HOLACRACIA II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Brian J. Robertson, en su libro “Holacrazy. The revolutionary management system that abolishes hierarchy”, que estamos comentando, plantea que si queremos distribuir la autoridad necesitamos estructurar las organizaciones de forma que se facilite este proceso. La forma tradicional de jerarquía piramidal es una opción pero no es la ideal para posibilitar el reparto de la autoridad. La halocracia ofrece una forma alternativa de estructurar una organización.

Elliot Jaques identifica tres significados distintos de estructura que pueden ser útiles en cualquier organización:

a).- Estructura formal: el organigrama y la descripción de puestos. Con frecuencia está alejada de las necesidades reales cotidianas y la descripción de puestos se convierte en poco más que en un listado de artefactos burocráticos formalizados que se van quedando pasados de moda.

b).- Estructura operacional. Es la realidad implícita de quién está tomando las decisiones o es propietario de cada proyecto. Suele estar moldeada por las relaciones personales y por la política de la organización. Al trabajar juntos de esta forma surgen normas culturales y comenzamos a alinearnos con ellas, creando una estructura implícita que se convierte en la forma inconsciente en que las cosas se hacen.

c).- Estructura requerida. Es aquella que sería la más adecuada para el trabajo que se tienen que realizar y el propósito de la organización.

Normalmente existen diferencias entre la estructura operacional (la real) y la requerida ( la que podría y debía ser). Por medio de  la holacracia se procura que la estructura formal evolucione para aproximarse a la requerida para reflejar el estado ideal y se refine y modifique continuamente en respuesta a las tensiones detectadas  por los profesionales en su trabajo cotidiano para organizarse de la manera más eficiente para realizar éste. Por lo tanto en la holacracia la estructura no es rígida o sólida, sino que está en evolución constante.

El tipo de estructura que se utiliza para las organizaciones en la holacracia no es la jerarquía tradicional sino la “holarquía”. Arthur Koestler acuñó este término en su libro “The ghost in the machine”. Definió un “holón” como un todo que es parte de un todo mayor” y a una “holarquía” como la conexión entre los “holones”. Nuestro cuerpo es un ejemplo: cada célula del mismo es un “holón, una entidad por sí misma y parte de un todo mayor, un órgano, que  a su vez es parte de un todo mayor que es nuestro cuerpo. Este tipo de estructura la encontramos en la forma en que se organiza la naturaleza: las partículas interactúan para crear átomos que se unen y originan moléculas que se agrupan en cristales o proteínas, cada una de ellas siendo un todo y una parte de un todo. Estas “holarquías” son simultáneamente autónomas y se organizan en distintos niveles.

Si consideramos una organización desde este punto de vista podemos asumir que las personas serían los “holones” más básicos  en el sistema organizacional que se unirían para formar “holones” mayores que serían los equipos o departamentos. Pero los seres humanos no se pueden considerar “partes de una organización” como las células son “partes de un órgano”, ya que son entidades individuales autónomas que eligen tomar parte en las funciones de una organización clasificadas en los distintos roles. Estos roles si son partes de la organización y son el bloque básico de la construcción de la estructura de la holacracia. Al distribuir la autoridad no se asigna ésta a las personas sino a los roles que ocupan. Cada  rol va a tener la autoridad para realizar unas tareas y perseguir unos objetivos específicos. Cuando las responsabilidades atribuidas a un rol se convierten en excesivas para que un individuo las asuma él solo, este rol puede ser que se divida   en múltiples  subroles.

Al ocuparse la holacracia fundamentalmente de organizar el trabajo, no a las personas, deja bastante libertad para que las personas se auto-organicen alrededor de los roles que ocupan. En lugar de organizarse como simples nodos en la jerarquía de la organización se deja libertad a los profesionales para que actúen como agentes independientes  que pueden aceptar encargos en cualquier lugar de la estructura organizacional, incluso desempeñando varios roles a un tiempo.

En la holacracia la pregunta que hay que contestar  sobre a quién tiene  que responder un profesional por sus  actuaciones sería: ¿Qué esperan de él cada uno de los grupos de interés? Cada parte considera que el profesional sea el propietario y se ocupe y sea responsable de diferentes actividades ( los jefes, compañeros, clientes,…, tienen distintas expectativas). Si no existe claridad y diferentes profesionales  tienen distintas ideas sobre cuáles son sus responsabilidades surgirán todo tipo de fricciones, tareas importantes no serán asumidas por nadie y se dejarán de hacer y todos se sentirán frustrados. Se sentirán decepcionados unos con otros, la desconfianza aparecerá y en ocasiones para compensar intentarán realizar tareas que corresponden a otros compañeros originando diversos conflictos de competencias.

Todas estas situaciones son signos de falta de claridad. El proceso de gobernanza de la holacracia genera claridad al definir los roles explícitos con su responsabilidad y autoridad específicas y los va adaptando continuamente estas definiciones de acuerdo con la realidad cambiante.

