CÓMO PROSPERAR EN EL TRABAJO EN UN MUNDO POST - PANDEMIA

 

Darren Overfield y Wanda T. Wallace en strategy +business del pasado 15 de marzo plantean que los líderes pueden seguir 4 pasos para mostrar a sus profesionales lo valorados que son y aliviar el trauma del COVID – 19.

Los autores en su trabajo como consultores y como investigadores han podido contemplar en estos años como las personas han mostrado una capacidad disminuida para gestionar sus emociones y las de los demás, un incremento de las muestras de ira, tasas más altas de ansiedad y depresión, dificultad de concentración y problemas de memoria. Por este motivo creen que uno de los motivos de esta “gran resignación” es el trauma padecido en tiempos del COVID – 19,por lo que los líderes deben ser capaces de ayudar a los profesionales a reducir su ansiedad y recuperar la energía y el equilibrio. Superar un trauma depende en gran manera de sentirse escuchado y de compartir experiencias comunes. Estos dos elementos son esenciales para que los empleados se sientan comprometidos y ofrezcan su mejor trabajo.

Según un estudio realizado por Glint, compañía que crea plataformas dedicadas al compromiso, en mayo de 2021los dos factores de una cultura organizacional que más influyen en el bienestar y compromiso de los profesionales son la oportunidad de aprender y desarrollarse y el sentido de pertenencia.

Ir hacia delante requiere, también, tener la oportunidad de reconocer y entristecerse por lo que se ha perdido. Para hacerlo las personas necesitan contar con un entorno psicológicamente seguro. En el trabajo esto supone permitir que los compañeros comenten libremente los desafíos a los que se enfrentan, tales como sus miedos sobre las variantes del coronavirus y sus dudas sobre cómo abordar la incertidumbre, por ejemplo. Decir a los profesionales que se olviden de ello no es útil, por lo que los autores recomiendan seguir las siguientes sugerencias:

1.- Escuchar sin intentar solucionar problemas. Parece sencillo pero los líderes lo practican poco. Cuando nos apresuramos a ofrecer soluciones, aunque nuestra intención sea buena, las personas no se sienten escuchadas y piensan que se les desautoriza a buscar soluciones por si mismas. La mejor forma de mostrar que valoramos a las personas es expresar preocupación sincera por sus vidas y bienestar más allá de lo que estén produciendo en el trabajo. Hacer esto requiere paciencia y dejar espacio para que las emociones puedan ser expresadas. Esto no implica que los líderes se tienen que convertir en terapeutas sino que deben añadir una habilidad importante a su repertorio como líderes: saber escuchar atentamente durante al menos 5 minutos sin ofrecer su opinión o consejo.

2.- Fomentar la autonomía. Los líderes pueden incrementar la autonomía estableciendo principios no solo promulgando políticas. Por ejemplo en el retorno al trabajo presencial tener en cuenta la opinión de los profesionales sobre cómo distribuir el trabajo en oficina y en remoto.

3.- Respetar el tiempo de las personas. Durante la pandemia el número de minutos que las personas dedicaban a reuniones on line o llamadas se ha estimado que se duplicó en muchos casos, con un impacto significativo en las cargas de trabajo.  En un intento de facilitar tiempo para realizar el trabajo muchas organizaciones redujeron la duración de sus reuniones a la mitad lo que ocasionó que se duplicase el número de reuniones, con lo que los profesionales se ven sobrecargados. Los líderes pueden mostrar su respeto por el tiempo de sus empleados informando claramente de las razones por las que una reunión es necesaria, cancelando aquellas que no lo sean y dirigiendo las mismas de forma eficiente.

4.- Promover que el profesional se responsabilice de su desarrollo. Las personas se sienten valoradas cuando piensan que sus jefes están intentando ayudarles a desarrollar su carrera. Para ello los líderes deben ofrecer feedback adecuado que ayude a sus colaboradores a progresar. El mejor enfoque es hacer preguntas que canalice el pensamiento del profesional en una dirección productiva. Decir a alguien cómo hacer una tarea, aunque sea con las mejores intenciones, no motiva ni ayuda al crecimiento. Hacer una pregunta que obliga al profesional a pensar en su propio enfoque en relación con una tarea o problema le estimula a que piense por sí mismo, a que se responsabilice de la solución y le ayuda a desarrollarse con más rapidez. Como decía Peter Drucker: “Ser un gran directivo no consiste en tener grandes respuestas, sino en hacer grandes preguntas”.

La pandemia nos ha dejado a todos traumatizados de una forma u otra, y el impacto de este trauma se está mostrando en unos mayores niveles de estrés, en resignación, ira y pérdida de productividad. Aunque los líderes no se debe esperar que actúen como consejeros, si pueden tomar algunas medidas como las recomendadas para ayudar a que los miembros de sus equipos se sientan valorados y conectados, sientan que pueden avanzar en sus carreras profesionales y mejorar sus estados de animo, bienestar y productividad.

EL SECRETO PARA RETENER TALENTO

 

Roger L. Martin en la edición de marzo –abril de Harvard Business Review plantea que en las últimas décadas los directivos de las organizaciones se han tenido que ir adaptando a una dura realidad: los individuos con talentos únicos pueden afectar profundamente el valor, y hasta la naturaleza del trabajo que producen sus organizaciones. Por ejemplo un estudio de cine puede hacer una película con o sin la participación de Julia Roberts , pero el resultado no va a ser el mismo o si una compañía farmacéutica puede perder a su investigador estrella, pero se verá obligada a cambiar su programa de investigación. 

Al dominar, actualmente, la economía del conocimiento el mundo de los negocios, las personas expertas y con competencias en materias hasta ahora extrañas se han convertido en poderosas, ya sean investigadores, gestores de inversiones, artistas, deportistas o celebridades. Al mismo tiempo, la tecnología y la innovación han modernizado los mercados de capital y ha facilitado la obtención de fondos con lo que el poder ha pasado del capital al talento, con lo que  las ganancias obtenidas por el talento en muchos dominios se han disparado, como puede ser el caso, por ejemplo, de las fortuna generada por Eric Schmidt al frente de Google durante diez años.

