¿SOMOS LÍDERES COBARDES?

Mike Staver, en su nuevo libro “Leadership Isn’t forCowards,” (el liderazgo no es para cobardes) sugiere que la cobardía puede ser considerada como la peor característica que un líder puede demostrar.

El autor plantea que todos sentimos miedo, pero lo que diferencia a una persona madura de otra que no lo es, es la forma en que respondemos ante éste. Los líderes con coraje se enfrentan a lo que se tiene que enfrentar y hacen lo que tienen que hacer. Por el contrario los líderes cobardes buscan excusas, “esconden la cabeza en la arena” y normalmente escogen  la salida más fácil y si pueden evitan actuar. No es necesario ser un completo cobarde para dejar que el miedo influya en la efectividad del liderazgo. En muchas ocasiones los directivos no son conscientes de la intensidad con la que el miedo está influyendo en su proceso de toma de decisiones.

Mike Staver sugiere que analicemos nuestro comportamiento desde la siguiente perspectiva para comprobar el grado en el que el miedo está influyendo en nuestra forma de tomar decisiones cuando ocupamos puestos directivos:

1.- BUSCAMOS CON FRECUENCIA LA SALIDA MÁS FÁCIL.

Evitamos tomar decisiones atrevidas y con decisión porque nos hacen salir de nuestra zona de confort. Posteriormente racionalizamos las causas por las que no hicimos lo que sabíamos que teníamos que haber hecho. Es más fácil evitar actuar8 al menos en el corto plazo) pero también supone un camino que conduce ala mediocridad y al anquilosamiento.

2.- PRETENDEMOS NO SABER LO QUE REALMENTE SABEMOS.

Fingimos no conocer las oportunidades que existen para evitar riesgos. Intentamos disimular que sabemos que algún directivo o profesional a nuestro cargo  no está actuando correctamente y está haciendo la vida imposible a sus colaboradores para evitar tomar una decisión. Éstas, entre otras muchas situaciones en las que pretendemos no saber algo nos permiten evitar  momentos dolorosos y sentirnos bien en el corto plazo, pero tienen un precio muy alto a largo plazo. Siempre existe un precio a pagar por las acciones necesarias que no se han tomado. El papel de un líder consiste en mirar la realidad de frente y aceptarla para poder afrontar las decisiones duras que se tengan que tomar.

3.- EVITAMOS CENTRARNOS EN LO IMPORTANTE.

La mayoría de las personas tendemos a distraernos con facilidad con cosas superficiales. En muchas ocasiones incluso buscamos esas distracciones o no ñas rechazamos porque , de este modo justificamos el evitar centrarnos en temas que nos pueden ocasionar ansiedad o ser desagradables o complicados. Todos podemos estar siempre ocupados, se necesita fortaleza y coraje para mantenermos centrados en lo que realmente es importante, independientemente de lo placentero que nos resulte.

4.-  SIMULAMOS  IGNORAR LAS CAUSAS QUE IMPIDEN EL ADECUADO FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.

Puede ser que sea una política, directriz, persona, equipo o  actitud la razón que está impidiendo el óptimo desenvolvimiento del  líder,  del equipo o de la organización. El líder debe preguntarse qué está haciendo o no haciendo que supone un carga o un retroceso. En el centro de sus responsabilidades como líder se encuentra el papel de eliminador de obstáculos. Tiene por yanto que actuar con coraje para remover todos los obstáculos que pueda y para intentar minimizar el efecto de los que se tienen que mantener para lograr garantizar  la productividad y el funcionamiento adecuado de la organización.

5.- RENUNCIAMOS A EQUILIBRAR LA RAZÓN Y EL "CORAZÓN" A LA HORA DE TOMAR DECISIONES.

Si queremos analizar las situaciones de forma eficiente necesitamos considerar los hechos y las intuiciones. Muchos líderes se limitan a valorar la perspectiva analítica, pero los líderes que tienen coraje entienden que las decisiones que van a tener un impacto directo en la vida de otras personas necesitan considerar los dos aspectos, aunque signifique que tienen que salir de su zona de confort para hacerlo. Las  dotes de liderazgo se verán  realzadas, el desempeño de los  equipos mejorará y  se incrementará la confianza y el compromiso que sienten sus miembros hacia el líder si éste tiene la capacidad de liderar teniendo en cuenta la razón y la emoción.

6.- NOS REFUGIAMOS UTILIZANDO LA EXCUSA DE NO ESTAR TODAVÍA PREPARADOS.

Los líderes y las organizaciones pierden mucho tiempo en estar preparados para estar preparados. Posteriormente tienen que formar un comité o un grupo de trabajo para evaluar la situación para realmente estar preparados. De esta forma demoran continuamente la toma de decisiones ya que sienten temor a tener que decidir y poder equivocarse. Retrasan el enfrentarse al momento de la verdad  estando perpetuamente preparándose. es evidente de que las decisiones se tienen que tomar de forma meditada y que deben ser fruto de investigaciones, si es necesario, pero llega un momento en el que se tienen que tomar independientemente de que las condiciones no sean las perfectas.

7.- VEMOS SÓLO LA INFORMACIÓN QUE CONCUERDA CON NUESTRAS CREENCIAS.

