John S. Hammond, consultor experto en negociación, toma de decisiones y estrategia corporativa, Ralph L. Keeny, profesor, experto en modelos de toma de decisiones en la Escuela de Negocios de la Universidad de Duke y Howard Raiffa, uno de los fundadores de la Harvard Kennedy School y experto en gestión de conflictos y toma de decisiones analizan en su libro. "Smart choices: a practical guide to making better decisions" una serie de factores, que ellos consideran trampas que interfieren en el proceso de toma de decisiones, fundamentalmente en situaciones de incertidumbre. Interpretan que diversas investigaciones sobre el tema han identificado algunas que pueden presentarse bajo la forma de fallos en las percepciones sensoriales, o de prejuicios o simplemente como anomalías irracionales de nuestro pensamiento. el peligro es su invisibilidad que impide que las reconozcamos aunque estemos cayendo en ellas.
Los autores en el texto anteriormente mencionado examinan varias de estas trampas y destacan la importancia que tiene para evitarlas el ser capaz de reconocerlas. entre otras destacan las siguientes:
I.- LA TRAMPA DEL ANCLAJE: conceder un peso desproporcionado a la primera información recibida. Las impresiones iniciales van a condicionar nuestros juicios y pensamientos posteriores. Nos quedamos anclados y no consideramos otras opciones. Estos anclajes se pueden presentar de distintas formas: un comentario que parece inocuo de un colega, una información aparecida en cualquier medio de comunicación, estereotipos sobre el color de la piel, la forma de vestir. En el mundo de los negocios es muy importante la influencia que tiene un hecho pasado o una tendencia.
Para intentar evitar esta trampa los autores proponen:
1.- Analizar siempre los problemas desde distintas perspectivas. Buscar distintas alternativas, no limitándonos a la primera que se nos ocurre.
2.- Pensar primero en el problema en solitario antes de consultar otras opiniones para evitar anclarse en las ideas de los demás.
3.- Adoptar una actitud abierta. Buscar información y opiniones de distintas fuentes para ampliar las referencias y abrir nuevas vías de pensamiento.
4.- Intentar no influir ni anclar con nuestras ideas a las personas a las que solicitamos información y consejo. Intentar no contar mucho sobre nuestras ideas preconcebidas para favorecer la expresión libre de los colaboradores.
II.- LA TRAMPA DEL "STATUS QUO": elegir las alternativas que perpetúan la situación existente. Las raíces de esta trampa se encuentran en nuestra mente por nuestro deseo de proteger nuestros egos de cualquier daño. Al romper el "status quo" nos responsabilizamos de actuar de forma distinta y nos exponemos a críticas y a errores. si no cambiamos nos parece que sufriremos menos riesgo psicológico. en el mundo de las organizaciones se suele castigar más el hacer algo y fallar que el no hacerlo aunque el resultado no sea positivo.
Los autores sugieren las siguientes ideas para no caer en esta trampa:
1.- Mantener el "status quo" puede ser la mejor opción, pero nunca se debe tomar por ser la más cómoda.
2.- Recordar siempre los objetivos y analizar si mantener el "status quo" nos va a servir para alcanzarlos. A veces actúa como una barrera para logra nuestra meta.
3.- Nunca considerar el mantener la situación actual como la única opción posible. Identificar otras posibilidades y evaluar sus fortalezas y debilidades.
4.- Preguntarnos si escogeríamos la alternativa del "status quo" si no fuese en este momento el "status quo".
5.- Evitar exagerar el esfuerzo que supone cambiar de situación.
6.- Evaluar las alternativas no sólo desde la perspectiva del momento actual, considerarlas también en el futuro.
7.- Si existen distintas alternativas mejores que mantener el "status quo", no elegir esta última por las dificultades que suponen tener que seleccionar una opción entre varias y el temor a equivocarnos.