Esta situación ha llevado a que surja la creencia de que los profesionales con un desempeño “estrella” están profundamente motivados por la compensación y que la oferta de altas sumas de dinero son claves para su reclutamiento y retención. Existe algo de razón en esta creencia ya que muchos CEO´s son capaces de inflar el valor percibido de sus compañías para incrementar su compensación o gestores de inversiones en la banca que, persiguiendo obtener altos honorarios persuaden a sus clientes para que realicen adquisiciones poco inteligentes o consultores que venden a sus clientes trabajos que no necesitan.

Pero, ninguno de estas personas que ponen primero sus intereses tiene las habilidades ni la motivación para lograr que sus equipos u organizaciones sean grandes durante un periodo de tiempo sostenido.

Martin mantiene que en sus 40 años de trabajo con personas de gran talento nunca se ha encontrado con una que estuviese exclusivamente motivada o muy motivada por la compensación económica. PARA LOS PROFESIONALES CON TALENTO SENTIRSE ESPECIAL ES MÁS IMPORTANTE QUE LA COMPENSACIÓN. Por tanto, a la hora de dirigir a empleados “estrella”, el secreto del éxito está en hacer que se sientan como individuos valorados, no como simplemente miembros de un equipo, aunque éste sea de élite.

Como ejemplos el autor plantea:

a).- La historia de la baja de paternidad de Giles. Éste era, hace treinta años, uno de la docena de miembros más más importantes de una firma “boutique” de  consultoría estratégica,  que codirigía Martin,   y una estrella emergente entre ellos. Giles pidió al autor que le concediese un permiso de paternidad para cuidar a su primer hijo, petición habitual en el momento actual pero inusual hace treinta años. Martin le respondió rápidamente accediendo y diciéndole que s su nivel podía hacer casi lo que quisiera y que podía coger el tiempo que desease.

La respuesta de Giles fue hosca y se marchó mostrando una actitud taciturna. El autor se sorprendió ya que le había concedido lo que había solicitado sin condiciones y se preguntó cuál era el problema. Poco después se dio cuenta que Giles no quería ser tratado como un miembro de un equipo, aunque éste fuera de élite. Aspiraba a ser tratado como una persona individual. Quería escuchar, por ejemplo: “Nos preocupamos por ti y por lo que necesitas y si el permiso de paternidad es  muy importante para ti te apoyaremos un 100%.”

El resultado habría sido el mismo: un permiso de paternidad sin restricciones, pero el impacto emocional habría sido muy diferente, ya que Giles  habría sentido que era muy especial.

Después de este incidente el autor ha podido ver como esta dinámica se repetía vez tras vez. Otro ejemplo es el caso de Michael Jordan que como quería sentirse especial establecía sus propias reglas, con frecuencia con el disgusto de sus compañeros. Las personas como él pasan sus vidas luchando por sentirse únicos, por lo que tienen un desempeño superior al de los demás y se someten a sí mismos a altos estándares, preparándose más y trabajando más duro, aceptando la presión adicional que acompaña al logro de la excelencia. Por esta razón Giles se sentía molesto, ya que había trabajado muy duro para sobresalir y no esperaba ser tratado como uno más.

Las personas como giles no solo hacen un trabajo, sino que generan resultados que no serían posibles si desapareciesen, por lo que no se les puede  encasillar en una categoría y esperar que se sientan bien. Hay que crear categorías especiales y únicas para ellos, aunque esto implique adaptar el resto de la organización. Si no lo hace el líder, tanto éste como el profesional “estrella” sufrirán, como ilustra la siguiente historia:

b).- La triste historia de Aaron Rodgers. Después de una carrera estelar de 17 años en el futbol americano Rodgers era considerado como uno de los mejores “quarterbacks” que habían jugado en la Liga Nacional. Su equipo “Green Bay Packers” le había convertido en dos ocasiones en el jugador mejor pagado, primero por un contrato de 110 millones de dólares ( que abarcaba de 2015 a 2019) y después con una ampliación hasta 2023 por 134millones de dólares) y Rodgers había respondido siendo la cara “superestrella” de la empresa.

Pero en 2020 Brian Gatekunsk, general manager de Packers seleccionó a otro quarterback considerado como el sucesor potencial de Rodgers en lugar de a otro jugador que le hubiese podido facilitar más poder a éste. Gatekunst en ningún momento comento sus planes con Rodgers con antelación, lo que terminó afectando al no contar con todo el apoyo ofensivo que necesitaba en el campo de juego. Por ésta y otras razones en 2021 confesó tener problemas con los gestores del equipo y aceptó seguir jugando en él solo si se reducía en un año su compromiso de permanecer en el equipo y podía abandonarlo después de la temporada de 2022.

En la rueda de prensa que siguió a su retorno al equipo Rodgers comentó cuáles eran sus motivos de insatisfacción, comentando que pensaba que la organización solo le importaba que jugase y no era  consciente de todas las demás cosas que hacía en relación con los miembros del equipo y su liderazgo. Pedía ser incluido en conversaciones importante sy que su opinión se tuviese en cuenta, para sentir que era importante para el equipo y respetado por ello.

El conceder un tratamiento excepcional al talento presenta riesgos, por ejemplo que si todos los directivos que se ven a sí mismos como estrellas creen que tienen que intervenir en todas las decisiones, el resultado sería el caos. Y si, cualquier manager piensa que el ser una “estrella” le da derecho a violar las normas fundamentales de la organización, el mal comportamiento surgirá. Por tanto si se dirige un equipo de personas con mucho talento hay que encontrar la forma en que éstas se sientan especiales sin dejarles que tomen el mando o que vulneren normas de la organización o de la sociedad importantes. Esto resulta más fácil de lo que se cree ya que los empleados extraordinarios con frecuencia no quieren tener el mando, como el ejemplo de Giles muestra: él no quería ser responsable de establecer normas sobre permisos, quería sentir que la dirección le valoraba como persona y no como miembro de un equipo por muy especial que éste fuese.

