Art Petty en SmartBrief on Leadership del pasado 24 de febrero plantea que un barómetro importante
de nuestra eficacia como líderes es la comprobación de si nuestros empleados
pasan la mayor parte de su jornada laboral en un modo supervivencia o creando
con nosotros.
Cuando las personas se
centran más en sobrevivir que en crear la energía, la moral y los resultados de
todos sufren. Entre los hábitos más frecuentes que empujan a los profesionales
a adoptar un modo supervivencia tenemos:
1.- TODO ES PRIORITARIO
Evidentemente todo no pude ser una prioridad
principal. Cuando sucede es muestra de la ausencia de una
estrategia clara. Si ésta es vaga o inexistente y los objetivos que la apoyan
son invisibles o abstractos, la capacidad de filtrar ideas y decir no se rompe.
La búsqueda
indisciplinada de más emerge cuando los líderes senior no aciertan a la hora de
ver la forma de apoyar la dirección marcada para la organización o cuando dicen
si a cualquier cosa que piensen que puede elevar su estatus.
La tarea diaria del
líder debe consistir, en este sentido, en aclarar la estrategia y en ayudar a
todos a unir sus prioridades a las metas de la organización, para lo cual debe ofrecer a los miembros de su equipo el adecuado
contexto para su trabajo.
2.- COARTAR INICIATIVAS Y
BLOQUEAR IDEAS
La microgestión se
vuelve más compleja en los niveles más superiores y resulta más opresiva que el
caso típico del supervisor que está mirando constantemente por encima del
hombro del empleado. Ejemplos de esto son
los caso en que un directivo no acepta constantemente las ideas de un
mando intermedio experimentado para acabar con cuellos de botella o
ineficiencias diciendo: “esto no es nuestro problema” o cuando los
profesionales quieren colaborar con los de otros departamentos y se les prohíbe
hacerlo.
La necesidad de acallar
las iniciativas y creatividad y controlar las interacciones conduce a las personas
a adoptar un modo supervivencia en el que nada productivo o innovador ocurre.
3.-
GENERAR INTERFERENCIAS EN NIVELES INFERIORES
Es el caso del directivo
que se salta un nivel para, deliberadamente
o no, implicar a los miembros del equipo
de un mando intermedio en un cambio de las prioridades de su trabajo,
puenteando al mando.
Interferir directamente
con el trabajo de las personas que el directivo ha designado como mandos
intermedios es una garantía de coartar cualquier iniciativa por parte de éstos
y conduce a que mantengan una relación
basada en la supervivencia con el
directivo.
Una de los desafíos a
los que se enfrentan los altos directivos es la escasez de feedback de calidad,
ya que éste o suele ser inexistente o tan filtrado que es poco significativo. Necesitan
recibir inputs en tiempo real de personas que tienen la confianza suficiente
para decirles que están llevando a sus profesionales hasta un estado de
supervivencia.
Petty recomienda a los
líderes para que la creatividad fluya por sus equipos que creen una cultura de
feedback en el equipo. El líder debe asegurar la obligación de dar y recibir
feedback de calidad para ser admitido en el equipo.
Existe la necesidad
universal de recibir inputs sobre los comportamientos que apoyan o entorpecen
el alto desempeño, pero lo que tendría que preocupar realmente a los líderes
son las conversaciones que no se están llevando a cabo, tanto dentro de los
equipos como en la organización.
No hay que dejar las
conversaciones importantes o el hablar de los temas complicados al azar. Hay que
transmitir a los miembros de los equipos la trascendencia del feedback y cómo
dar información sobre los comportamientos de manera adecuada, así como ser
un ejemplo a la hora de dar y recibir
feedback y adoptando una conducta que
impulse a los profesionales a pensar y crear, identificando y eliminando
aquellos comportamientos que pueden llevar a que sus profesionales adopten un
modo de supervivencia.
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