III.- LA TRAMPA DE JUSTIFICAR PASADAS DECISIONES ERRÓNEAS: seleccionar una alternativa con el fin de justificar decisiones tomadas en el pasado que han resultado ser equivocadas o que ya no son válidas. De esta forma evitamos reconocer nuestros errores aunque suponga mantener situaciones o a personas inaceptables. La cultura de algunas organizaciones puede favorecer la aparición de estos comportamientos, ya que si las repercusiones de tomar una decisión equivocada son negativas para el que la toma, éste tendrá a intentar mantener la situación con la esperanza de poder reconducirla. los directivos deben aceptar que en un mundo incierto hasta buenas decisiones pueden producir resultados no deseados, pero hay que reconocer los fallos y corregirlos, no perpetuarlos por temor a las posibles sanciones.
Las siguientes recomendaciones pueden ser útiles:
1.- Buscar y escuchar atentamente a los puntos de vista de personas que no hayan estado involucrados en las decisiones previas y que por lo tanto no se sienten comprometidas con ellas.
2.- Analizar por qué el admitir un error previo tiene un efecto personal tan negativo. Si el problema radica en la autoestima dañada hay que superarlo y que ser consciente de que hasta los directivos más experimentados no son inmunes a cometer errores de juicio.
3.- Evitar fomentar una cultura de miedo al error en la organización para que los colaboradores no perpetúen las malas decisiones. Las recompensas y reconocimientos deben estar basados en la calidad de la toma de decisiones, teniendo en cuenta la información disponible en el momento que se produjo, y no sólo en la calidad de los resultados.
IV. LA TRAMPA DE CONFIRMAR LA DECISIÓN: buscar evidencias que apoyen nuestro punto de vista y evitar aquellas que la contradigan. El sesgo se produce no sólo a la hora de buscar la información, también se da a la hora de interpretarla para adaptarla a nuestros deseos, por lo que daremos mucho peso a la que apoya nuestras ideas y poco a la información que puede resultar conflictiva. existen dos fuerzas psicológicas que intervienen en este tipo de respuestas. La primera es nuestra tendencia para inconscientemente decidir qué queremos hacer antes de pensar por qué lo queremos hacer. La segunda es la tendencia a comprometernos más por las cosas que nos gustan que por aquellas que nos desagradan. Estas dos circunstancias nos llevan a seleccionar inconscientemente la información que apoya nuestras decisiones.
Los autores sugieren que para comprobar que la elección subconsciente es la adecuada
1.- Verificar que se examinan todas las evidencias con el mismo rigor. Evitar la tendencia a aceptar la evidencia sin cuestionarla.
2.- Buscar a algún colaborador al que se respete especialmente para que ejerza de “abogado del diablo” y busque argumentos en contra de la decisión que estamos valorando tomar. Otra opción es hacerlo nosotros preguntándonos cuáles son las razones que nos impulsan a tomar esa decisión y cuáles pueden ser las que apoyen otras alternativas.
3.- Ser honestos sobre nuestros motivos y reconocer si estamos buscando toda la información disponible o sólo aquella que apoya las decisiones que queremos tomar.
4.- Al buscar la opinión de otras personas hacerlo de forma que no intentemos condicionar la respuesta. Intentar encontrar colaboradores que no siempre apoyen nuestros puntos de vista para intentar tener una respuesta objetiva y que verdaderamente nos ayude.
V.-LA TRAMPA DE ESTIMAR Y PREDECIR: el efectuar predicciones o estimaciones sobre hechos inciertos tiene riesgos, fundamentalmente al no tener posteriormente un feedback adecuado sobre su exactitud. El poder tenerlo supone intentar hacer un seguimiento de casos similares y ver si se han cumplido en el porcentaje esperado.
Recomendaciones para evitar esta trampa son:
1.- Predecir sólo en casos en los que existe suficiente seguridad.
2.- Utilizar estadísticas que confirmen nuestras estimaciones, no impresiones.
VI.- LA TRAMPA DE ENMARCAR: el primer paso para tomar una decisión consiste en enmarcar o definir correctamente el problema que se quiere abordar. La forma como se haga va a condicionar profundamente las elecciones posteriores. Un ejemplo puede ser el plantear un problema desde la perspectiva de ganancias o pérdidas. Los autores plantean que las personas sentimos aversión al riesgo si nos presentan un problema en forma de ganancias, pero lo buscamos si se centra en la forma de evitar pérdidas.