Tendemos, de forma espontánea, a ignorar la información que contradice nuestras creencias sobre el mundo, especialmente nuestras creencias negativas. si creemos que no gustamos a alguien sólo veremos aquellos comportamientos que refuercen nuestra idea, si pensamos que algo no se nos da bien sólo consideraremos aquello que lo evidencie. Esta tendencia es tan fuerte que nos ciega ante la evidencia contraria. Para evitarlo debemos intentar no tomar decisiones si antes no analizamos distintas perspectivas y consideraciones aunque no coincidan con nuestras ideas.

8.- CULPAMOS CONSTANTEMENTE A LOS DEMÁS.

Ésta es una forma contraproducente de actuar en situaciones complicadas. Al culpar a otros nos ponemos en una posición de víctima que no tiene ningún control sobre la situación, por lo que no vamos a hacer nada para cambiar la situación puesto que es el problema de otro. Esta victimización puede afectar no sólo a los individuos, sino también a las organizaciones en su totalidad. El reconocimiento de que somos los responsables últimos de los resultados de nuestros pensamientos y acciones nos concede un nivel de libertad que no pueden experimentar  aquellos que escogen culpabilizar a los demás. Los líderes con coraje se mueven por el imperativo de eliminar el buscar excusas y de asumir sus errores.

9.- RECOMPENSAMOS EL ESFUERZO MÁS QUE EL LOGRO.

Es un error mostrarnos  muy blandos en las expectativas y decir "hazlo lo mejor que puedas". El líder debe estimular y recompensar  la mejora en el desempeño y exponer claramente las consecuencias de no alcanzarlo.

Los directivos en ocasiones se preocupan de que puedan molestar a sus profesionales si marcan unas expectativas altas y evitan hacerlo. Por el contrario su responsabilidad es la contraria siempre desde una perspectiva humana y respetuosa para con los trabajadores.

10.-  NO DELEGAMOS Y ESTAMOS ENCIMA CONTINUAMENTE.

Algunos líderes piensan que el delegar la responsabilidad sobre algún tema supone que luego tienen que estar constantemente vigilando que las cosas se están haciendo de la forma que ellos piensan se tienen que hacer. Es otra manifestación del miedo, ya que supone la desconfianza de que las cosas se harán si no se supervisa constantemente hasta el más mínimo detalle. La solución es simple que el líder haga su trabajo y deje que sus colaboradores hagan el suyo o que tome medidas y se libre de los profesionales incompetentes y los sustituya por otros que sí sean competentes.

El trabajo del líder consiste en identificar los resultados que hay que alcanzar y desarrollar una estrategia para lograrlos. Debe sentar los criterios pero mostrar flexibilidad en la forma en que los colaboradores van a obtenerlos.

11.- SOLUCIONAMOS LOS PROBLEMAS DE TODOS.

La resolución de problemas supone una parte del ejercicio del liderazgo.  Hay que evitar solucionar los problemas de los demás ya que estamos contribuyendo a crear una dependencia y a generar el sentimiento de que no confiamos en la capacidad de los demás. El líder debe controlar sus miedos y ansiedades y tener fe en sus colaboradores, para permitir que éstos puedan responder adecuadamente y estar más satisfechos.

12.- PERMITIMOS QUE NUESTROS MIEDOS,  TEMORES Y "BASURA MENTAL" ENTURBIEN NUESTROS RAZONAMIENTOS.

Si conseguimos librarnos de parte de nuestros temores liberaremos tiempo para hacer las cosas que realmente nos inspiran y actuaremos con coraje y valentía. Sin estos momentos de paz y claridad seguiríamos corriendo hasta experimentar "burnout", sin ser conscientes de que podíamos habernos detenido, adaptado y después continuar con menor ansiedad y mejores resultados.

13.- OLVIDAMOS EL PRESENTE EN FAVOR DEL PASADO O DEL FUTURO.

Necesitamos valor para estar siempre presentes. Se necesita disciplina para no rumiar sobre lo que ha ocurrido en el pasado o lo que puede pasar en el futuro y comprometernos con el presente. Esto no significa que debamos despreciar el pasado, debemos aprender de él, así como planificar el futuro, pero sin olvidarnos de ser conscientes del presente para no perdernos lo que ocurre en el momento actual.

14.-  SOMOS MUY SEVEROS.

Evitamos reconocer los logros de nuestros colaboradores o lo hacemos incorrectamente con lo que contribuimos a la desmotivación de los profesionales que trabajan con nosotros.

En ocasiones los líderes temen que reconocer un trabajo antes de que esté terminado puede desmotivar o se encuentran incómodos con la intimidad y vulnerabilidad que puede suponer el agradecer sinceramente algo a un subordinado. El coraje se puede mostrar unas veces al demostrar confianza en los colaboradores y en salir de la zona de confort para ofrecer cara a cara el reconocimiento que los profesionales anhelan.

15.- SOMOS MUY BLANDOS.

Es el otro lado del espectro del líder severo y se manifiesta cuando se reconoce indiscriminadamente cualquier actuación con lo que pierde su eficacia o cuando se finge el reconocimiento de tal manera que no existe concordancia entre éste y el resto del comportamiento del que lo está ofreciendo. Las dos formas resultan falsas y erosionan la confianza que los  colaboradores sienten hacia el líder.

El origen de este comportamiento puede ser el mismo que en el caso del líder severo: el miedo a la intimidad que puede suponer el mantener una conversación honesta y sentida o el temor a la confrontación que se puede plantear si se ofrece un feedback razonado y crítico.

Es una obligación del líder el que el reconocimiento que ofrece sea siempre sincero y responda a causas justificadas.