo  realizar el proyecto aunque no tenga X?

·         ¿Qué es lo que tengo y no estoy utilizando para completar el proyecto?

b).- Disciplina: La eficiencia requiere disciplina y muchos de nosotros no estamos utilizando lo que tenemos de forma eficiente. Tenemos que hacernos la pregunta de cómo podemos utilizar mejor los recursos que ya tenemos.

c).- Coraje: tener el valor de comprometernos más profundamente en menos proyectos. Con frecuencia no centramos nuestros recursos hacia menos objetivos y proyectos porque no estamos seguros de que podremos triunfar con ellos y por tanto queremos ampliar nuestras posibilidades. El resultado es que podemos estar invirtiendo demasiado poco en los proyectos por lo que no pueden tener éxito y estamos perennemente dispersos. Tenemos que plantearnos cómo utilizaríamos nuestros recursos si no estuviésemos intentando llegar a todo para evitar fracasos.

5.- CONSEGUIR QUE EL EQUIPO TRABAJE CONMIGO Y PARA EL PROYECTO

Contar con un equipo alineado es fundamental para tener éxito en un proyecto. Teniendo en cuenta que las personas tenemos cada una nuestros planes y que no podemos leer lo que está en  la mente de los demás debemos conseguir que el equipo trabaje con nosotros para cumplir el plan establecido. Las siguientes son claves que pueden ayudar en relación con:

a).- Consciencia: conocer  qué es lo que realmente deseamos, necesitamos y soñamos hacer para ser capaces de comunicarlo claramente a los demás.

b).- Límites: establecer las expectativas, estructuras y espacio para facilitar nuestras metas. Asignar tiempos y personas específicos para las tareas.

c).- Coraje: tener el valor de ocupar espacio, pedir ayuda y dejar de hacernos los mártires esperando que de esta forma los demás nos aprecien.

Tenemos que tener en cuenta que cuanto más valoramos algo más podemos estropearlo porque el tener éxito o fracasar es muy importante para nosotros. Para escoger una idea que nos importe la parte de nosotros mismos que quiere desarrollarse y hacer su mejor trabajo debe vencer a aquella que busca la seguridad y comodidad y se deja llevar por nuestra “basura mental”. Por ejemplo ésta se puede presentar en relación a un proyecto:

a).- Antes de comenzar a trabajar alrededor de una idea haciendo que nos preguntemos: “¿Quién soy yo para abordar este proyecto?, ¿”Este proyecto realmente importa?, ¿Este proyecto es suficientemente original? O ¿Puedo realmente hacer esto?

b).- Durante la ejecución del proyecto al preguntarnos, por ejemplo: ¿Cómo voy a conseguir reconducir este proyecto? , ¿Por qué este proyecto me resulta tan complicado?, ¿A alguien le importa realmente si termino este proyecto? O ¿Es este proyecto lo que debo estar haciendo en este momento?

c).- Al finalizar el proyecto hace que nos preguntemos: ¿Es el proyecto lo suficientemente bueno?, ¿Qué pensarán los demás de mí? o ¿Qué puede pasar si he olvidado algo importante?

Ante estas dudas una respuesta natural es seleccionar ideas más sencillas para trabajar con ellas. El agotamiento, la frustración y el deseo de ver que hacemos algo nos lleva a creer que cambiar de proyecto puede ser una buena idea. Pero frecuentemente volveremos a caer en nuestra “basura mental” que nos generará inquietudes similares a las anteriores.

No hacer nuestro mejor trabajo nos conduce a una situación de “estreñimiento creativo” que implica que en determinado momento somos demasiado tóxicos para aceptar nuevas ideas porque no somos capaces de darles salida. Se produce porque mostramos  ideas e inspiraciones que se convierten en aspiraciones, metas y proyectos y en un momento determinado si nos les transformamos en  proyectos finalizados empiezan a pasarnos factura y como en el caso del estreñimiento físico se vuelve tóxico y no queremos aceptar más ideas o proyectos nos sentimos llenos y hartos y podemos empezar a sentir resentimiento hacia los demás que vemos que están realizando su mejor trabajo. Nuestra capacidad de sentir emociones positivas disminuye al tiempo que la de captar sentimientos negativos se amplifica.

Otro factor a considerar es el del desplazamiento que consiste en el hecho de que hacer algo ahora excluye que hagamos otra cosa y pensar en ello nos puede ayudar a centrarnos en lo que de verdad nos importa aceptando que tenemos limitaciones en relación a nuestro tiempo y energía disponibles.