1.- Mantener el "status quo" puede ser la mejor opción, pero nunca se debe tomar por ser la más cómoda.
2.- Recordar siempre los objetivos y analizar si mantener el "status quo" nos va a servir para alcanzarlos. A veces actúa como una barrera para logra nuestra meta.
3.- Nunca considerar el mantener la situación actual como la única opción posible. Identificar otras posibilidades y evaluar sus fortalezas y debilidades.
4.- Preguntarnos si escogeríamos la alternativa del "status quo" si no fuese en este momento el "status quo".
5.- Evitar exagerar el esfuerzo que supone cambiar de situación.
6.- Evaluar las alternativas no sólo desde la perspectiva del momento actual, considerarlas también en el futuro.
7.- Si existen distintas alternativas mejores que mantener el "status quo", no elegir esta última por las dificultades que suponen tener que seleccionar una opción entre varias y el temor a equivocarnos.
III.- LA TRAMPA DE JUSTIFICAR PASADAS DECISIONES ERRÓNEAS: seleccionar una alternativa con el fin de justificar decisiones tomadas en el pasado que han resultado ser equivocadas o que ya no son válidas. De esta forma evitamos reconocer nuestros errores aunque suponga mantener situaciones o a personas inaceptables. La cultura de algunas organizaciones puede favorecer la aparición de estos comportamientos, ya que si las repercusiones de tomar una decisión equivocada son negativas para el que la toma, éste tendrá a intentar mantener la situación con la esperanza de poder reconducirla. los directivos deben aceptar que en un mundo incierto hasta buenas decisiones pueden producir resultados no deseados, pero hay que reconocer los fallos y corregirlos, no perpetuarlos por temor a las posibles sanciones.
Las siguientes recomendaciones pueden ser útiles:
1.- Buscar y escuchar atentamente a los puntos de vista de personas que no hayan estado involucrados en las decisiones previas y que por lo tanto no se sienten comprometidas con ellas.
2.- Analizar por qué el admitir un error previo tiene un efecto personal tan negativo. Si el problema radica en la autoestima dañada hay que superarlo y que ser consciente de que hasta los directivos más experimentados no son inmunes a cometer errores de juicio.
3.- Evitar fomentar una cultura de miedo al error en la organización para que los colaboradores no perpetúen las malas decisiones. Las recompensas y reconocimientos deben estar basados en la calidad de la toma de decisiones, teniendo en cuenta la información disponible en el momento que se produjo, y no sólo en la calidad de los resultados.
IV. LA TRAMPA DE CONFIRMAR LA DECISIÓN: buscar evidencias que apoyen nuestro punto de vista y evitar aquellas que la contradigan. El sesgo se produce no sólo a la hora de buscar la información, también se da a la hora de interpretarla para adaptarla a nuestros deseos, por lo que daremos mucho peso a la que apoya nuestras ideas y poco a la información que puede resultar conflictiva. existen dos fuerzas psicológicas que intervienen en este tipo de respuestas. La primera es nuestra tendencia para inconscientemente decidir qué queremos hacer antes de pensar por qué lo queremos hacer. La segunda es la tendencia a comprometernos más por las cosas que nos gustan que por aquellas que nos desagradan. Estas dos circunstancias nos llevan a seleccionar inconscientemente la información que apoya nuestras decisiones.
Los autores sugieren que para comprobar que la elección subconsciente es la adecuada
1.- Verificar que se examinan todas las evidencias con el mismo rigor. Evitar la tendencia a aceptar la evidencia sin cuestionarla.
2.- Buscar a algún colaborador al que se respete especialmente para que ejerza de “abogado del diablo” y busque argumentos en contra de la decisión que estamos valorando tomar. Otra opción es hacerlo nosotros preguntándonos cuáles son las razones que nos impulsan a tomar esa decisión y cuáles pueden ser las que apoyen otras alternativas.
