ESTRATEGIAS PARA REORGANIZAR CON ÉXITO

Stephen Heidari-Robinson y Suzanne Heywood, autores de “ReOrg: How to get it right”, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las reorganizaciones son un fenómeno frecuente y que pueden ser una vía muy adecuada para liberar valor: dos tercios de ellas producen al menos una mejora en el desempeño. Al mismo tiempo, pocas reorganizaciones tienen éxito completamente. En un estudio de la consultora Mc Kinsey que dirigieron los autores encontraron que más de un 80% de las reorganizaciones analizadas no obtuvieron el valor esperado en el tiempo calculado y un 10% perjudicaron a la organización. Otro aspecto muy negativo es que pueden ser experiencias desastrosas para los profesionales, como sugieren diversas investigaciones: la incertidumbre que pueden generar sobre el futuro es causa de mayor ansiedad y estrés que los despidos, lo que reduce hasta en un 60% la productividad.

Según la experiencia de los autores esto último ocurre porque los líderes de las reorganizaciones no especifican los objetivos de las mismas con claridad, no tienen en cuenta algunas de las acciones claves (por ejemplo olvidando procesos o personas fundamentales para su desarrollo) o hacen las cosas en el orden equivocado (por ejemplo decidiendo seguir adelante antes de valorar las debilidades y fortalezas de su situación actual). Pocas organizaciones, por tanto, siguen un proceso disciplinado y riguroso.

La encuesta realizada por Mc Kinsey a 1.800 ejecutivos identificó los siguientes obstáculos  más comunes que surgen ante las reorganizaciones. Éstos, por orden de frecuencia son los siguientes:

1.- Los profesionales manifiestan una resistencia activa frente a los cambios.

2.- Recursos insuficientes,  económicos,  de tiempo y de personas, son empleados en el esfuerzo.

3.- Los profesionales experimentan distracciones en sus actividades cotidianas y la productividad individual cae.

4.- Los líderes manifiestan una resistencia activa frente a los cambios.

5.- El organigrama de la organización cambia pero la forma en la que trabajan los profesionales se mantiene igual que antes.

6.- Los profesionales abandonan la organización debido a la reorganización.

7.- Actividades no planificadas, tales como una necesidad no prevista de cambiar los sistemas o de comunicar los cambios, puede interferir en la implementación.

Heidari-Robinson y Heywood para ayudar a maximizar el valor y minimizar los daños que ocasionan las reorganizaciones han diseñado un sencillo proceso  en 5 pasos para gestionarlas que es el siguiente:

PASO 1: PREPARAR UN INFORME SOBRE COSTES Y BENEFICIOS

Una reorganización no es un fenómeno esotérico sino una iniciativa de negocio. Por tanto debemos comenzar definiendo los beneficios, los costes y el tiempo que vamos a tardar en ejecutarla. Hay que recordar que los costes no se refieren exclusivamente a los correspondientes a los profesionales de la organización y a los consultores que van a intervenir directamente en el proceso. Deben incluir, también, el coste humano del cambio y de las interferencias que puede producir en el funcionamiento cotidiano de la organización.

En la encuesta de Mc Kinsey sólo el 15% de los ejecutivos contaban con un análisis y valoración previa de costes y beneficios  y con unos objetivos detallados  de negocio para sus reorganizaciones y un 17% de las mismas se habían llevado a cabo el capricho de un ejecutivo o porque el equipo directivo creía que era  necesario hacer algo para remover la organización. Estas razones con frecuencia lo único que conseguía era generar problemas. 

Tanto el objetivo de la reorganización como el proceso para su ejecución deben ser lo más transparentes, justos y razonables posible. De esta forma los profesionales la aceptarán, se implicarán y sugerirán ideas para mejorarla.

PASO 2: ENTENDER LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS EXISTENTES

Ningún cirujano se plantea operar a un paciente antes de haber realizado pruebas para llegar a un diagnóstico y en la intervención tendrá cuidado de no extirpar tejido sano. Lo mismo debe ocurrir en el caso de una organización. Desafortunadamente este paso con frecuencia se ignora lo cual conduce a que los cambios en el mejor de los casos no van a tener ningún impacto y en el peor van a minar fortalezas previas. Aquellas organizaciones que dedican tiempo al autodiagnóstico antes de embarcarse en un proceso tan drástico suelen apoyarse, frecuentemente, en la realización de entrevistas con los ejecutivos senior para conocer sus opiniones. Es conveniente no limitarse a los directivos y ampliar el análisis  por medio, por ejemplo, de una encuesta por vía electrónica a los profesionales para conocer sus aportaciones y valorar la diferencia que existe entre lo que piensan los altos ejecutivos, los niveles intermedios  y la primera línea.

