Jennifer Porter en hbr.org del pasado 27 de octubre plantea cómo se puede ofrecer feedback que ayude a los directivos que lo reciben a aprender y mejorar. Propone el feedback estratégico de desarrollo que se caracteriza por:
1.- Estar centrado en una
visión amplia de la situación. El feedback más útil tiene que dar respuesta a
la siguiente pregunta:¿Para que éste líder consiga la eficiencia máxima que
tiene que hacer más y qué tiene que hacer menos) Requiere una visión estratégica
de lo que el líder está realizando con más y con menos eficiencia en la
actualidad y sobre lo que tiene que continuar haciendo o cambiar para alcanzar
las metas de la organización en el futuro.
2.- Estar alineado con la
organización. Tiene que basarse en el modelo de competencias de liderazgo definido
para la organización, que refleja los
valores de la misma y no en las preferencias o creencias sobre el liderazgo de
la persona que ofrece el feedback.
3.- Contemplar
comportamientos específicos. Términos generales como “inspirador” o “ausencia
de presencia ejecutiva” no son de utilidad por ser demasiado vagos. Un líder
necesita saber que lo que está haciendo está creando una impresión con sus
actos, por lo que el feedback eficaz se debe centrar en lo que el líder está
realmente haciendo y logrando.
4.- Basarse en hechos y
no en interpretaciones. Con frecuencia en el feedback se utilizan adjetivos que interpretan el
comportamiento del líder, como por ejemplo: “está centrado en sí mismo” o “carece
de confianza”. Aunque supongamos que su conducta deriva de la ausencia de
confianza en sí mismo, se trata sólo de una suposición que puede ser cierta o
no.
5.- Ser tanto positivo
como negativo. Si queremos que un líder desarrolle e incremente su eficiencia
debemos decirle lo que está haciendo bien para que repitan el comportamiento y
lo mejore, así como lo que está haciendo menos bien para que pueda realizar los
ajustes necesarios. Aunque no nos guste escucharlo ni darlo el feedback
negativo es un motor importante para realizar cambios necesarios, mientras el
positivo es uno de los mayores movilizadores del compromiso, la motivación y la
innovación.
6.- Estar centrado en
patrones de comportamiento. Los líderes tienden a recibir feedback sobre
situaciones específicas, como por ejemplo sobre la forma en que han comunicado
en una reunión o respondieron a un correo. Es más útil referirse a patrones de
conducta lo que evita la tendencia a dejarnos llevar por prejuicios.
7.- Estar ligados al impacto que producen los
comportamientos. Si decimos a un líder que es un comunicador claro y conciso
puede sentirse bien, pero si le decimos que su comunicación clara ha motivado a
sus colaboradores y ha ayudado a que comprendan mejor la estrategia de la
organización y lo que se espera de ellos le puede servir para priorizar este
comportamiento en relación con otros.
8.- Ayudar a establecer
prioridades a la hora de acometer cambios en su comportamiento.
Como ejemplo la autora
sugiere que en lugar de decir: “Juan teme al conflicto” si empleamos el feedback estratégico de desarrollo diríamos: “El mayor reto que Juan tienen que abordar
para alcanzar el siguiente nivel es la forma en que se enfrenta al conflicto.
Nuestra organización es muy directa y valora a los líderes que se encaran con
las situaciones sin dudar y con una actitud auténticamente positiva. El patrón
que presenta Juan es que cuando no está de acuerdo con la opinión de un
compañero no expresa su desacuerdo. No
estoy seguro de por qué lo hace pero el impacto de esta conducta es que pienso
que está de acuerdo cuando no lo está. Y, posteriormente, cuando me plantea su
oposición resulta frustrante puesto que ya hemos preparado un plan contando con
su aprobación. Ocasiona un trabajo adicional y hace que descienda mi confianza
en él. Déjame que te ofrezca varios ejemplos de ocasiones en las que esto ha
ocurrido…”
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