INTELIGENCIA CONVERSACIONAL. EL PODER DE LA CONVERSACIÓN I

Judith E. Glaser, en su libro “Conversational intelligence”, plantea que la clave para está el éxito en la vida personal y profesional se encuentra en ser un maestro en inteligencia conversacional.

Las conversaciones no son lo que creemos que son. Hemos crecido con una visión estrecha de las conversaciones pensando que, fundamentalmente, se ocupan de hablar,  de compartir información, de decir a otros lo que pensamos. Ahora estamos aprendiendo, a través de investigaciones sobre el funcionamiento del cerebro, que una “conversación” va más allá de compartir información. Las conversaciones son dinámicas, interactivas e inclusivas e impactan en la forma en que nos relacionamos, cautivamos, interactuamos e influimos sobre los demás, permitiendo moldear la realidad y los hechos de forma colaborativa. Las conversaciones nos permiten que vayamos más allá del “poder sobre” otros al “poder con” otros, facilitando que experimentemos la misma realidad al acortar la distancia entre cómo ven las cosas los demás y cómo las vemos nosotros.

Las palabras no son cosas, son representaciones y símbolos que utilizamos para ver, pensar y procesar nuestras percepciones de la realidad y son el medio para compartir estas percepciones con otros. Desgraciadamente pocos líderes son conscientes de la importancia que tienen las conversaciones para la salud y la productividad de la organización.

Las conversaciones insanas están en la raíz de la desconfianza, del engaño, de la traición y de la evitación, que van a conducir a una disminución de la productividad y de la innovación, lo que originará peores resultados.

Frases tales como “no puedes hacer eso” o “ si supieses cómo hacerlo” se pueden decir en pocos segundos pero pueden tener repercusiones serias. Existe poca relación entre el tiempo que lleva decir unas palabras y el  impacto duradero que pueden tener en una persona, una relación o una organización. Al ser nuestras palabras tan poderosas debemos ser capaces de entender y desarrollar nuestra inteligencia conversacional, que es el marco y la perspectiva que nos permite ver cómo las conversaciones crean uniones poderosas entre las relaciones y la cultura. Las conversaciones son la forma en la que conectamos, enganchamos, navegamos y transformamos el mundo con los demás.

La premisa de la inteligencia conversacional es que acceder a un nivel superior de progreso  va a depender de la calidad de nuestra  cultura, lo que depende de la calidad de nuestras relaciones, que a su vez dependen de la calidad de nuestras conversaciones. Todo ocurre a través de conversaciones.

La inteligencia conversacional nos va a dar poder para:

1.- Influir en nuestra química cerebral ya que toda conversación que mantenemos con una persona tiene un componente químico. Las conversaciones tienen el poder de cambiar nuestro cerebro: estimulan la producción de hormonas y neurotransmisores y  estimulan las conexiones nerviosas.

2.- Expresar nuestros pensamientos y sentimientos íntimos a los demás de forma que pueden fortalecer las relaciones. Al comunicar transmitimos contenido y emociones a los demás y vemos el contenido y emociones que nos muestran éstos. Una conversación va más allá de la información que compartimos y las palabras que decimos. Ofrece la posibilidad de empaquetar y presentar nuestros sentimientos sobre nuestro mundo. Como líderes comunicamos si estamos alegres o tristes, por ejemplo, con cada conversación.

3.- Influir en la forma en la que interpretamos la realidad. Las conversaciones impactan en distintas partes de nuestro cerebro porque diversas partes del mismo están escuchando a cosas diferentes. Al entender la manera en la que las conversaciones influyen en nuestra escucha podemos determinar cómo lo estamos haciendo, ya que va a determinar cómo interpretamos el mundo.

La inteligencia conversacional es esencial  para lograr que la organización tenga la capacidad de crear significados compartidos sobre qué necesidades se tienen que cubrir y por qué, para que los profesionales tengan ideas claras del futuro que tienen que contribuir a crear entre todos. Va a permitir, también, discernir qué tipo de conversación es adecuada para cada situación. La autora distingue distintos niveles:

a).- Nivel I.- Conversaciones que nos permiten hacer transacciones y compartir información.

b).- Nivel II.- Conversaciones en las que manifestamos nuestra posición. En ellas tenemos un punto de vista fuerte e intentamos influir en los demás para que lo entiendan o acepten.

c).- Nivel III.- Conversaciones mediante las que nos comunicamos con los demás para poder transformar y moldear la realidad junto a ellos: co-crear conversaciones. Los investigadores en neurociencia están demostrando que la capacidad de operar en el nivel III se encuentra en la corteza prefrontal. Ésta se activa cuando sentimos que podemos confiar en los demás y se desactiva cuando experimentamos niveles elevados de miedo o desconfianza. Todos los seres humanos estamos creados para llegar a este nivel pero muchos entornos no estimulan el desarrollo de esta capacidad e incluso la desaconsejan.

Conocer y entender estos tres niveles y cómo activarlos es vital para alcanzar el éxito. Para empezar es importante saber que la inteligencia conversacional es una competencia que se puede cultivar. Nos permite conectar con los demás y se expande con la práctica. Mientras el resto de las inteligencias son más individualistas  ya que se desarrollan en solitario, tales como la matemática o lingüística, ésta existe como resultado de un esfuerzo colaborativo y al practicarla junto a los demás aumentamos la “inteligencia” de las relaciones  y de los grupos y organizaciones.