Martin recomienda que si queremos que los profesionales “estrella” se sientan apreciados de forma única hay que comenzar por hacer lo siguiente:

1.- NUNCA DESESTIMAR  SUS IDEAS

Las personas con talento dedican  grandes dosis de energía y emociones a desarrollar sus habilidades para tener éxito al más alto nivel. Esto no implica que debamos escuchar todo lo que los profesionales con más talento tengan que decir, sino que hay que considerar que no les gusta que se descarten sus ideas directamente y que, como consecuencia,  pueden buscar opciones que pueden ser muy dañinas para nosotros.

2.- NUNCA BLOQUEAR SU DESARROLLO

Si un profesional “estrella” siente que sus posibilidades de avanzar en la organización se han bloqueado y que le van a hacer esperar para una promoción u otra oportunidad llevará sus habilidades a otra organización en la que piense que va a tener un camino claro de desarrollo. Pero decidir qué oportunidades ofrecer a éstos profesionales y cuándo debe ser fruto de una reflexión cuidadosa. Los profesionales con un desempeño “estrella” pueden responsabilizar al líder si fallan porque les dejó asumir más de lo que estaban preparados para abordar con éxito. La forma de obtener su fidelidad consiste en permitirles que continúen creciendo y aprendiendo, en la forma en que consideren oportuna, de forma que puedan triunfar.

En ocasiones esto supone luchar contra las normas de la organización que tienden a querer tratar a las personas de forma homogénea y a limitar las oportunidades a espacios de tiempo rígidos.

3.- NUNCA DESPERDICIAR LA OCASIÓN DE ELOGIARLES

Normalmente una verdadera “estrella” rara vez pide un halago, al menos no directamente. Como los profesionales con más talento están intrínsecamente motivados resulta tentador asumir que no necesitan gran cantidad de elogios y que se mostrarían indiferentes a las palmaditas en la espalda. Pero lo contrario es lo que es verdad. Las personas extraordinarias dedican su tiempo a realizar  cosas verdaderamente complicadas y duras, encontrándose y experimentando fracasos. Por tanto, necesitan reconocimiento. Si no  lo reciben se tornarán resentidos o tristes y se irán apartando de la organización.

El reto se encuentra en detectar cuando necesitan ese reconocimiento y ofrecérselo de forma individual. La frase genérica que se suele emplear al final del año: “has tenido un año estupendo” se interpretará de forma negativa, no positivamente, aunque esté acompañada de una gran recompensa financiera. Hay que ligar el reconocimiento a los logros específicos de los profesionales “estrella”.

 

CLAVES PARA EL MANEJO DE REUNIONES HÍBRIDAS

 

Joseph A. Allen y Karin Reed en Smart Brief on Leadership del pasado 10 de marzo plantean que las reuniones híbridas pueden resultar complicadas, ya que los asistentes se pueden unir a las mismas de forma presencial, vía vídeo por audio solamente, por lo que gestionar todos estos canales de comunicación puede resultar arduo para el director de la reunión y frustrante para  los participantes.

En sus investigaciones los autores han encontrado que cuando se gestionan bien las reuniones híbridas pueden ser muy efectivas  ya que las personas participan más, se comportan mejor ( no recurren a monólogos, ni a quejas ni a fingir positividad, por ejemplo) y necesitan menos tiempo para recuperarse entre reuniones que en  cualquier otro tipo de encuentro. Para lograrlo estas son algunas recomendaciones para los líderes de las reuniones híbridas:

I.- ACTUAR COMO UN FACILITADOR PROACTIVO

Como líder de una reunión podemos pensar que podemos dejar que una sesión híbrida sea un foro para la ideación libre de todos y para una moderada discusión sin mucho control. Pero esto es una receta para el desastre si queremos que se escuchen las voces de todos los asistentes. Las personas que se encuentren físicamente en el lugar de reunión tendrán más facilidad para dominar las conversaciones y los que se conecten remotamente tendrán dificultades para hacerse oír.

Por tanto, resulta imperativo que los líderes consigan que todos participen independientemente de su localización, para lo cual pueden utilizar las siguientes estrategias:

1.- Establecer las normas para la participación. Dejar claro cómo los asistentes pueden apuntarse al turno para participar, lo cual variará en función de la cultura de la organización y del equipo y se deberá determinar y aceptar antes del comienzo de la reunión.

2.- Fijar una regla por la que los participantes en remoto intervengan primero. De esta forma no solo se estimula su participación sino que incrementa la percepción de todos de que el lugar de reunión es mucho más amplio que la sala física en que se reúnen parte de los asistentes.

II.- INVERTIR EN TECNOLOGÍA

Una reunión híbrida para tener éxito requiere la utilización de la tecnología adecuada para apoyar tanto a los asistentes presenciales como en remoto. Existen unos requerimientos básicos que considerar:

1.- En la sala de reuniones:

a).- Una cámara de calidad que pueda captar a todos los asistentes apropiadamente.

b).- Un sistema de audio de alta fidelidad que facilite el que todos puedan ser oídos independientemente de su situación en la sala, lo que supone la presencia de múltiples micrófonos.

c).- Monitores amplios que permitan a los participantes en remoto estar visualmente representados.

2.- En remoto:

a).- Una webcam que permita ser visto adecuadamente,

b).- Un buen sistema de audio.

c).- Buena conexión a internet.

III.- DEDICAR RECURSOS PARA LA FORMACIÓN EN LA UTILIZACIÓN DE NUEVAS TÉCNICAS Y TECNOLOGÍAS

El éxito de una reunión híbrida es la responsabilidad de todos los que participan: el líder y los asistentes, pero es posible que no sepan lo que se requiere de ellos. La formación es imprescindible para garantizar las habilidades necesarias, tanto en las tecnologías que se van a emplear como en la forma de liderar este tipo de reuniones.

