CÓMO PREPARARNOS PARA UNA CRISIS INESPERADA

Chris Clearfield y András Tilcsik, autores de "Meltdown. Why our systems fail and what we can do about it", en hbr.org del pasado 16 de marzo, plantean la necesidad que tienen los líderes de prepararse  para afrontar situaciones de crisis que no se han podido prever.

Los equipos, antes o después, se tienen que enfrentar a crisis inesperadas como, por ejemplo, fallos en la tecnología, movimientos disruptivos de la competencia, fracaso de un proyecto prometedor, abandono de un miembro clave, reacción negativa de los consumidores ante un nuevo producto o servicio, etc. Algunos equipos son buenos a la hora de gestionar lo inesperado pero la mayoría no saben hacerlo bien. Bajo el estrés y las presiones del tiempo resulta difícil mantener la calma, diagnosticar el problema y proponer soluciones.

Los autores, tras analizar durante los últimos 5 años docenas de crisis inesperadas en todo tipo de organizaciones y de entrevistar a diversos colectivos de profesionales (ejecutivos, pilotos, médicos, entre otros) han seleccionado una serie de lecciones sobre cómo nos podemos preparar para afrontar este tipo de situaciones. Éstas son:

1.- Aprender a parar. Cuando nos encontramos ante un evento inesperadamente con frecuencia la reacción inmediata es seguir con el plan previamente diseñado. Pero mantenerle cuando nos enfrentamos a nueva y sorprendente información puede ser una  receta para el desastre.

Los directivos, lo que tienen que hacer es promover normas que ayuden a que los profesionales venzan la sensación de derrota que proviene de tener que detener un proceso en marcha o de tener que abandonar un curso de acción planeado.

Si detectamos un problema tenemos que parar lo que nos va a permitir detectar posibles amenazas inesperadas y pensar en lo que vamos a hacer antes de que la situación se nos vaya de las manos.

2.- Continuar. Monitorizar. Diagnosticar. En ocasiones detenernos no es una opción,  ya que si lo hacemos las cosas se pueden derrumbar directamente. En estos casos, Marlys Christianson, propone un ciclo que comienza con una tarea, el siguiente paso es monitorizar para comprobar si la acción ha tenido el efecto esperado. Si no lo tiene hay que pasar a la siguiente fase que consiste en diagnosticar la causa y buscar una solución, que implica una nueva acción o tarea.

3.- Saber algo del trabajo de los demás. Algunos equipos como los del rodaje de películas o equipos tipo GEO se enfrentan a lo inesperado constantemente. Según los investigadores Beth Bechky y Gerardo Okhuysen un factor crítico que permite el que estos equipos manejen las sorpresas adecuadamente es que sus miembros están familiarizados con el trabajo de los demás y entienden cómo las distintas tareas y responsabilidades encajan entre sí.

Este es un enfoque no muy común ya que la mayoría de las organizaciones enfatizan la necesidad de la especialización en el trabajo individual en lugar de la familiarización con el del resto. Pero este entrenamiento cruzado ayuda a los equipos a cambiar sus planes en el momento porque permite los cambios de responsabilidades y el realizar el rol de otro si es necesario ante una crisis.