En 1931  el científico y filósofo Alfred Korzybski acuñó la frase “ el mapa no es el territorio” para distinguir entre las palabras que utilizamos para describir la realidad misma. Planteaba que con frecuencia confundimos el mapa ( la forma en la que nuestras mentes representan la realidad), con el territorio (la realidad física) y no somos conscientes de que estamos mezclando ambos. Nos comunicamos con los demás como si todos compartiésemos el mismo mapa ( el mismo mundo) lo que ocasiona conflictos.  

Por medio de la inteligencia conversacional se crea un diálogo mantenido con los demás, para explorar nuestros mapas ( a los que la autora llama nuestras películas) y mantenernos en contacto con la evolución del pensamiento de cada uno mientras se trabaja en conjunto para alcanzar metas compartidas.

Glaser como ejemplo de desarrollo de la inteligencia colectiva menciona el programa que desarrollo para Boehringer Ingelheim dirigido a sus representantes de ventas para enseñarles habilidades “estrella” que obtienen resultados. Éstas consisten en tener la capacidad de:

1.- Establecer empatía para estar en la misma longitud de onda que la persona con la que hablamos.

2.- Escuchar sin juzgar que implica prestar atención plena a la otra persona mientras habla, procurando apartar conscientemente la tendencia que tenemos a juzgar a los demás.

3.- Hacer preguntas para descubrir nuevas cosas. De esta forma abrimos nuestras mentes a la curiosidad y a la posibilidad de cambiar nuestros puntos de vista mientras escuchamos y aprendemos.

4.- Reforzar el éxito. Se centra en ver y validar cómo será el éxito para todas las partes eliminando la incertidumbre y movilizando a las personas a la acción con mayor conectividad y coherencia.

5.- Dramatizar el mensaje. Nos va a recordar que necesitamos estar alertas para comprobar que nuestros mensajes son claros y comprensibles para todos.  Cuando no conseguimos conectar con la audiencia al comunicarnos podemos intentar transmitir el mensaje de otra manera, por ejemplo contando una historia o mostrando una imagen de lo que estamos intentando decir. Estas dramatizaciones ayudan a un mayor entendimiento, elevan la confianza y refuerzan las relaciones.

Estas habilidades “estrella” sirven como guía y anclaje de nuestro proceso de compromiso y están diseñadas para originar cambios positivos en la química cerebral: la oxitocina que se libera durante este tipo de conversaciones incrementa nuestros sentimientos de unión con los demás y la dopamina y serotonina contribuyen a aumentar nuestros sentimientos de bienestar. Estos neurotransmisores mitigan el rol defensivo de la amígdala liberando a la corteza prefrontal para que puedan emerger nuevas ideas y sabiduría. Esta parte del cerebro contiene también las neuronas espejo que nos permiten sentir empatía por los demás.  

Las conversaciones tienen un propósito en nuestras vidas. Todos los niveles, el I (transaccional: intercambio de datos e información), II (posicional: trabajar el poder y la influencia) y III (transformacional: co-crear el futuro para el éxito mutuo), son importantes. Podemos atascarnos en uno de ellos y encontrar que nuestras conversaciones no sólo no son sanas sino que conducen a la desconfianza o podemos destacar en todos y lograr resultados que van a conseguir resultados transformacionales. Las conversaciones sanas se sustentan en altos niveles de confianza.

Las investigaciones de Angelika Dimoka y otros neurocientíficos han comprobado que la confianza se encuentra situada en la corteza prefrontal y la desconfianza está instalada en la amígdala y en áreas límbicas del cerebro. El hecho de que el cerebro procese estas dos respuestas en lugares separados ofrece claves para poder desarrollar la inteligencia conversacional. No podemos conectar con otras personas si nuestra amígdala está muy activada. El miedo y la desconfianza en este caso cierran nuestro cerebro.

La autora recomienda no olvidar.

1.- La necesidad de ser considerados en nuestras conversaciones y en el contexto emocional que creamos con las mismas. Por ejemplo si estamos mandando el mensaje de que pueden confiar en nosotros o de que queremos que no discrepen de nuestras opiniones. Si somos conscientes de estos meta-mensajes podremos crear una cultura segura que permita a todas las partes interactuar al nivel más elevado, compartiendo perspectivas, sentimientos y aspiraciones e incrementando la sabiduría de todos.

2.- La habilidad que tienen las conversaciones para desencadenar reacciones emocionales. Las conversaciones llevan consigo un significado que puede conducir a una mayor unión y confianza y hacer que sintamos que los demás son amigos o colegas o pueden ocasionar una ruptura de la empatía y que contemplemos  a nuestros interlocutores como enemigos.

3.- Las palabras que utilizamos en nuestras conversaciones raramente son neutrales. Las palabras tienen historia y cada vez que una nueva experiencia crea un nuevo significado de una palabra la información se recoge en nuestros cerebros para ser activada durante las conversaciones. Conociendo como proyectamos significados en nuestras conversaciones podremos conectar con otros más fácilmente.

Entendiendo cómo las conversaciones activan distintas partes de nuestro cerebro y estimulan determinados hábitos y comportamientos podremos desarrollar nuestra inteligencia conversacional para construir organizaciones más sanas y resilientes.