 

EL PODER DE "REPENSAR"

 

Adam Grant, como conclusión de su libro  “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que hemos comentando en varias entradas anteriores, plantea seguir las siguientes recomendaciones  para mejorar nuestras habilidades para “repensar”, en relación con:

I.- “REPENSAR”  A NIVEL INDIVIDUAL

1).- Desarrollar el hábito de volver a pensar:

a).- Pensar como un “científico”. Cuando comencemos a formarnos una opinión debemos resistir la tentación de hacerlo en modo “predicador”, “fiscal” o “político”. Considerar nuestra perspectiva emergente como una hipótesis y confirmarla con datos.

b).- Definir nuestra identidad en términos de valores y no de opiniones. Es más fácil evitar atascarnos en nuestras creencias pasadas si no nos sentimos ligadas a ellas como parte de nuestro concepto actual de nosotros mismos. Debemos vernos como alguien que valora la curiosidad, el aprendizaje, la flexibilidad mental y la búsqueda del conocimiento.

c).- Buscar información que vaya contra nuestras opiniones. Podemos luchar contra el sesgo de confirmación o neutralizar filtros,  por ejemplo,  si activamente nos enfrentamos con ideas que cuestiones nuestras presunciones. Una buena forma de empezar consiste en seguir a personas que nos hagan pensar aunque estemos con frecuencia en desacuerdo con ellas.

2).- Calibrar nuestra confianza en nosotros mismos:

a).- Evitar quedarnos atascados en la cima del “Monte de los Estúpidos”. No confundamos la competencia con la seguridad en nosotros mismos. El efecto Dunning – Kruger  (las personas con menos habilidades, capacidades y conocimientos tienden a sobrestimar las capacidades y conocimientos que realmente tienen), es un buen recordatorio de que cuanto mejor nos creamos que somos, mayor es el riesgo de que nos estemos sobreestimando y mayores son las posibilidades de que dejemos de mejorar. Para evitar el exceso de confianza sobre nuestro conocimiento podemos reflexionar sobre cómo podemos explicar un tema determinado.

b).- Aprovechar los beneficios de la duda. Cuando nos encontremos cuestionando nuestra capacidad tenemos que reformular la situación y considerarla como una oportunidad de crecimiento. Podemos tener confianza en nuestra capacidad para aprender mientras nos cuestionamos cómo solucionamos actualmente los problemas. Saber lo que no sabemos es con frecuencia el primer paso para llegar a ser experto en algo.

c).- Contemplar los beneficios y alegría de estar equivocado. Cuando veamos que hemos cometido un error debemos considerarlo como una señal de que hemos descubierto algo nuevo. No tenemos que temer reírnos de nosotros ya que nos ayuda a centrarnos más en mejorar que en demostrar lo que ya somos.

3).- Invitar a los demás a cuestionar nuestro pensamiento:

a).- Aprender algo nuevo de cada persona que conozcamos.  Cada persona sabe algo mejor que nosotros. Podemos preguntar a las personas sobre qué han estado repensando recientemente o comenzar una conversación sobre las veces en que hemos cambiado de opinión el año pasado.

b).- Construir una red de críticos. Es útil tener personas que nos animen pero también necesitamos críticos que nos cuestionen. Una vez que hayamos identificado a las personas que son nuestros críticos más sensatos debemos invitarles a que cuestionen nuestro pensamiento. Para asegurarnos de que saben que estamos abiertos a opiniones distintas debemos decirles que agradecemos sus comentarios.

c).- No procurar evitar el conflicto constructivo. Los desacuerdos no tienen que ser desagradables. Aunque los conflictos de relación suelen ser contraproducentes los conflictos de tarea pueden ayudarnos a repensar. Podemos intentar formular los desacuerdos como debates para que las personas los enfoquen de un modo más intelectual y menos personal.

II.- “REPENSAR” A NIVEL INTERPERSONAL

1).- Hacer preguntas más adecuadas:

a).- Practicar el arte de la escucha persuasiva. Cando estamos intentando abrir las mentes de los demás frecuentemente lo conseguiremos mejor si escuchamos en lugar de hablar. Para mostrar nuestro interés en ayudar a las personas a cristalizar sus propias ideas y descubrir sus propias razones para cambiar podemos hacer preguntas.

b).- Preguntar cómo mejor que por qué. Cuando las personas describen las razones por las que mantienen puntos de vista extremos con frecuencia están intensificando su compromiso con éstos. Cuando procuran explicar cómo convertirán sus ideas en realidades con frecuencia se dan cuenta de los límites de las mismas y empiezan a matizar algunas de sus opiniones.

c).- Preguntar qué evidencias les pueden hacer cambiar su forma de pensar. No podemos forzar a las personas a que estén de acuerdo con nosotros. Suele ser más eficaz el indagar qué es lo que les puede hacer abrir sus mentes y ver si les podemos convencer bajo sus propios términos.

d).- Preguntar a las personas cómo han llegado a formar una opinión determinada. Muchas de nuestras opiniones así como de  nuestros estereotipos son arbitrarios ya que los hemos desarrollado sin contar con datos rigurosos ni tras una profunda reflexión. Para ayudar a las personas a reevaluar podemos sugerirles que consideren cómo creerían en cosas diferentes si hubiesen nacido en otro momento o en otro lugar.