Cuando las cosas se explicitan de forma  clara y concreta puede resultar incómodo al principio pero con el tiempo surge la confianza y con el tiempo la cultura de la organización se libera cada vez más de la utilización de la política como forma de influencia.

En la cultura moderna de las organizaciones los individuos y los roles que ocupan se fusionan ampliamente y esta fusión puede llegar a limitar a las personas y a las organizaciones de muchas formas. Por ejemplo, con frecuencia es complicado separar las emociones que sentimos sobre las personas de los roles que desempeñan o los conflictos que  aparecen son de roles y no de las personas que los ocupan, llegando a convertirse, en ocasiones, en conflictos innecesariamente personales, por lo que cuando intentamos resolverlos nos centramos en los aspectos humanos de las relaciones en lugar de en los aspectos de la organización que realmente los causaron.

Holacracia se centra en diferenciar claramente las personas de los roles que ocupan. La estructura de la organización es definida por los roles que necesita para alcanzar su propósito. Las personas vienen después para cubrir esos roles, procurando encajar las competencias de las personas con   éstos. Para facilitar la definición clara de roles la constitución fijada por este modelo plantea que un rol está formado por tres elementos específicos:

a).- Un propósito que cumplir. La razón de la existencia del rol.

b).- Uno o más dominios que controlar. Aquellas facetas que el rol tiene la exclusiva autoridad para controlar y en las que no pueden interferir otros roles.

c).- Unas responsabilidades que abarcar. Las actividades que el rol debe dirigir y realizar.

Ejemplo:

Rol:  marketing

Propósito: que la compañía sea conocida.

Dominios: la lista de correo electrónico de la organización y las cuentas de redes sociales, así como el contenido de la página web.

Responsabilidades: construir relaciones con posibles clientes, promocionar y destacar los servicios y productos de la empresa a través de la web y de las redes sociales,….

Los roles son dinámicos que van cambiando a lo largo del tiempo. Cuando están claramente definidos los roles y las relaciones entre ellos se eliminan muchas de las frustraciones que se presentan cotidianamente, por ejemplo no son necesarias reuniones en las que se discute cada decisión ya que todos conocen la autoridad que tienen y cuáles son los roles que tienen que intervenir en cada ocasión.

El organigrama en el modelo está organizado en una holarquía de círculos que se agrupan para formar círculos mayores, hasta crear el círculo mayor que contiene a toda la organización. Este círculo se llama el “círculo ancla”  en la constitución. Cada círculo y rol mantiene su autonomía y autoridad como una entidad por si mismo y tienen responsabilidades como parte de uno mayor. Sus decisiones y acciones no pueden ser totalmente independientes con respecto a los demás, ya que las necesidades de éstos deben ser tenidas en cuenta. El trabajo de los círculos y su tamaño puede variar mucho: algunos se encargan de proyectos específicos otros gestionan un departamento, por ejemplo.

Siempre que un círculo contiene subcírculos el supercírculo y los subcírculos se encuentran unidos por dos tipos de roles que se llaman enlaces:

1.- EL ENLACE LÍDER. Es nombrado por el supercírculo para representar sus necesidades en el subcírculos. La descripción del rol es la siguiente:

a).- Propósito: alinear el propósito del subcírculo con el del supercírculo.

b).- Dominio: signar los roles dentro del círculo.

c).- Responsabilidades: estructurar la gobernanza del círculo para expresar su propósito y definir sus responsabilidades, asignar a los partners los roles dentro del ciclo, distribuir los recursos del ciclo entre los distintos proyectos y roles, establecer las prioridades y estrategias y definir las métricas para el círculo.

El poder de éste enlace se extiende solo a colocar a las personas adecuadas en los roles y en priorizar el trabajo dentro del círculo.

1.- EL ENLACE REPRESENTANTE.  Es el que se va a encargar de canalizar las tensiones del subcírculo hacia el círculo mayor si se ve que le están limitando y que no se pueden resolver a nivel local. La descripción del rol es:

a).- Propósito: dentro del supercírculo defienden el propósito del subcírculo y dentro de éste canalizar hacia fuera y resolver las tensiones relevantes a los procesos en el supercírculo.

b).- Responsabilidades: eliminar las restricciones que se originan en la organización que puedan limitar al subcírculo, comprender las tensiones que surgen entre los miembros del subcírculo y seleccionar aquellas susceptibles de ser procesadas en el supercírculo, facilitar la visibilidad del subcírculo,…

Otro tipo de enlaces son los que conectan a círculos paralelos.

Dentro de cada círculo existen dos tipos de roles el de facilitador y el de secretario con la finalidad de dirigir reuniones, cubiertos mediante una elección que tiene lugar en una reunión de gobernanza utilizando el proceso integral de elección definido con todo detalle en la constitución. Los elegidos representarán ese rol durante un periodo determinado (con frecuencia un año) pero los  miembros pueden solicitar nuevas elecciones en cualquier momento.