3.- Ser honestos sobre nuestros motivos y reconocer si estamos buscando toda la información disponible o sólo aquella que apoya las decisiones que queremos tomar.
4.- Al buscar la opinión de otras personas hacerlo de forma que no intentemos condicionar la respuesta. Intentar encontrar colaboradores que no siempre apoyen nuestros puntos de vista para intentar tener una respuesta objetiva y que verdaderamente nos ayude.
V.-LA TRAMPA DE ESTIMAR Y PREDECIR: el efectuar predicciones o estimaciones sobre hechos inciertos tiene riesgos, fundamentalmente al no tener posteriormente un feedback adecuado sobre su exactitud. El poder tenerlo supone intentar hacer un seguimiento de casos similares y ver si se han cumplido en el porcentaje esperado.
Recomendaciones para evitar esta trampa son:
1.- Predecir sólo en casos en los que existe suficiente seguridad.
2.- Utilizar estadísticas que confirmen nuestras estimaciones, no impresiones.
VI.- LA TRAMPA DE ENMARCAR: el primer paso para tomar una decisión consiste en enmarcar o definir correctamente el problema que se quiere abordar. La forma como se haga va a condicionar profundamente las elecciones posteriores. Un ejemplo puede ser el plantear un problema desde la perspectiva de ganancias o pérdidas. Los autores plantean que las personas sentimos aversión al riesgo si nos presentan un problema en forma de ganancias, pero lo buscamos si se centra en la forma de evitar pérdidas.
Podemos tomar las siguientes precauciones:
1.- Intentar reformular el problema desde distintas perspectivas, no limitarnos a la primera versión, la hayamos planteado nosotros u otras personas. Buscar las posibles distorsiones que se han podido introducir al definir el problema.
2.- Definir los problemas de forma neutral, contemplando distintos puntos de referencias y enfoques.
3.- Durante el proceso de toma de decisiones y fundamentalmente al fina del mismo reflexionar sobre cómo podía haber cambiado la decisión tomada si el problema se hubiese enfocado de otra forma.
4.- Al escuchar las decisiones que aconsejan otras personas pensar en cómo han enmarcado el problema y proponerles distintos enfoques.
Todas estas trampas, según los autores, pueden influir en la forma en que tomamos decisiones cuando nos enfrentamos a situaciones de incertidumbre. Pero existen otra serie de trampas que pueden ejercer un efecto especialmente distorsionador en situaciones de incertidumbre porque limitan nuestra capacidad de valorar probabilidades. Las más comunes son:
I.- LA TRAMPA DEL EXCESO DE CONFIANZA: se manifiesta por la tendencia a tener un exceso de confianza en nuestro juicio cuando hacemos predicciones o estimaciones. Al estar seguros de la exactitud de nuestras ideas no valoramos todos los factores que pueden influir en un entorno futuro, nos cerramos a otras posibilidades y con frecuencia nos equivocamos en la decisión que tomamos.
Podemos intentar minimizar su influencia si empezamos el proceso de toma de decisiones considerando los valores extremos, las probabilidades más altas y las más bajas. De esta forma evitamos anclarnos en una estimación inicial y nos permite analizar escenarios en los que se pueden presentar estas situaciones y tomar la decisión más adecuada.
II.- LA TRAMPA DE LA PRUDENCIA: en ocasiones ante situaciones que pueden ser potencialmente conflictivas optamos por el exceso de prudencia. y ajustamos nuestras estimaciones o predicciones para mantenernos en "el lado seguro". evitamos tomar cualquier riesgo al tomar las decisiones y frenamos cualquier tipo de creatividad y progreso.
Una forma de intentar no ser excesivamente prudentes consiste en empezar por reconocer que la decisión que pensamos tomar no se basa en estimaciones objetivas y pasar a analizar otras alternativas.
