LIDERANDO CON LA MENTE Y EL CORAZÓN

Navi Radjou y  Prasad Kaipa en MIT Sloan Management Review del pasado 24 de abril exponen que durante los últimos 30 años han analizado las conductas de casi 100 altos ejecutivos de organizaciones europeas, asiáticas y norteamericanas que han tenido que enfrentarse graves crisis y basándose en la respuesta que han mostrado a distintas emergencias han identificado tres formas que tienen los líderes de  pensar durante estas situaciones:

1.- Líderes que se apoyan en sus instintos de supervivencia y se centran en hacer lo que sea necesario para mantener sus compañías a flote.

2.- Líderes oportunistas que encuentran maneras inteligentes para mantenerse durante las crisis y capturar las oportunidades que brinde la situación tras la crisis.

Los autores calculan que el 90% de los líderes observados respondían a estas conductas.

3.- Líderes que afrontan las crisis apoyándose en medios para beneficiar a la sociedad. Utilizan conscientemente su intuición, lógica y emociones para seleccionar las respuestas apropiadas. En lugar de pedir a unos profesionales bajo un estado de ansiedad a que sigan haciendo sus trabajos les ayudan a ampliar sus perspectivas y les inspiran a que contribuyan con sus esfuerzos a mejorar la sociedad y a cocrear un propósito más elevado para su organización.  Éstos serían los líderes sabios y Radjou y Kaipa consideran son  los mejores modelos para los líderes para enfrentarse a las crisis como la actual.

Para que los líderes puedan transformar sus organizaciones en “organizaciones sabias” los autores proponen:

A).- MODIFICAR LA VISIÓN PARA QUE TENGA EXPLÍCITAMENTE UN PROPÓSITO MÁS AMPLIO. La crisis del COVID – 19 nos ha mostrado lo interdependiente y frágil que es la civilización humana. Una disrupción en una parte del mundo puede ocasionar efectos devastadores en todo el planeta. Los líderes deben ampliar la perspectiva de sus profesionales explicándoles que su organización forma parte de un todo interdependiente y, por tanto,  se puede ver afectada por distintos hechos que ocurran en el mundo y que cualquiera de sus acciones puede afectar a la sociedad. Los líderes pueden invitar a sus trabajadores a servir a la sociedad en lugar de centrarse exclusivamente en sus clientes. Por ejemplo, el pasado mes de marzo, James Dyson fundador de la empresa de aspiradoras pidió a sus profesionales que diseñasen y construyesen un respirador para los pacientes de COVID – 19 en solo 10 días, con el objetivo de hacer frente a un encargo del gobierno británico y para donar 5.000 unidades a los esfuerzos internacionales de lucha contra los efectos del virus. Otro ejemplo es el de SIEMENS que está centrándose en equilibrar todos su recursos, talentos y asociaciones para tener impacto social positivo en los más de 200 países en los que opera,  lo que ha supuesto promover el crecimiento económico local y la creación de empleo, la reducción de contaminantes  y la inclusión de más mujeres y miembros de minorías en su fuerza laboral.

El mensaje que los líderes deben transmitir a sus grupos de interés es simple, pero también complejo: “ De acuerdo a nuestros intereses debemos mantener la integridad y la unidad de nuestro mundo, lo que implica el abordaje de forma creativa de asuntos globales tales como los desequilibrios sociales, el cambio climático y las emergencias sanitarias”.

B).- PLANTEAR INNOVACIONES “FRUGALES” QUE UTILICEN CON INTELIGENCIA LOS RECURSOS YA EXISTENTES. Es fácil olvidar nuestra abundancia de recursos durante las crisis cuando se apodera de nosotros un patrón mental que se centra en nuestras carencias. Pero líderes como James Dyson son conscientes de que cuando se pide a los trabajadores que recurran a sus recursos internos, tales como ingenio y compasión, son capaces de reinventar radicalmente los productos y servicios. Específicamente los líderes deben pedir a sus profesionales que practiquen la “innovación frugal”  que consiste en el arte de simplificar y rediseñar productos existentes de forma ingeniosa para servir a un propósito más elevado. Recientemente tenemos los ejemplos de empresas de automóviles como Ford, Tesla o Toyota fabricando respiradores o textiles como Zara y Gap fabricando mascarillas y ropa protectora para los sanitarios.

C).-  REFORMULAR LA SOSTENIBILIDAD COMO RESILIENCIA CREATIVA. La sostenibilidad y la responsabilidad corporativa deben rediseñar sus prioridades. Las organizaciones más sostenibles son aquellas que se adaptan continuamente aun entorno cambiante mientras se mantienen fieles a sus valores principales. Diversos estudios muestran que las organizaciones que priorizan la sostenibilidad social y medioambiental sobre las ganancias a corto plazo tienen a largo plazo unos resultados mucho mejores ( hasta en un 40%).

D).- CANALIZAR ACTITUDES ABIERTAS PARA FOMENTAR LAS CONEXIONES  ENTRE LOS PROFESIONALES JUNTO A UNA CULTURA CORPORATIVA QUE SE PREOCUPE POR EL BIENESTAR DE LA SOCIEDAD. Muchos trabajadores se sienten desmoralizados y temen por sus vidas y su estabilidad económica en la presente crisis. En esta situación, en lugar de centrarnos en las tasas de mortalidad del virus podemos hacerlo en prestar atención y admirar a los millones de sanitarios que están atendiendo en todo el mundo a los pacientes de COVID – 19. Su valentía y devoción nos puede llenar del asombro que nos hace sentirnos bien. Investigadores del “Greater Good Science Center” de la Universidad de Berkeley han encontrado que estás experiencias inspiradoras tienen un gran  impacto positivo en nuestras vidas que incluye el ayudarnos a trascender nuestro limitado sentido de nosotros mismos para conectar con una realidad más amplia, con lo que nos sentimos más conectados con los demás. Los líderes crean una visión de sus organizaciones enfocada a construir un mundo mejor y facilitan que sus profesionales innoven sin miedo para alcanzar esta visión.