TRES MEGATENDENCIAS QUE VAN A INFLUIR EN EL FUTURO DE TODAS LAS ORGANIZACIONES

Dominique Turpin, presidente de IMD business School, en InnovationManagement del pasado 29 de septiembre  plantea que, aunque el futuro es difícil de predecir y numerosos “expertos” se equivocan al hacerlo, existen hechos tan importantes y tendencias tan inevitables que los líderes no deberían ignorarlas y si  tratar de  anticiparse a ellas.

Turpin presenta tres de estas megatendencias futuras:

1.- DEMOGRAFÍA CAMBIANTE. 

Algunas de las corrientes de cambio en la demografía van a tener potenciales consecuencias políticas, económicas y militares. Las estadísticas muestran que la natalidad  en Europa y en Japón está descendiendo, al tiempo que se incrementan los niveles de desempleo juvenil, con lo cual existirá una fuerza laboral menor y con menos experiencia que tendrá que sostener económicamente a una mayor población envejecida. La crisis actual de la migración también puede influir.

Lo mismo ocurrirá en otros países como China en los que las políticas llevarán a que una generación futura más reducida tendrá que hacerse cargo de una población envejecida cada vez mayor.

Las organizaciones necesitan ser creativas y encontrar nuevos modelos de negocio, fundamentalmente en sectores como la nutrición y la salud. Las infraestructuras tendrán que ser repensadas y rehechas abriendo oportunidades para los innovadores en materia de diseño y tecnologías.

2.- LA EXPLOSIÓN DE LA TECNOLOGÍA. 

En un futuro cercano todo estará conectado, desde los edificios a las carreteras o satélites o a los electrodomésticos. Internet de las cosas está en camino. La impresión en 3D cambiará el coste y la eficiencia de hacer gran cantidad de productos.

3.- LOS RETOS DEL LIDERAZGO.

Estamos viviendo en lo que se llama un mundo V.U.C.A (volátil, incierto, complejo y ambiguo) al que los líderes se tienen que enfrentar. Además hay que añadir que todos los sectores son ahora más transparentes y que los líderes se encuentran más expuestos en la actualidad en comparación a cómo estaban hace 10 o 15 años. Se encuentran sometidos a presiones para obtener resultados rápidos en un entorno complicado y bajo un alto nivel de escrutinio ante cualquier decisión que tomen.

Son necesarios grandes líderes que sean capaces de abordar los retos que se avecinan. Las organizaciones más exitosas tienen que invertir en innovación, teniendo en cuenta las necesidades, preocupaciones  y perspectivas de los clientes 

EL PODER DEL AGRADECIMIENTO I

Eric Mosley y Derek Irvine, ejecutivos en Globoforce, empresa dedicada a la consultoría sobre implantación de planes de reconocimiento a nivel de las organizaciones, en su libro “The power o thanks. How social recognition empowers employees and creates a best place to work”plantean que los cimientos de un buen lugar para trabajar deben basarse en el poder de las gracias y el reconocimiento. Cuando los profesionales se sienten apreciados no sólo se esfuerzan más sino que se establecen lazos más fuertes de confianza entre ellos y con sus líderes y crean relaciones más estrechas y duraderas que trasladan la confianza a todas las áreas de la organización.

Construir una cultura de reconocimiento y de positividad es el ingrediente principal para conseguir que las relaciones florezcan y la confianza sea posible.

La palabra gracias tiene un poder increíble. Cuando a las personas se les agradece un trabajo bien hecho siente que éste tiene un propósito y se sienten inspiradas para hacerlo aún mejor, fomentando su lealtad hacia su líder. Llega a convertirse en una fuerza unificadora que obtiene resultados, inspira a buenos lugares para trabajar, crea la cultura adecuada y ayuda a crear una ventaja competitiva.

La cultura es el corazón y el alma de cualquier organización. En un mundo empresarial en el que abundan los recursos tecnológicos, el talento y las buenas ideas la cultura marca la diferencia entre la excelencia y la mediocridad, entre el éxito y el fracaso. El problema es que con frecuencia es incomprendida y descuidada, para evitarlo se puede gestionar de forma científica a través de procesos auténticos y rigurosos.  La cultura puede ser aprendida, estimulada e incorporada a todos los procesos. Utilizada correctamente la gestión de la cultura por medio de prácticas acreditadas que los autores llaman de reconocimiento social  se pueden obtener mejoras medibles en los márgenes de operación y en la satisfacción de los clientes.

El reconocimiento  social crea valor en forma de lealtad, compromiso y sentido. Se va a conseguir a través de un camino de reconocimiento social: 

a).- El primer paso consiste en comenzar con pequeñas iniciativas como el dar las gracias públicamente por un gran desempeño. Por ejemplo por medio de una placa o una mención  en el boletín mensual.

b).- El siguiente paso en el viaje de reconocimiento implicaría ya el reconocimiento a nivel de la organización, lo cual requiere la existencia de una estructura y de unos recursos para un programa de reconocimiento. Por ejemplo la concesión de premios y de dinero. Suele ser más eficaz que el primer paso porque se gestiona de manera más objetiva y cuantificable.

c).- Un paso más es el del reconocimiento estratégico porque alinea todo el programa completo, desde la financiación de los premios de reconocimiento, hasta las razones definidas para el mismo, ligadas a metas estratégicas.