III.- LA TRAMPA DE LOS RECUERDOS TRAUMÁTICOS: se produce porque con frecuencia realizamos las predicciones sobre eventos futuros teniendo como referencia situaciones pasadas. Nuestra memoria tiene tendencia a recordar aquellos sucesos más impactantes o traumáticos, tanto los vividos por nosotros o los conocidos por otros medios. El proceso de toma de decisiones se puede ver distorsionado ya que podemos pensar que las posibilidades de que se produzca una situación catastrófica son mayores de las que realmente son.
Conseguiremos minimizar la distorsión en nuestras percepciones producida por los recuerdos si examinamos cuidadosamente nuestros juicios para asegurarnos que no están exageradamente influidos por la memoria y tratamos de no guiarnos por impresiones buscando siempre que sea posible los datos estadísticos reales sobre las probabilidades de que ocurra un hecho.
1.- Intentar reformular el problema desde distintas perspectivas, no limitarnos a la primera versión, la hayamos planteado nosotros u otras personas. Buscar las posibles distorsiones que se han podido introducir al definir el problema.
2.- Definir los problemas de forma neutral, contemplando distintos puntos de referencias y enfoques.
3.- Durante el proceso de toma de decisiones y fundamentalmente al fina del mismo reflexionar sobre cómo podía haber cambiado la decisión tomada si el problema se hubiese enfocado de otra forma.
4.- Al escuchar las decisiones que aconsejan otras personas pensar en cómo han enmarcado el problema y proponerles distintos enfoques.
Todas estas trampas, según los autores, pueden influir en la forma en que tomamos decisiones cuando nos enfrentamos a situaciones de incertidumbre. Pero existen otra serie de trampas que pueden ejercer un efecto especialmente distorsionador en situaciones de incertidumbre porque limitan nuestra capacidad de valorar probabilidades. Las más comunes son:
I.- LA TRAMPA DEL EXCESO DE CONFIANZA: se manifiesta por la tendencia a tener un exceso de confianza en nuestro juicio cuando hacemos predicciones o estimaciones. Al estar seguros de la exactitud de nuestras ideas no valoramos todos los factores que pueden influir en un entorno futuro, nos cerramos a otras posibilidades y con frecuencia nos equivocamos en la decisión que tomamos.
Podemos intentar minimizar su influencia si empezamos el proceso de toma de decisiones considerando los valores extremos, las probabilidades más altas y las más bajas. De esta forma evitamos anclarnos en una estimación inicial y nos permite analizar escenarios en los que se pueden presentar estas situaciones y tomar la decisión más adecuada.
II.- LA TRAMPA DE LA PRUDENCIA: en ocasiones ante situaciones que pueden ser potencialmente conflictivas optamos por el exceso de prudencia. y ajustamos nuestras estimaciones o predicciones para mantenernos en "el lado seguro". evitamos tomar cualquier riesgo al tomar las decisiones y frenamos cualquier tipo de creatividad y progreso.
Una forma de intentar no ser excesivamente prudentes consiste en empezar por reconocer que la decisión que pensamos tomar no se basa en estimaciones objetivas y pasar a analizar otras alternativas.
III.- LA TRAMPA DE LOS RECUERDOS TRAUMÁTICOS: se produce porque con frecuencia realizamos las predicciones sobre eventos futuros teniendo como referencia situaciones pasadas. Nuestra memoria tiene tendencia a recordar aquellos sucesos más impactantes o traumáticos, tanto los vividos por nosotros o los conocidos por otros medios. El proceso de toma de decisiones se puede ver distorsionado ya que podemos pensar que las posibilidades de que se produzca una situación catastrófica son mayores de las que realmente son.
Conseguiremos minimizar la distorsión en nuestras percepciones producida por los recuerdos si examinamos cuidadosamente nuestros juicios para asegurarnos que no están exageradamente influidos por la memoria y tratamos de no guiarnos por impresiones buscando siempre que sea posible los datos estadísticos reales sobre las probabilidades de que ocurra un hecho.
Todas estas trampas pueden no presentarse aisladamente sino combinadas con lo que potencian su efecto por lo que debemos estar alerta y tomar las precauciones oportunas para evitar su influencia.
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