ESTRATEGIAS PARA UN REPARTO EQUITATIVO DEL TRABAJO EN UN EQUIPO

Rebecca Knight en hbr.org del pasado 14 de noviembre plantea que una buena parte de nuestro trabajo como directivos consiste en asegurarnos que todos los miembros de nuestro equipo tienen asignada la carga correcta de trabajo. Resulta  tentador el pedir a aquellos que podemos considerar como  “mulos de carga” más trabajo que a los demás especialmente si somos conscientes de que lo va a realizar con más rapidez, pero tenemos que ser justos.

Liane Davey, autora de “You first. Inspire your team to grow up, get along and get stuff done”,  dice que el delegar de forma justa es una tarea complicada: “Como directivos pensamos sobre qué es lo que les importa a nuestros clientes y grupos de interés, cómo obtengo los mejores resultados sin “quemar” a mi gente y cómo utilizo mejor mis recursos procurando obtener más de los que no ofrecen el resultado esperado”. Existen riesgos reales si no somos capaces de distribuir las tareas de forma equitativa, como mantiene Julie Morgenstern, experta en productividad: “si exigimos en exceso a los profesionales con el nivel de desempeño más alto corremos el riesgo de perderlos porque empezarán a resentirse de tener que trabajar más. Del mismo modo si reducimos las tareas de los más lentos, éstos perderán interés. Las personas acuden al trabajo deseando tener éxito, crecer y ser reconocidas. Si no se les da oportunidad para ello las estamos envenenando”.

Knight recomienda las siguientes estrategias:

1.- TENER UN PLAN. Tenemos que dedicar tiempo para pensar cuál es la distribución del trabajo ideal en función, siempre que sea posible, de las competencias de cada profesional. Sugiere que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que queremos conseguir? ¿Con quién cuento?¿Qué hace bien cada uno? Y ¿Quién necesita desarrollo y en qué áreas?

2.- ACLARAR LOS ROLES. Un elemento central en nuestra estrategia de delegación consiste en asegurarnos de que cada miembro tiene claro cuál es su rol y el de sus compañeros. Si encontramos tareas que no sabemos a quién asignar en una lista y analizar, con la ayuda de los miembros del equipo, cómo manejarlas. Por ejemplo podemos ver que es necesario incorporar un nuevo miembro con las competencias requeridas o asignar temporalmente ciertos trabajos.

3.- MARCAR EXPECTATIVAS.  Continuamente se deben recordar los objetivos que queremos alcanzar y enfatizar el nivel de esfuerzo requerido para ello para que los profesionales sientan que están contribuyendo con sus talentos, habilidades y energía. Es conveniente alabar el trabajo bien hecho independientemente del tiempo que se ha empleado para realizarlo, para que se perciba que se valora la tarea y no la presencia.

4.- MANTENER CONVERSACIONES INDIVIDUALES CON CADA MIEMBRO DEL EQUIPO. Ser accesible es fundamental y facilita el conocer cuáles son sus  aspiraciones y ayudar a resolver problemas. En estas charlas la autora recomienda decir a:

a).- La persona sobrecargada porque no sabe decir no. Si queremos asignarle una nueva tarea debemos primero reconocer el exceso de trabajo que tiene y explicarle los motivos para posteriormente comentarle la nueva tarea, la razón por la que le hemos escogido para ella y ver conjuntamente que actividades puede dejar de hacer o pasar a otro compañero.

b).- La persona que no “llega”. En este caso debemos ser francos en el feedback que le ofrezcamos constatando el hecho de que no está realizando  el trabajo en el tiempo adecuado y analizando cuáles pueden ser las causas, si están relacionadas con una mayor formación o con la necesidad de tener algún recurso adicional. Existirán casos en los que la persona no se adapta al trabajo y entonces será necesario tomar la decisión más complicada de  trasladarla o prescindir de ella.

c).- La “estrella”. Muchos profesionales de alto rendimiento están constantemente buscando que se les asignen cargas de trabajo más pesadas, mayor exposición y más oportunidades. Puede parecer que esto es bueno pero si queremos que la capacidad del grupo en su conjunto crezca el reparto debe ser equitativo y transparente. No se pueden asignar a determinadas personas siempre los mejores proyectos. En este caso para no desmotivar a la “estrella” debemos explicarle las causas, diciendo, por ejemplo” la razón por la que no te hago este encargo es porque necesito que muchas personas del equipo sepan cómo hacer X”. También podemos pedirle que ejerza la función de mentor de la persona a la que se le asigna la tarea.

d).- La persona no motivada. Algunas personas trabajan exclusivamente para vivir no viven para trabajar y pueden ser buenas a la hora de realizar su tarea pero no están dispuestas a dedicar ningún esfuerzo extra más allá del estrictamente requerido ni a ayudar al resto del equipo si es necesario. A estos profesionales el directivo debe aclararles que su conducta de bajo nivel de esfuerzo tiene consecuencias en relación con sus posibilidades de promoción, incentivos económicos o asignación de tareas. Recalcar la importancia de la equidad ya que es un miembro del equipo y por tanto deben compartir la carga de trabajo entre todos.

5.- SER FLEXIBLES. Aunque contemos con los mejores planes y comunicación frecuente con nuestro equipo pueden surgir repentinamente proyectos que hacen que cambien nuestras prioridades.  En estos momentos es especialmente importante no olvidar la necesidad de ser justos al distribuir las nuevas cargas de trabajo, recordando que esto no implica que en determinado momento no se exija más a algún profesional sino que al final del año todos han tenido asignada una carga similar.