PASO 3: CONSIDERAR MÚLTIPLES OPCIONES

La siguiente etapa consiste en decidir qué diseño queremos para nuestra “nueva” organización. Podemos decidir entre dos abordajes:

1.- Cambiar todo el modelo de la organización. Es recomendable si vemos que la organización está destrozada ( lo que suele ser raro) o se enfrenta a un cambio completo en el mercado que no se puede afrontar desde el modelo actual.

2.- Cambiar sólo aquellos elementos que no funcionen, por ejemplo suprimiendo algún nivel de la organización. Este enfoque es el más adecuado cuando la organización en conjunto funciona bien, pero existen problemas en algunas áreas o cuando es necesario reducir costes.

El análisis realizado en los dos primeros pasos nos va a ayudar a elegir y si tenemos dudas es preferible optar por la segunda alternativa.

Un error frecuente que se comete en esta etapa es el centrase en lo que la organización parece que es y olvidar cómo funciona en realidad. Esto último normalmente es más importante.

Finalmente hay que escoger entre las distintas opciones cómo vamos a reestructurar nuestra organización. Todas las soluciones tienen sus ventajas e inconvenientes, por lo que tenemos que hacer una valoración de cuáles son las ganancias y pérdidas que pueden derivarse de cada una de ellas. Con demasiada frecuencia los líderes se encuentran cuando ya es demasiado tarde que olvidaron incluir algo importante en el diseño original y si se empeñan en introducirlo después la organización va a terminar con un diseño con muchos “añadidos” que pueden complicar innecesariamente la vida de los profesionales.

PASO 4: PLANIFICAR BIEN LAS INFRAESTRUCTURAS NECESARIAS

Después de la tercera etapa la mayor parte de los ejecutivos se retiran para dejar a sus equipos que se encarguen de los detalles de la nueva organización y del plan de transición. Es la fase más complicada de las reorganizaciones si queremos lograr que éstas tengan éxito. El secreto consiste en conocer todos los elementos que tienen que cambiar y planificar los cambios en la secuencia adecuada. Por ejemplo, debemos definir los nuevos puestos de trabajo antes de cubrirlos. Todo esto requiere un esfuerzo y si olvidamos algo en cualquier área, sea estructural, de procesos, sistemas o personas, podemos frenar toda la reorganización o hacer que esta nazca de forma incompleta. En muchos casos la organización ha cambiado pero los sistemas no, con lo que nos podemos encontrar conduciendo un coche rápido sin el volante adecuado.

PASO 5: LANZAR, APRENDER Y CORREGIR

Independientemente del esfuerzo y preparación que hayamos dedicado al proceso de la reorganización no es realista pensar que todo va a funcionar perfectamente desde el comienzo. Por tanto, debemos fomentar el que todos los profesionales estén atentos y detecten y comuniquen los posibles problemas que pueden ir surgiendo en la nueva organización, que propongan y debatan abiertamente posibles soluciones y que efectúen las correcciones lo antes posible, en línea con la lógica del plan inicial.

Los autores señalan la importancia de que el proceso sea justo y transparente si queremos que los profesionales lo acepten y para ello sugieren las siguientes recomendaciones:

a).- Planificar cómo se va a efectuar la comunicación en todas las fases de la reorganización. Empezar facilitando información transparente: qué va a ocurrir, cuándo y a quién va a afectar. Tratar de implicar a los profesionales sólo cuando esté claro qué es lo que tienen que hacer (en el paso 4). Si se intenta hacerlo antes no escucharán y generará rechazo.

b).- Centrar la comunicación en los temas que interesen a los profesionales, no sólo a nosotros. Desgraciadamente pocos de nuestros colaboradores van a mostrarse tan interesados en la reorganización como nosotros. Debemos encontrar algún aspecto de los cambios que les motive. Elon Musk, por ejemplo, dice que en las reorganizaciones que han tenido lugar en las compañías que ha fundado que:”Las personas en Tesla, Solar City y SpaceX sienten que están haciendo cosas que son trascendentes, como intentar que la utilización de  las energías sostenibles  vaya aumentando para intentar en 10 años disminuir el empleo de las  más contaminantes.”

c).- Asegurarnos que la comunicación es personal y no mediante envíos masivos de correos electrónicos. Con demasiada frecuencia nuestros correos cuidadosamente redactados terminan sin leerse. Debemos comprobar que los líderes de los distintos equipos están explicando a sus miembros cuáles son todos los aspectos prácticos de la reorganización y están respondiendo a todas las preguntas que les hacen éstos sobre el tema y las preocupaciones que les genera.

d).- La comunicación debe ser bidireccional. Es especialmente importante que esto suceda en los pasos 4 y 5, cuando estamos procurando que todos los detalles de la reorganización están claros y están funcionando correctamente. El feedback de loso colaboradores es esencial. Reflexionando sobre su experiencia en reorganizaciones John Browne, antiguo CEO de BP comenta que “nuestros profesionales en ocasiones son conscientes de lo que está pasando antes que nosotros, por lo que debemos escucharlos, si queremos evitar que surjan problemas o corregirlos si ya han aparecido”.