d).- El reconocimiento social sería la etapa más avanzada y supone la movilización masiva de todos los profesionales lo que es central para la liberación del poder total del reconocimiento. Utilizando las nuevas tecnologías sociales concede a éstos la posibilidad de decir gracias y de decirlo con frecuencia. Canaliza los efectos positivos del agradecimiento para reforzar continuamente los valores que se encuentran en el corazón de la cultura. A través de numerosos momentos de feedback positivo el reconocimiento social fortalece la decisión de la organización de celebrar aquello que se hace correctamente diariamente y en todo lugar. Origina, también, un desplazamiento del paradigma de la escuela antigua de management que pensaba que el reconocimiento y las recompensas  debían fluir de arriba abajo al modelo actual que cree que debe darse en todos los niveles. 

Para evaluar la cultura de nuestra organización podemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿La cultura en mi organización se gestiona eficazmente o se deja que se desarrolle a su aire?

2.- ¿La cultura está alineada y apoya los valores de mi organización?

3.- ¿La cultura contribuye diariamente al logro de los objetivos estratégicos o entorpece su consecución?

4.- ¿Pueden todos los profesionales, sea cual sea su nivel dentro de mi organización, describir la auténtica cultura de la misma?

5.- ¿Quiénes piensan que son los propietarios de la cultura? ¿El departamento de recursos humanos o todos los profesionales?

6.- La última y más importante: ¿Puedo demostrar que mis respuestas a todas estas preguntas son ciertas?

La cultura de una organización comienza y se apoya en  tener una visión clara, pero ésta en solitario no es capaz de establecer y sustentar la cultura. Los valores de la visión inspiran emociones que generan nuevos comportamientos. Los comportamientos adecuados pueden movilizar cambios y si estos nuevos comportamientos se fomentan reafirmando la visión que dio inicio al ciclo. Las emociones transmiten energía a este círculo. Cuando un directivo reconoce personalmente de forma sincera el comportamiento de un profesional, ambos se sienten orgullosos, gratificados y felices. Se establece una conexión humana que transciende la cultura inmediata para generar un lazo compartido. El poder de éste es muy fuerte y es el que mantiene la cultura por medio de los valores, emociones y relaciones compartidas.

Una cultura sana es el modo más potente de encontrar, construir y mantener  una fuerza laboral comprometida y de alto rendimiento que a su vez se convierte en la única ventaja competitiva y sostenible en el mercado global actual.

Herb Kelleher,  cofundador   de Southwest Airlines creía que “La cultura es lo que haces cuando las personas no están mirando”. Es el comportamiento de los profesionales cuando se alejan de las relaciones de poder en su organización y operan por instinto, basándose en sus propios valores. Cuando estos coinciden con los de la organización la cultura florece. La cultura es el resultado de la agregación de miles de interacciones y decisiones diarias. Los líderes de las organizaciones punteras refuerzan esos valores por medio del reconocimiento y celebración de los comportamientos que expresan dichos valores.

Crear una cultura significa elegir un número limitado de valores que van a definir la organización del mismo modo que sus productos o servicios o su imagen corporativa lo hacen, así como fomentar la expresión de esos valores en el comportamiento cotidiano.

Una cultura organizacional fuerte es una ventaja competitiva ya que atrae talento, promueve un espíritu triunfador de optimismos y energía, une a un gran número de individuos a través de un objetivo, un conjunto de valores y un lenguaje comunes. Si es auténtica los profesionales la comprenden y se sienten responsables de la misma. Saben lo que tienen que hacer (las tareas), cómo hacerlo (comportamientos basados en valores) y por qué deben hacerlo (su impacto en los objetivos estratégicos de la organización. También se comprometen con ella con lealtad y energía (emociones).

Existen diversas estrategias para conseguir que la cultura de una organización impregne las creencias y comportamientos de todos los integrantes de la misma, entre ellas destacan:

a).-El director general y el departamento de recursos humanos dedican todo su tiempo a promover la cultura de la organización.

b).- La organización va a seleccionar y contratar exclusivamente a personas  que entiendan la cultura de la misma y la adopten e incorporen instintivamente sin necesidad de efectuar ningún seguimiento.

c).- La organización puede adoptar la práctica de la cultura del reconocimiento en la que todos sus miembros son responsables de decir gracias, reconociendo, celebrando apreciando y promoviendo los valores culturales deseados.

Las dos primeras opciones son muy complicadas de seguir, por lo que los autores recomiendan la tercera.

Otro aspecto fundamental, para  contar con una cultura de reconocimiento es la empatía o capacidad para ponernos en el lugar del otro. La verdadera empatía supone la habilidad de entender y anticipar en un profundo nivel emocional los pensamientos, sentimientos y percepciones de los demás.

La empatía silenciosa no moviliza a las personas. Debe ser expresada. Los profesionales deben ver que sus líderes entienden su trabajo y son conscientes de su esfuerzo. La mejor manera de manifestarlo es apreciando lo realizado. William James, uno de los fundadores de la psicología moderna ya dijo en 1896: “El principio más profundo de la naturaleza humana es el ansia de ser apreciado”.

En el contexto de las organizaciones modernas el dar y recibir agradecimientos se puede considerar como una forma sofisticada de comunicación desde las siguientes perspectivas:

1.- El agradecimiento identifica los comportamientos correctos. Cualquier acción tiene consecuencias y la acción correcta debe ser reconocida.