2).- Enfocar los desacuerdos como “bailes”, no como “batallas”:

a).- Reconocer el terreno común. Un debate tiene que ser como una danza, no como una guerra. Admitir los puntos de convergencia no nos hace más débiles, sino que muestra que estamos dispuestos a negociar sobre lo que es cierto y motiva a la otra parte a considerar nuestros puntos de vista.

b).- Recordar que menos con frecuencia es más. Si buscamos excesivas diferentes razones para apoyar nuestra causa podemos lograr que nuestra audiencia se ponga a la defensiva y que rechace todo nuestra argumentación basándose en los puntos menos importantes. En lugar de diluir nuestro argumento debemos apoyarnos en nuestros puntos más consistentes.

c).- Reforzar la libertad de elección. En ocasiones las personas se resisten no porque rechacen nuestro argumento sino porque no les gusta el sentimiento que les genera de ser controlados. En estos casos ayuda el respetar su autonomía al recordarles que depende de ellos el escoger aquello en lo que creer.

d).- Mantener una conversación sobre la conversación. Si las emociones son muy fuertes es conveniente redirigir la discusión hacia el proceso. También, como el negociador experto que comenta sobre sus sentimientos y evalúa su comprensión de los sentimientos de la otra parte, podemos, en ocasiones, avanzar si manifestamos nuestra frustración o decepción y preguntamos a los demás si la comparten.

III.- “REPENSAR” A NIVEL COLECTIVO

1).- Mantener conversaciones más matizadas:

a).- Complejizar los temas más polémicos. Siempre existen más de dos caras de una historia.  En lugar de tratar los asuntos polarizados como las dos caras de una moneda debemos contemplarlos a través de las numerosas lentes de un prisma. Ver los distintos tonos del gris puede hacer que nos mostremos más abiertos.

b).- No evitar ni huir de las contingencias ni de las alertas. Reconocer afirmaciones que pueden estar en competencia o resultados conflictivos no sacrifica nuestra credibilidad. Es una forma eficaz de mantener la atención d ela audiencia mientras fomenta la curiosidad.

c).- Expandir nuestro rango emocional. No tenemos que eliminar la frustración o la indignación para mantener conversaciones productivas. Lo que tenemos que hacer es mezclarlas con otra serie de emociones y, por ejemplo, intentar mostrar cierta curiosidad o admitir sentirnos confusos o ambivalentes.

2).- Enseñar a los niños a “repensar”:

a).- Mantener una discusión semanal para romper mitos. Es más fácil desmontar creencias falsas en la infancia y es una buena forma de enseñar a los niños a que vayan sintiéndose cómodos al “repensar”. Se puede escoger un  tema diferente cada semana, como por ejemplo los dinosaurios o el espacio exterior.

b).- Invitar a los niños a crear distintas versiones de una historia y a buscar feedback de los demás. Crear diferentes versiones de un dibujo o de una historia ayuda a que los niños aprendan el valor de revisar sus ideas. Obtener información de los demás sirve para que sean conscientes de que pueden ir evolucionando y que no tienen que alcanzar la perfección al primer intento.

c).- Dejar de preguntar  a los niños qué quieren ser de mayores. No tienen que definirse a sí mismos en términos de una carrera. Una sola identidad puede cerrar la puerta a otras alternativas. En lugar de intentar limitar sus opciones debemos ampliar sus posibilidades. No tienen que ser una cosa, pueden hacer muchas.

3).- Crear organizaciones que aprenden:

a).- Abandonar las mejores prácticas. Éstas sugieren que las mejores prácticas ya están realizándose. Si queremos que las personas sigan “repensando” sobre la forma en que trabajan, es mejor adoptar la responsabilidad sobre los procesos y mantenernos buscando la forma de mejorarlos.

b).- Garantizar la seguridad psicológica. En las culturas de aprendizaje las personas tienen confianza en que pueden cuestionar y desafiar  el estatus quo sin ser castigadas por ello. La seguridad psicológica con frecuencia comienza si los líderes empiezan a ser ejemplo de humildad.

c).- Mantener un registro para “repensar”. No evaluar las decisiones basándonos solo en los resultados, se debe hacer un seguimiento de cómo se han considerado las distintas opciones durante el proceso. Un mal proceso con un buen resultado es fruto de la suerte. Un buen proceso con un mal resultado puede a veces considerarse una experiencia interesante.

4).- Mantenernos abiertos a la posibilidad de “repensar” nuestro futuro:

a).- Prescindir de los planes a diez años. Lo que nos interesó el pasado año puede aburrirnos este año. Las pasiones se desarrollan no solo se descubren. Planificar solo un paso hacia delante nos puede mantener abiertos a “repensar”.

b).- “Repensar” nuestras acciones no solo nuestro entorno. Conseguir construir un propósito con frecuencia comienza con acciones que incrementan nuestro aprendizaje o nuestras contribuciones a los demás.

c).- Reservar tiempo para volver a pensar. No solo debemos dedicar tiempo para aprender, también, tenemos que reservar tiempo para desaprender y “repensar”.

 

 

 

CUÁNDO COLABORAR CON LOS COMPAÑEROS Y CUÁNDO COMPETIR

Randall S. Peterson y Kristin J. Behfar,  en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review, plantean que las personas que destacan en el trabajo son aquellas que saben cómo colaborar y competir con sus compañeros. Comprenden con claridad cómo las relaciones en  el trabajo intervienen en sus intereses y en los de la organización, consideran cuidadosamente los riesgos de los intercambios y de forma desapasionada deciden lo que tienen que invertir en cada compañero y cuándo no deben hacer nada.

Los autores han estudiado las rivalidades cooperativas en el trabajo durante más de 25 años y han encontrado que la forma en la que los profesionales las gestionan puede promover o entorpecer sus carreras. Casi todas las relaciones tienen sus aspectos positivos y negativos y requieren un cuidado especial para gestionarse. Para lograrlo lo primero que tenemos que hacer es en qué lugar estamos nosotros y nuestros compañeros en el espectro de colaboración.

Las relaciones son negativas cuando los intereses son opuestos y las partes se encuentran en una situación de competencia o de conflicto en relación con las metas. Son positivas cuando las partes comparten intereses y deciden cooperar para alcanzar determinadas metas o colaborar cuando sus objetivos son los mismos. Entre ambas se encuentran las relaciones en las que dos personas trabajan casi siempre de forma independiente.