El hecho de comenzar a abandonar algunos proyectos e ideas no es fundamentalmente una actividad mental sino que es una actividad emocional ya que nuestra alma, emociones y energía creativa se encuentran ligadas a esas ideas. En ocasiones también llevan asociadas dinero y esfuerzo y nadie quiere olvidarse del dinero que ha invertido en algo o sentir la vergüenza de  ver cómo fallan sus compromisos. Por tanto debemos aparcar los proyectos e ideas que impiden nuestro crecimiento para dedicarnos a aquellas que si lo hacen, teniendo en cuenta que decir ahora no no es lo mismo que decir no y es posible que en algún momento podamos retomar o reconducir esos proyectos.

El autor propone para poder seleccionar las mejores ideas y proyectos sugiere:

1.- Reservar dos horas para realizar el siguiente ejercicio en algún lugar que no sea el habitual de trabajo.

2.- Comenzar por hacer un listado con las ideas y proyectos que queremos abordar. No deben ser exclusivamente profesionales sino también relacionadas con nuestra vida personal, como por ejemplo iniciativas con nuestra comunidad, adoptar una mascota, …

3.- Plantear las siguientes preguntas y poner un asterisco en los elementos de nuestra lista que cumplen los criterios expuestos en las preguntas:

a).- ¿Qué elementos se pueden suprimir sin ningún perjuicio para nosotros? Tenemos que buscar las ideas y proyectos que en un determinado momento nos pudieron interesar pero que ahora no son relevantes para nosotros, como por ejemplo la adquisición de una formación para aspirar a un trabajo que ya no queremos.

b).- ¿Cuáles de estos elementos nos aliviará saber que ya no son importantes para nosotros y los podemos abandonar? Prestar más atención a cómo nos sentiremos cuando ya no los consideremos que en lo que tenemos que hacer para dejarlos ir.

c).- ¿Cuáles de estas ideas o proyectos responden a obligaciones o prioridades de otras personas y no nos ayudan a nuestro desarrollo y crecimiento?

d).- ¿Cuáles de estos elementos pueden ser buenas ideas pero no están relacionados con algo que nos frustre, enoje, irrite, inspire o atraiga? No podemos generar la llama que impulse nuestro proyecto a partir de una buena idea si no sentimos un destello emocional que nos motive.

De esta forma podremos eliminar muchos elementos de nuestra lista y de nuestras vidas.

4.- Seleccionar el proyecto que más nos importa cogiendo la breve lista resultante una vez eliminados los elementos superfluos y planteando las siguientes cuestiones:

a).- Imaginar que estamos celebrando con alguien querido lo más importante que hemos hecho el pasado año. ¿Si solo podemos elegir uno de los elementos de la lista cuál sería?

b).- ¿Cuál de los elementos de la lista nos generaría mayor angustia suprimir?

c).- ¿Cuál de los elementos de la lista hace que no nos importe madrugar o trasnochar o dedicar las horas que sean necesarias para su abordaje?

d).- ¿Cuál de los elementos de la lista es el que una vez finalizado tendrá un mayor impacto dentro de 5 años para nosotros?

e).- ¿Cuál de los elementos de la lista merece que le asignemos uno de los “huecos” que tenemos en nuestra limitada disponibilidad de  tiempo?

Idealmente destacará una idea como ganadora, pero en el mundo real lo más frecuente es que sean dos o tres. En este caso seleccionar la elegida en el apartado c).

LIDERANDO CON LA MENTE Y EL CORAZÓN

Navi Radjou y  Prasad Kaipa en MIT Sloan Management Review del pasado 24 de abril exponen que durante los últimos 30 años han analizado las conductas de casi 100 altos ejecutivos de organizaciones europeas, asiáticas y norteamericanas que han tenido que enfrentarse graves crisis y basándose en la respuesta que han mostrado a distintas emergencias han identificado tres formas que tienen los líderes de  pensar durante estas situaciones:

1.- Líderes que se apoyan en sus instintos de supervivencia y se centran en hacer lo que sea necesario para mantener sus compañías a flote.

2.- Líderes oportunistas que encuentran maneras inteligentes para mantenerse durante las crisis y capturar las oportunidades que brinde la situación tras la crisis.

Los autores calculan que el 90% de los líderes observados respondían a estas conductas.

3.- Líderes que afrontan las crisis apoyándose en medios para beneficiar a la sociedad. Utilizan conscientemente su intuición, lógica y emociones para seleccionar las respuestas apropiadas. En lugar de pedir a unos profesionales bajo un estado de ansiedad a que sigan haciendo sus trabajos les ayudan a ampliar sus perspectivas y les inspiran a que contribuyan con sus esfuerzos a mejorar la sociedad y a cocrear un propósito más elevado para su organización.  Éstos serían los líderes sabios y Radjou y Kaipa consideran son  los mejores modelos para los líderes para enfrentarse a las crisis como la actual.