2.- El agradecimiento implica un feedback al transmitir a los profesionales que están en el camino correcto.

3.- El agradecimiento atraviesa las barreras sociales y emocionales. Éstas son un producto natural de las jerarquías. Hasta en las organizaciones más planas alguien tiene la autoridad última y ese poder distancia al jefe de sus colaboradores.  Un agradecimiento sinceramente expresado atraviesa las barreras sociales que surgen naturalmente en ellas. Cuando estas barreras caen emociones como la lealtad, confianza y dedicación fluyen más libremente.

4.- El agradecimiento origina confianza y lazos sociales entre el que lo da y el que lo recibe.

5.- El agradecimiento hace que nos sintamos bien.

Leigh Branham, autor de “The 7 hidden reasons employees leave” , ha identificado las razones principales por las cuales, aunque parecen evidentes las ventajas del reconocimiento, los directivos no son capaces de expresarlo. Entre ellas tenemos la falta de tiempo, la falta de interés por el desempeño de sus profesionales, el temor de que el reconocimiento pueda parecer innecesario o insincero, falta de respeto por sus colaboradores o la falta de conocimiento y comprensión del trabajo de los demás. Branham concluye que los directivos tienden a confundir la psicología y los mecanismos de reconocimiento, asumen que los profesionales están motivados por los castigos y recompensas más básicos y no contemplan el lugar de trabajo como un sistema social dinámico. 

Un ambiente de trabajo en el que el agradecimiento florezca tiene que dominar la positividad, entendida como  la convicción de que depende de cada uno de nosotros el hacer las cosas correctas y que todo salga bien.  Si existe los profesionales y sus directivos se animan entre sí, aprenden de los éxitos y de los errores y celebran y reconocen los comportamientos que incorporan los valores de la organización y favorecen el logo de las metas de ésta.

Otros factores importantes que caracterizan este ambiente de trabajo en el que las personas son lo primero son la autenticidad y la transparencia.

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA OCTUBRE

Entre los cursos on-line gratuitos que organizan las universidades de prestigio durante la primera quincena de octubre  tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“THE DATA SCIENTIST'S TOOLBOX ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de octubre.

“REGRESSION MODELS” , organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de octubre.

 

“DEVELOPING DATA PRODUCTS ” organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de octubre.

 

“OBESITY: CAUSES AND CONSEQUENCES”, organizado por la Universidad de Reading comienza el próximo 5 de octubre.

“EL SUEÑO: NEUROBIOLOGÍA, MEDICINA Y SOCIEDAD”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 5 de octubre.

“SIDA: MIEDO Y ESPERANZA”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 5 de octubre.

“INTRODUCCIÓN A LA CIRUGÍA DE CATARATAS”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 5 de octubre.

“ENSEÑAR Y EVALUAR HABILIDADES CLÍNICAS”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 5 de octubre.

“MÉTODOS DE INSTRUCCIÓN PARA LA EDUCACIÓN DE PROFESIONALES DE LA SALUD”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 5 de octubre.

 

“PRINCIPIOS DE LA IMAGEN POR RESONANCIA MAGNÉTICA FUNCIONAL 1”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 12 de octubre.

“INTRODUCCIÓN A LA CIENCIA DEL CÁNCER” , organizado por la Ohio State University,  comienza el próximo 12 de octubre.

“LOS DESAFÍOS DE LA SALUD A NIVEL GLOBAL” organizado por la Universidad de Duke, tiene abierta la inscripción.

GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

“MINDFULNESS PARA REGULAR EMOCIONES (PROGRAMA INTELIGENCIA EMOCIONAL PLENA)”, organizado por la Universidad de Málaga comienza el próximo 1 de octubre.

“MODEL THINKING”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de octubre.

“THE STRATEGIC COMMUNICATOR'S TOOLKIT)”, organizado por New Jersey Institute of Technology, comienza el próximo 5 de octubre.

 

“BUILDING RESILIENCE ”, organizado por The College of St. Scholastica, comienza el próximo 5 de octubre.

“CONVERSACIONES QUE INSPIRAN: PREPARACIÓN PARA EL APRENDIZAJE, EL LIDERAZGO Y EL CAMBIO”, organizado por Case Western Reserve University, comienza el próximo 5 de octubre.

 

“INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA,”, organizado por la Universidad de Toronto, comienza el próximo 5 de octubre.

“PRINCIPIOS MORALES DE LA VIDA COTIDIANA” , organizado por la Universidad de Yale, comienza el próximo 7 de octubre.

“ALTRUISMO EFECTIVO”, organizado por la Universidad de Princeton, tiene abierta la inscripción.

“EL BUDISMO Y LA PSICOLOGÍA MODERNA”, ”, organizado por la Universidad de Princeton, tiene abierta la inscripción.

“INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN: GUÍA ESTRATÉGICA PARA CONVERTIRSE EN UN NEGOCIADOR PERSUASIVO Y DE PRINCIPIOS”, organizado por la Universidad de Yale, tiene abierta la inscripción.