Una vez que hemos determinado el tipo de relación que tenemos con nuestro compañero podemos utilizar varias tácticas para gestionarla. Esto requiere que analicemos cuidadosamente nuestra situación, considerando cómo nuestros intereses comunes y dispares se alinean con las metas de nuestra organización, preguntándonos qué es lo que esperamos conseguir y qué es  lo que espera la otra parte y si sus intereses pueden crear un riesgo para nosotros. También tenemos que decidir qué podemos tolerar y qué tenemos que evitar y cómo podemos conseguir obtener los beneficios de trabajar juntos.

Según los autores nos podemos encontrar con situación de:

1.- CONFLICTO

En este caso la otra parte está tratando de arrebatarnos algo que queremos o necesitamos. Es una relación de suma cero en la que una parte gana y la otra pierde una recompensa deseada, como puede ser el caso de una promoción. En este tipo de relaciones debemos tener claro qué es lo que debemos proteger y qué es lo que no podemos dadas las circunstancias. La confrontación es necesaria y costosa por lo que hay que trabajar de cerca con los aliados y procurar evitar enfrentarnos al rival solos.

II.- COMPETICIÓN

Este tipo de rivalidad es muy común en organizaciones en las que la remuneración y las oportunidades se asignan de forma rutinaria valorando y comparando el desempeño de los profesionales. Nosotros y nuestros compañeros deseamos las mismas cosas pero las posibilidades son limitadas. A diferencia del conflicto ganar o perder las situaciones competitivas  ofrecen alguna flexibilidad porque el valor se puede encontrar en otras opciones, aunque sean menos atractivas. En estos casos reconocer qué es lo que ocasiona la rivalidad puede facilitar el encontrar una forma de reducir la competición.

III.- INDEPENDENCIA

Se encuentra en la mitad del espectro, que supone la reducción deliberada de nuestra dependencia de los demás, siempre que sea posible, evadiendo el problema en lugar de intentar solucionarlo.

IV.- COOPERACIÓN

En una relación de cooperación las dos partes tienen intereses compartidos pero también tienen otros por separado, por lo que eligen trabajar juntas en asuntos específicos en los que los intereses están alineados y no competir en el caso en que no lo estén. Consiste únicamente en una transacción mutuamente beneficiosa en la que cada parte aporta algo.

Los riesgos son mucho menores que en las relaciones en las que existe conflicto o competición. El mayor peligro radica en que las cosas puedan cambiar.

V.- COLABORACIÓN

Se produce cuando las dos partes tienen muchos intereses clave mutuos y ambas se benefician si invierten en una relación de ayuda mutua. Aunque son relaciones que parecen psicológicamente seguras y prometen la mayor ganancia mutua son las más difíciles de romper si los intereses cambian porque lso recursos se encuentran entremezclados.

Todos nos encontramos con una variedad de rivalidades cooperativas en el trabajo, por lo que entenderlas y averiguar cómo se pueden optimizar es crucial. La solución no está en centrarnos en las  relaciones positivas y evitar las negativas. Debemos ser capaces de reconocer que el conflicto y la competencia van a surgir inevitablemente entre compañeros pero que pueden ser gestionados de forma que puedan originar recompensas y que mientras la independencia puede parecer una solución, raramente es una panacea y que nuestras metas y las de nuestros compañeros de trabajo evolucionarán con el tiempo. El éxito en nuestra carrera profesional va a depender de nuestra gestión de las relaciones, tanto como de otras competencias. Si lo hacemos correctamente tanto nosotros como nuestras organizaciones se beneficiarán. 

MENSAJEROS "DUROS" II: DOMINANCIA Y ATRACTIVO FÍSICO

 

Stephen Martin y Joseph Marks en “Messengers. Who we listen to, who we don´t, and why”, plantean que existen 8 factores que determinan a quién escuchamos y a quién no. Como hemos comentando en entradas anteriores se pueden agrupar en dos en dos categorías de mensajeros: “duros y blandos”. En el primer caso su poder va asociado al ESTATUS. Éste suele ir ligado a los siguientes factores: posición económica y competencia que ya hemos analizado y:

III.- DOMINANCIA

Aunque puede parecer que en la sociedad actual aquellos cuyas metas sean simplemente dominar a los demás no van a ser tomados en serio, la realidad muestra que escuchamos y concedemos ventajas a aquellos mensajeros que son percibidos como dominantes o que dominan a otros ya que les concedemos un estatus elevado.

Los mensajeros “duros” consiguen que sus mensajes sean aceptados estableciendo primero que tienen estatus. La estructura de los grupos sociales puede ser compleja, pero muchas de las relaciones individuales se centran en quién es dominante y quién es sumiso, por lo que en ellos tenderán a existir siempre líderes  y seguidores. La dominancia social puede ser definida como el rango o posición que el individuo ocupa en un grupo, basada en su habilidad para imponerse a los demás en situaciones o encuentros competitivos. Por tanto la dominancia se gana cuando una persona se afirma así misma, en ocasiones de forma interesada y con frecuencia a costa de los demás. El objetivo central del mensajero dominante es triunfar sobre los demás.

La dominancia no es solo el resultado de un comportamiento, también es un rasgo de personalidad que se muestra en los individuos que poseen la tendencia a actuar de forma competitiva y a autoafirmarse, a veces de forma agresiva o en los que manifiestan el deseo de controlar u tener el poder en cualquier situación en la que se encuentren.

Estas personalidades dominantes adoptan la filosofía de “ganar es más importante que cómo abordas el juego”. Los mensajeros que poseen este tipo de personalidades se muestran combativos en lugar de amistosos, no siendo empáticos porque su principal interés es egoísta: ganar y obtener dominancia social sobre los demás. Además, si sus metas se pueden conseguir a expensas de un competidor resulta  más satisfactorio.