Para que los líderes puedan transformar sus organizaciones en “organizaciones sabias” los autores proponen:

A).- MODIFICAR LA VISIÓN PARA QUE TENGA EXPLÍCITAMENTE UN PROPÓSITO MÁS AMPLIO. La crisis del COVID – 19 nos ha mostrado lo interdependiente y frágil que es la civilización humana. Una disrupción en una parte del mundo puede ocasionar efectos devastadores en todo el planeta. Los líderes deben ampliar la perspectiva de sus profesionales explicándoles que su organización forma parte de un todo interdependiente y, por tanto,  se puede ver afectada por distintos hechos que ocurran en el mundo y que cualquiera de sus acciones puede afectar a la sociedad. Los líderes pueden invitar a sus trabajadores a servir a la sociedad en lugar de centrarse exclusivamente en sus clientes. Por ejemplo, el pasado mes de marzo, James Dyson fundador de la empresa de aspiradoras pidió a sus profesionales que diseñasen y construyesen un respirador para los pacientes de COVID – 19 en solo 10 días, con el objetivo de hacer frente a un encargo del gobierno británico y para donar 5.000 unidades a los esfuerzos internacionales de lucha contra los efectos del virus. Otro ejemplo es el de SIEMENS que está centrándose en equilibrar todos su recursos, talentos y asociaciones para tener impacto social positivo en los más de 200 países en los que opera,  lo que ha supuesto promover el crecimiento económico local y la creación de empleo, la reducción de contaminantes  y la inclusión de más mujeres y miembros de minorías en su fuerza laboral.

El mensaje que los líderes deben transmitir a sus grupos de interés es simple, pero también complejo: “ De acuerdo a nuestros intereses debemos mantener la integridad y la unidad de nuestro mundo, lo que implica el abordaje de forma creativa de asuntos globales tales como los desequilibrios sociales, el cambio climático y las emergencias sanitarias”.

B).- PLANTEAR INNOVACIONES “FRUGALES” QUE UTILICEN CON INTELIGENCIA LOS RECURSOS YA EXISTENTES. Es fácil olvidar nuestra abundancia de recursos durante las crisis cuando se apodera de nosotros un patrón mental que se centra en nuestras carencias. Pero líderes como James Dyson son conscientes de que cuando se pide a los trabajadores que recurran a sus recursos internos, tales como ingenio y compasión, son capaces de reinventar radicalmente los productos y servicios. Específicamente los líderes deben pedir a sus profesionales que practiquen la “innovación frugal”  que consiste en el arte de simplificar y rediseñar productos existentes de forma ingeniosa para servir a un propósito más elevado. Recientemente tenemos los ejemplos de empresas de automóviles como Ford, Tesla o Toyota fabricando respiradores o textiles como Zara y Gap fabricando mascarillas y ropa protectora para los sanitarios.

C).-  REFORMULAR LA SOSTENIBILIDAD COMO RESILIENCIA CREATIVA. La sostenibilidad y la responsabilidad corporativa deben rediseñar sus prioridades. Las organizaciones más sostenibles son aquellas que se adaptan continuamente aun entorno cambiante mientras se mantienen fieles a sus valores principales. Diversos estudios muestran que las organizaciones que priorizan la sostenibilidad social y medioambiental sobre las ganancias a corto plazo tienen a largo plazo unos resultados mucho mejores ( hasta en un 40%).

D).- CANALIZAR ACTITUDES ABIERTAS PARA FOMENTAR LAS CONEXIONES  ENTRE LOS PROFESIONALES JUNTO A UNA CULTURA CORPORATIVA QUE SE PREOCUPE POR EL BIENESTAR DE LA SOCIEDAD. Muchos trabajadores se sienten desmoralizados y temen por sus vidas y su estabilidad económica en la presente crisis. En esta situación, en lugar de centrarnos en las tasas de mortalidad del virus podemos hacerlo en prestar atención y admirar a los millones de sanitarios que están atendiendo en todo el mundo a los pacientes de COVID – 19. Su valentía y devoción nos puede llenar del asombro que nos hace sentirnos bien. Investigadores del “Greater Good Science Center” de la Universidad de Berkeley han encontrado que estás experiencias inspiradoras tienen un gran  impacto positivo en nuestras vidas que incluye el ayudarnos a trascender nuestro limitado sentido de nosotros mismos para conectar con una realidad más amplia, con lo que nos sentimos más conectados con los demás. Los líderes crean una visión de sus organizaciones enfocada a construir un mundo mejor y facilitan que sus profesionales innoven sin miedo para alcanzar esta visión.