LA TRANSFORMACIÓN DE LA PERSUASIÓN A TRAVÉS DE LA CERTEZA

Zakary L. Tormala, profesor de marketing en Stanford´s Graduate School of Business y Derek D.Rucker, profesor de marketing en Northwestern Kellog´s School of management, en la edición de septiembre de Harvard Business Review plantean que la certeza moldea profundamente nuestro comportamiento. Cuánto más certidumbre tengamos sobre una creencia, independientemente de que sea correcta o no, más influencia tendrá sobre lo que hacemos. En docenas de estudios a lo largo de más de dos décadas los psicólogos sociales han comprobado como las personas que tienen seguridad en  sus creencias suelen comprar más, hacerlo con más rapidez y gastar más, están más dispuestas a firmar peticiones, a votar, a expresar sus opiniones, y a intentar persuadir a los demás para que adopten sus ideas.

La certeza es el catalizador que convierte las actitudes en acción, haciendo que las creencias tomen vida y tengan un significado.

Los autores plantean que sus investigaciones muestran que incrementando la certeza de las personas en sus opiniones y posiciones que ostentan los individuos y las organizaciones podrán convertir mejor las creencias en acciones.

La certeza es la seguridad que tenemos en nuestras creencias, incluyendo el sentimiento de que algo simplemente “parece correcto”. Aunque es subjetiva se puede medir empíricamente. En su investigación los autores encontraron que preguntas directas tales como “Qué certeza tienes sobre tu actitud con respecto X?, seguidas por una escala numérica facilitan una calibración de confianza. Utilizando esta sencilla medida proponen que se puede afirmar con exactitud la fuerza con la que una persona mantiene una creencia.

Para entender cómo podemos generar certeza debemos conocer sus fundamentos. Los factores que la afectan pueden ser organizados por categorías dependiendo de la forma en la que las personas hacen las evaluaciones. Estas valoraciones se suelen basar en la exactitud, relevancia, legitimidad, importancia percibida de la información y la “validación afectiva” de si algo parece correcto así como  en información objetiva o en percepciones subjetivas. Por ejemplo podemos recabar información objetiva sobre un coche de diversas fuentes y experimentar impresiones subjetivas tales como su confort o diseño tras probarle. Tanto la información objetiva como subjetiva afectan las percepciones de certeza. Las investigaciones demuestran que las personas se muestran más seguras de sus opiniones cuando la información con la que cuentan considera los pros y contras de la idea, servicio, producto,…

La certeza como herramienta de persuasión se puede utilizar eficazmente en cualquier nivel tanto interpersonal como organizacional Tormala y Rucker proponen cuatro palancas que las organizaciones puedan estimular la seguridad: consenso, repetición, sencillez y justificación. Cada palanca se puede aplicar para reforzar la persuasión en cada argumento.

1.- CONSENSO. Es conocido el hecho de que las personas de forma espontánea suelen seguir a la masa. La investigación de los autores revela que en un contexto de certeza las personas tienen más seguridad en sus opiniones cuando piensan que son compartidas por otros. A este tipo de validación social le llaman el efecto consenso en las actitudes. Otro estudio que están llevando a cabo los autores con Lauren Cheatham también ha encontrado que las personas que se sienten muy seguras de sus convicciones debido al efecto consenso están más dispuestas a intentar persuadir a los demás para que adopten sus ideas. Las organizaciones y los individuos pueden utilizar esta palanca de diversas formas. Por ejemplo si vemos que nuestra audiencia tiene una actitud positiva hacia nuestra posición o producto, podemos reforzar esta opinión mostrando que es ampliamente compartida por otras personas.

El efecto consenso pude ser también aplicado al realizar encuestas de satisfacción y en las revisiones on-line de servicios y productos. Las investigaciones de los autores sugieren que se pueden utilizar  para reforzar la certeza de los consumidores con respecto a sus posiciones y así promover comportamientos alineados con las metas de la organización. Por ejemplo los consumidores que cumplimentan un a encuesta de satisfacción on-line van a sentirse más seguros de sus respuestas si reciben feedback mostrándoles cuántas personas coinciden con sus opiniones.

Otra aplicación de este efecto en entornos interpersonales y organizacionales surge cuando por ejemplo queremos cerrar una venta o entusiasmar a nuestros colaboradores con una idea se pueden buscar fórmulas para reforzar nuestra posición. Por ejemplo podemos escuchar para encontrar comentarios como “Ya veo cómo esto nos puede ayudar” o “Nunca hubiese pensado en ese enfoque” y responder con alguna frase del tipo:”Escucho esto con frecuencia” o “Otro cliente dijo lo mismo ayer” o “La mayor parte de las personas con las que hablo están de acuerdo contigo” Al  hacerlo incrementamos la certeza de las personas en el tema que se está tratando y la posibilidad de que lo defiendan y luchen por él.

2.- REPETICIÓN. Los expertos en marketing son bien conscientes del poder de repetir un mensaje. Un efecto similar ocurre cuando las personas expresan repetidamente sus propias opiniones. Los estudios sugieren  que esas repeticiones aumentan la certeza que las personas sienten sobre sus posiciones y por lo tanto su disposición a promover, defender y actuar en relación con las mismas. Al mismo tiempo aumentan su resistencia a cambiar de opinión y refuerza su deseo de compartirlas con los demás, aunque sean extraños.

Para utilizar esta palanca los directivos deben animar a sus clientes, profesionales y otros grupos de opinión a transmitir opiniones o posiciones positivas que estén alineadas, siempre que sea posible, con los objetivos de la organización.