La dominancia social, como una forma de estatus jerárquico,  surge para servir a una función  importante: incentivar la cooperación jerárquica y evitar así los costes innecesarios  de los conflictos. Como seres humanos estamos programados para detectar la dominancia, para utilizarla como pistas para saber  cómo navegar por nuestro entorno social y para recompensarla con una mayor atención y estatus. Por tanto el individuo  dominante suele ser un eficaz mensajero.

Para detectar dominancia existen señales.

1.- No verbales

Normalmente asociamos la dominancia con determinado tipo de carácter: asertivo, posiblemente descarado y hasta agresivo y aunque pueda parecer sorprendente estas conductas pueden resultar atractivas. Por ejemplo, la evidencia muestra que los hombres que añaden fotos de sí mismos adoptando posturas dominantes suelen tener, más  éxito en las webs de citas como Tinder que los que cuelgan fotos con posturas menos agresivas.

Cuando las personas interactúan existe la tendencia a que adopten posturas corporales complementarias entre sí. El individuo más dominante suele adoptar posturas más expansivas y a gesticular más, ocupando más espacio. El más sumiso, por el contrario hará lo contrario, como por ejemplo, cruzar las piernas y contraer su cuerpo y postura.

Todos somos conscientes de esas señales aunque no las registremos conscientemente. Diversos estudios han mostrado que somos capaces de averiguar qué empleado tienen un mayor rango solo al ver una imagen de dos trabajadores manteniendo una conversación.

No solo las posturas indican dominancia, la altura también tiene importancia, como podemos comprobar en el caso de los líderes, salvo alguna excepción, en el que a igualdad de características los más altos suelen ser elegidos con mayor frecuencia.

2.- Señales verbales

Al igual que con los aspectos visuales de dominancia, existen otros auditivos. Tenemos tendencia a asociar estatus elevado con voces no muy elevadas y relajadas. Esto ocurre, en parte, porque una voz con un tono muy agudo corre el riesgo de ser asociada con miedo, ansiedad o angustia, estados que sugieren un estatus más reducido, mientras para el oyente las voces menos agudas y menos elevadas implican una mayor confianza y asertividad.

El tono empleado cuando habla un mensajero, también,  es importante. Las inflexiones elevadas al final de una frase tienen el efecto de convertir una afirmación en una pregunta, lo cual no es frecuente que surja en el mensaje de un mensajero dominante cuyo uso de una entonación baja puede lograr que sus audiencias reciban sus mensajes como una afirmación de un hecho.

Aquellos que tienen una inclinación hacia la dominancia suelen ser egoístas y, por tanto, estar poco dispuestos a sacrificarse por los demás. Cuando la dominancia está distribuida de forma no equitativa en una relación, es la parte dominante la que suele tener la última palabra y la más sumisa suele adoptar los puntos de vista y emociones del dominante.

Los mensajeros dominantes están poco dispuestos a hacer concesiones recíprocas con aquellos que piensan que tienen un estatus inferior a ellos.

En el mundo actual buscamos la dominancia en los líderes dependiendo de las circunstancias. En los tiempos tranquilos los mensajeros cálidos  y armoniosos tienden a ser valorados. En los momentos de conflicto e incertidumbre, cuando las personas sienten ansiedad o temen por su seguridad, la motivación para buscar un líder dominante crece. Las personas quieren alguien que pueda contrarrestar esos factores negativos y aporte certidumbre. Al mismo tiempo asumen que un individuo dominante va a ser más capaz de tomar las complicadas y duras decisiones que claramente son necesarias para gestionar la crisis, actuar asertivamente y conseguir forzar la adherencia a los valores y reglas del grupo.

Existe otro factor en juego que se conoce como la “Hipótesis del éxito individual” que funciona de la siguiente manera: al considerar los méritos individuales, los evaluadores, sean votantes, reclutadores, fans deportivos, etc, tienden a centrarse más en cómo piensan que le va a ir a un candidato de forma individual que como miembro de un equipo. El hecho de que para ser efectivo el candidato elegido deberá pedir ayuda y cooperar con muchas otras personas, con frecuencia se ignora. En lugar de eso las audiencias caen en la trampa de pensar que el éxito futuro de una persona depende exclusivamente de sus propios dones y capacidades. Esta creencia es especialmente seductora en el caso de que un candidato potencial haya destacado o dominado en un campo, aunque no esté relacionado. Este es un fenómeno que explica la razón por la que deportistas destacados a nivel mundial sean nombrados, con frecuencia, para tareas de management, a pesar de que las competencias que les permitieron dominar los estadios como jugadores no sean las mismas que las que se requieren para motivar y dirigir. En este sentido un análisis de los equipos de futbol en la Bundesliga encontró que aquellos que tenían como entrenadores a antiguos futbolistas superestrellas obtenían peores resultados que aquellos dirigidos por entrenadores que nunca jugaron al nivel más alto.

IV.- ATRACTIVO FÍSICO

Aquellos que se considera que tienen atractivo físico parece que reciben el tipo de atención que se asocia con ser un mensajero eficaz. También interviene como factor clave en nuestra elección de amigos, de pareja y en los trabajos que conseguimos.

Influye, además, en decisiones en áreas que al menos en la superficie no tiene nada que ver con la apariencia física. Es el caso del mundo de las finanzas. Cuando tomamos decisiones financieras, como el tomar prestado dinero de determinadas personas, asumimos que nos centramos exclusivamente en factores económicos como el interés ofrecido. Pero cuando los investigadores del Booth School of Business de Chicago analizaron si esta es la forma en la que los consumidores tomaban sus decisiones en relación a posibles préstamos sus hallazgos contradecían esta suposición. Encontraron que estrategias publicitarias también jugaban un papel. Por ejemplo, entre los hombres participantes en el estudio una fotografía de una mujer atractiva junto a la información de la oferta  hacia que estuviesen dispuestos más dispuestos a  aceptar la misma.

Somos capaces de hacer juicios sobre el atractivo físico en menos de 20 milisegundos. Todos respondemos con la misma rapidez y solemos coincidir en las personas que consideramos atractivas físicamente, como se ha podido comprobar tras la revisión de varios  meta análisis.