Como ocurre con el caso del efecto consenso la repetición se puede utilizar en el diseño de encuestas. Si un cliente manifiesta una opinión favorable en una pregunta, se puede continuar la encuesta con preguntas adicionales que induzcan a la repetición. En contextos interpersonales u organizacionales se pueden facilitar oportunidades para que las personas puedan repetir sus puntos de vista. Por ejemplo en una reunión en la que queremos apoyar a un candidato podemos aprovechar que otro asistente coincida con nuestra elección para decir: “Interesante opinión. ¿Puedes repetirla para que la escuchen todos?” o para parafrasear su posición preguntando si es eso lo que quiere decir.

3.- SENCILLEZ. La tercera palanca que las organizaciones pueden utilizar para potenciar la certeza es la sencillez. Si por ejemplo nos preguntan cuál es nuestra marca favorita de bebidas algunos consumidores van a responder rápidamente mientras otros van a tardar más en hacerlo. Diversas investigaciones han mostrado que cuánto más fácilmente nos viene una idea a la cabeza, más seguridad tenemos sobre ella. Cuando vemos que es más sencillo tomar una decisión o formar nuestra opinión sobre algo tenemos más confianza en la validez de la misma.

Lo mismo ocurre con las  encuestas. Si resulta fácil su lectura más certeza van a tener los encuestados en que sus respuestas son las acertadas.

4.- JUSTIFICACIÓN. Las personas estamos más dispuestas a defender aquellas actitudes de las que están convencidas y a su vez se encuentran más seguras de las mismas tras defenderlas. En 1960 el psicólogo social William McGuire propuso que igual que nuestros cuerpos pueden ser inoculados contra un agente infeccioso a través de la exposición a pequeñas cantidades del mismo, podemos inocular a nuestras creencias contra posibles ataques mediante la exposición a pequeñas dosis de ese ataque siempre que ése se pueda refutar. En los estudios de los autores éstos demostraron que cuando las personas se resisten a los mensajes que atacan a sus actitudes se reafirman en éstas. También se produce el hecho de que las personas que han defendido sus ideas de ataques tendrán más capacidad para resistir eficazmente ataques más fuertes  y están más dispuestos a actuar para promocionar sus opiniones.

En entornos organizacionales mediante la inoculación podemos fortalecer las convicciones de los profesionales en situaciones en que pueden ser cuestionadas. Por ejemplo si consideramos   un escenario en que estamos preparando a nuestros colaboradores para una reunión en la que tienen que presentar una propuesta podemos actuar como abogados del diablo o plantear preguntas moderadamente agresivas tales cómo “¿Por qué piensas eso? O ¿Qué vas a decir si los demás no están de acuerdo contigo?”.

Los expertos en marketing al  aprovechar las oportunidades para propiciar que  los consumidores defiendan su marca pueden conseguir apoyos para la misma. Las investigaciones de Neeru Paharia, Jill Avery y Anat Keinan demuestran que cuando los consumidores sienten que una marca pequeña está amenazada por una más grande la apoyan, comprando sus productos y facilitando mejores opiniones on-line sobre los mismos.  Los investigadores sugieren que este “activismo comprador” se desencadena por el deseo de los consumidores de expresar sus opiniones. Los estudios de Tormala y Rucker parecen demostrar que cuando una marca reconocida está sufriendo un ataque los consumidores que la defienden con ese “activismo comprador” se van afianzando en sus posiciones cementando su lealtad.

Ciertas dosis de incertidumbre, también, en ocasiones, pueden incrementar la capacidad de persuasión de nuestro mensaje. Esto se produce porque un mensaje ligeramente ambiguo puede resultar más atractivo que uno muy claro porque nos despierta la curiosidad y haciendo que prestemos más atención al contenido que nos están presentando. Pero debe ser utilizada selectivamente y con precaución. Tres situaciones en las que si puede resultar de utilidad son:

a).- Cuando la emplean los expertos. Si un mensaje viene de una persona que no es experta en el tema, cuanto más seguridad demuestre más persuasiva va a ser. En cambio los mensajes de los expertos pueden ser más persuasivos si se introduce algún grado de incertidumbre. Por ejemplo en diversos experimentos los participantes leían las críticas sobre determinados restaurantes con más interés y mostraban un mayor deseo de acudir a ellos cuando un crítico con autoridad expresaba alguna incertidumbre sobre esa crítica favorable, del tipo :”Aunque tenía mis dudas………”.

b).- Para destacar el potencial. Las personas pueden ser mejor persuadidas por anuncios, recomendaciones o informes que enfaticen un potencial incierto pero sugerente porque pican mejor la curiosidad de éstas y consiguen que les presten más atención y le den valor a los inciertos posibles impactos.

c).- Cuando se introduce como vía para  interrumpir un mensaje. Al hacerlo, aunque sea por medio de una pausa para insertar un vídeo en una presentación, logramos que la audiencia se muestre más expectante ante el mensaje que se va a presentar, renovando su interés ante lo que va a acontecer en el futuro y haciendo que el mensaje sea más persuasivo.