Dos aspectos que juegan un papel importante son la juventud y la simetría facial. Un tercer factor es que las caras atractivas sean vistas como “promedio”. Esto puede parecer paradójico ya que cómo pueden las personas preferí caras “prototípicas” o corrientes si por definición las caras atractivas son valoradas por encima de la media. La realidad es que preferimos las caras más normales precisamente por eso, porque carecen de los rasgos que las pueden distinguir como diferentes. Los rasgos llamativos o únicos pueden ser indicativos de potenciales problemas genéticos. Las señales de juventud, simetría y “normalidad” actúan como signos de confianza de que una potencial pareja tiene más posibilidades de sobrevivir y de “pasar” sus buenos genes a generaciones futuras.

Existe otra razón por la que tendemos a percibir a las caras “promedio” como más atractivas. Por el hecho de ser “promedio” son más prevalentes y esa prevalencia las convierte en más familiares. Las caras familiares nos resultan atractivas porque suelen tener componentes comunes con las de las personas que conocemos y con las que compartimos nexos sociales, sintiéndonos junto a ellas seguros y cómodos. Es tan fuerte esta preferencia por lo familiar que en general, salvo que exista una asociación negativa, tendemos a buscar a aquellos que se parecen a nosotros.

El atractivo físico puede ser incrementado, por ejemplo, con un buen cuidado personal, por ejemplo a través de la forma de vestir. Existen colores como el rojo que parece que incrementan el atractivo de las mujeres que utilizan ropa de ese color.

El concepto de atractivo físico tiene mayores connotaciones en las mujeres ya que suelen ser juzgadas, con más frecuencias que los hombres por su aspecto físico y las que son consideradas atractivas pueden ser tratadas por otras mujeres de forma hostil y las que no lo son corren el riesgo de perder valor social a los ojos de los demás y por tanto sufrir una reducción de su estatus. En el mundo laboral se recomienda realizar la selección de los candidatos a un empleo, para evitar discriminaciones, sin que el solicitante adjunte una fotografía a su C.V.

 

 

CÓMO DETECTAR SI LOS PROFESIONALES ESTÁN EN MODO CREATIVO O DE SUPERVIVENCIA

 

Art Petty en SmartBrief on Leadership del pasado 24 de febrero plantea que un barómetro importante de nuestra eficacia como líderes es la comprobación de si nuestros empleados pasan la mayor parte de su jornada laboral en un modo supervivencia o creando con nosotros.

Cuando las personas se centran más en sobrevivir que en crear la energía, la moral y los resultados de todos sufren. Entre los hábitos más frecuentes que empujan a los profesionales a adoptar un modo supervivencia tenemos:

1.- TODO ES PRIORITARIO

Evidentemente todo no pude ser una prioridad principal. Cuando sucede es muestra de la ausencia de una estrategia clara. Si ésta es vaga o inexistente y los objetivos que la apoyan son invisibles o abstractos, la capacidad de filtrar ideas y decir no se rompe.

La búsqueda indisciplinada de más emerge cuando los líderes senior no aciertan a la hora de ver la forma de apoyar la dirección marcada para la organización o cuando dicen si a cualquier cosa que piensen que puede elevar su estatus.

La tarea diaria del líder debe consistir, en este sentido, en aclarar la estrategia y en ayudar a todos a unir sus prioridades a las metas de la organización, para  lo cual  debe ofrecer  a los miembros de su equipo el adecuado contexto para su trabajo.

2.- COARTAR INICIATIVAS Y BLOQUEAR IDEAS

La microgestión se vuelve más compleja en los niveles más superiores y resulta más opresiva que el caso típico del supervisor que está mirando constantemente por encima del hombro del empleado. Ejemplos de esto son  los caso en que un directivo no acepta constantemente las ideas de un mando intermedio experimentado para acabar con cuellos de botella o ineficiencias diciendo: “esto no es nuestro problema” o cuando los profesionales quieren colaborar con los de otros departamentos y se les prohíbe hacerlo.

La necesidad de acallar las iniciativas y creatividad y controlar las interacciones conduce a las personas a adoptar un modo supervivencia en el que nada productivo o innovador ocurre.

3.- GENERAR INTERFERENCIAS EN NIVELES INFERIORES

Es el caso del directivo que se salta un nivel para,  deliberadamente o no, implicar  a los miembros del equipo de un mando intermedio en un cambio de las prioridades de su trabajo, puenteando al mando.

Interferir directamente con el trabajo de las personas que el directivo ha designado como mandos intermedios es una garantía de coartar cualquier iniciativa por parte de éstos y conduce  a que mantengan una relación basada en la  supervivencia con el directivo.

Una de los desafíos a los que se enfrentan los altos directivos es la escasez de feedback de calidad, ya que éste o suele ser inexistente o tan filtrado que es poco significativo. Necesitan recibir inputs en tiempo real de personas que tienen la confianza suficiente para decirles que están llevando a sus profesionales hasta un estado de supervivencia.

Petty recomienda a los líderes para que la creatividad fluya por sus equipos que creen una cultura de feedback en el equipo. El líder debe asegurar la obligación de dar y recibir feedback de calidad para ser admitido en el equipo.

Existe la necesidad universal de recibir inputs sobre los comportamientos que apoyan o entorpecen el alto desempeño, pero lo que tendría que preocupar realmente a los líderes son las conversaciones que no se están llevando a cabo, tanto dentro de los equipos como en la organización.

No hay que dejar las conversaciones importantes o el hablar de los temas complicados al azar. Hay que transmitir a los miembros de los equipos la trascendencia del feedback y cómo dar información sobre los comportamientos de manera adecuada, así como ser un  ejemplo a la hora de dar y recibir feedback y adoptando una  conducta que impulse a los profesionales a pensar y crear, identificando y eliminando aquellos comportamientos que pueden llevar a que sus profesionales adopten un modo de supervivencia.