Como conclusión los autores plantean que la mayoría de las organizaciones aplican estos principios de certeza esporádicamente pero no de forma consciente o estratégica. Teniendo en cuenta que las personas que están seguras de sus opiniones son más proclives a comprar, a hacerlo con más rapidez, a gastar más, así como a recomendar productos y se muestran más aptas para resistir el cuestionamiento de sus creencias  y dada la facilidad con la que la certeza puede ser medida e influida, los autores opinan que el no aprovechar estos hechos supone oportunidades perdidas. En un nivel táctico estos principios se pueden introducir fácilmente en los programas de marketing ya existentes. A un nivel directivo recomiendan que se pase de la utilización esporádica del consenso, la repetición, la sencillez y la justificación o defensa a un uso deliberado y estructurado de estas palancas en entornos interpersonales y de equipo. Finalmente los altos ejecutivos pueden pensar estratégicamente en las formas en que pueden emplearlos en el curso de negociaciones. no hay que olvidad que ,buscar la certeza es una nueva y potente herramienta de persuasión.

EL CONOCIMIENTO DE PLANCK

En el boletín de Farnam Street del pasado 12 de septiembre Shane Parrish  plantea que existen dos tipos de conocimiento. Lo hace comentando la siguiente historia recogida por Rolf Dobelli en “The art of thinking clearly”:

Tras  recoger el premio Nobel de Física en 1918 Max Planck hizo una gira por Alemania en la que siempre impartía la misma conferencia sobre mecánica cuántica. Con el tiempo su chófer se la aprendió de memoria y cuando ya la dominaba le dijo a Planck:”Debe ser muy aburrido contar la misma conferencia en todas las ocasiones. ¿Qué le parece si le sustituyo en Munich? Usted puede sentarse en primera fila y llevar mi gorra de chófer. De esta forma tendremos ambos algo de distracción”. A Planck le gustó la idea, así que esa noche el conductor ofreció una larga conferencia sobre mecánica cuántica ante una distinguida audiencia. Al finalizar un profesor de física se levantó e hizo una pregunta. El chófer contestó” Nunca hubiese pensado que alguien que vive en una ciudad tan avanzada como Munich pudiese hacer una pregunta tan simple. Mi chófer la contestará”.

Lo más destacable de esta historia no es la rapidez de reacción del chófer, sino la distinción entre dos tipos de conocimiento:

1.- El conocimiento de Planck o el de los que realmente saben.

2.- El conocimiento del chófer de Planck. Éste es el de las personas que han aprendido a hablar y pueden llegar a impresionar al hacerlo, pero al final sólo tienen el conocimiento que tenía el chófer de Planck.

El conocimiento real se demuestra cuando las personas hacen su trabajo. Tenemos también los profesionales que no hacen el trabajo. Han aprendido a aparentar que lo hacen pero les falta la comprensión unida al conocimiento verdadero. El problema es que resulta difícil separar a ambos grupos. Una forma de discernir la diferencia de conocimientos entre  Planck y su chófer sería el preguntar por el por qué de las cosas.

Dobelli, en el libro anteriormente mencionado escribe sobre la superficialidad que está presente en las organizaciones, ya que, según él, cuanto mayor es su tamaño más se espera que su director general posea ”cualidades estrella”, entre las que no se valora en demasía la dedicación, la solemnidad y la fiabilidad. Los accionistas con frecuencia parecen creer que el actuar como “showman” obtendrá mejores resultados, lo que obviamente no es el caso. Una forma de evitarlo sería conocer nuestro círculo de competencia.

Este es un concepto utilizado por   Warren Buffet para intentar que los inversores se centrasen en operar exclusivamente en aquellas áreas que conociesen bien. Sus fundamentos los recogió en 1996 en su “Shareholder Letter”. Plantea  que cada uno de nosotros a través de la experiencia o el estudio ha adquirido conocimientos útiles de determinadas áreas. Algunas son entendidas por la mayoría de las personas mientras existen otras que necesitan una mayor especialización. El tamaño del círculo no es tan importante como el conocer sus límites.

Charlie Munger lleva este concepto fuera del mundo de los negocios y lo traslada a la vida real intentando responder a la siguiente pregunta esencial: ¿A qué tenemos que dedicar nuestro limitado tiempo de vida para conseguir los mayores éxitos? Su recomendación es la siguiente: “Tenemos que descubrir cuáles son nuestras aptitudes. Si nos decidimos por participar en juegos donde otras personas tienen las aptitudes y nosotros no vamos a perder. Tenemos que averiguar dónde vamos a destacar y tenemos que jugar dentro de nuestro propio círculo de competencia. Las personas que nunca ganarían un torneo de ajedrez o de tenis pueden ascender en su vida desarrollando un círculo de competencia resultado tanto de las cualidades innatas como del  esfuerzo y trabajo”.

Dobelli concluye que hay que estar alerta ante el conocimiento del chófer. No confundir al vendedor de humo o buen orador con aquellos que poseen el verdadero conocimiento. Para reconocer la diferencia plantea que existe un indicador claro: los verdaderos expertos reconocen los límites entre lo que saben y lo que no saben. Si se encuentran fuera de su círculo de competencia se callan o dicen sencillamente que no lo saben sin avergonzarse. De los chóferes podemos esperar todo menos esta actitud.

El problema, según el autor del libro, está como directivo en conseguir asignar las responsabilidades a las personas con el conocimiento de Planck y retirárselas a los que tienen el conocimiento del chófer.