LOS SEIS TIPOS DE "GENIOS" EN EL TRABAJO II

 

Patrick Lencioni,  en “The 6 types of working genius. A better way to understand your gifts, your frustrations, and your team”, que estamos comentando, plantea que cualquier esfuerzo colectivo implica y require la presencia de los seis “genios”. Si uno de ellos falta es mucho más fácil que se produzca el fracaso y la frustración. Cada tipo de “genio” ofrece algo que los demás “genios” necesitan y, a su vez, recibe algo de los otros “genios”. Analizando el flujo de cualquier tipo de esfuerzo laboral vemos cómo encajan:

1).- CUESTIONAMIENTO

La primera fase del trabajo necesita que alguien se plantee una pregunta clave, baraje la posibilidad de obtener mayor potencial, levante un bandera roja o simplemente especule sobre el estado de las cosas. Por ejemplo, a través de las siguientes preguntas: ¿Existe un modo mejor?, ¿Es ésta la mejor compañía que podemos llegar a ser?, ¿Está alguien pensando que existe algo incorrecto en la forma que nos relacionamos con nuestros clientes? o ¿Necesitamos un descanso?

2.- INVENCIÓN

El siguiente paso implica responder a la pregunta planteada en el cuestionamiento, creando una solución, proponiendo un plan o una nueva idea o un nuevo enfoque. Las preguntas que podemos hacer y los comentarios son, por ejemplo: “¡Tengo una idea’”, ¿Qué os parece este plan? o¿ Podemos ayudar a los clientes de esta forma?

3.- DISCERNIMIENTO

La tercera etapa se ocupa de responder y evaluar las ideas surgidas durante la invención. Implica la valoración de la propuesta, facilitar feedback sobre la solución o afinar el enfoque. Comentarios que pueden expresarse en esta fase son del tipo: “Mi instinto me dice que eso sería una gran idea”, “Tengo la sensación de que algo no funciona con esos valores” o “Creo que tenemos que perfilar la idea sobre el producto mejor antes de que esté preparada”.

4.- MOVILIZACIÓN

Una vez que el plan o solución se ha revisado y aprobado y se juzga que merece la pena, el siguiente paso consiste en que alguien movilice a las personas necesarias para implementarlo o inspire a los demás para que lo hagan suyo. Se pueden utilizar comentarios como, por ejemplo: “ ¡ Tenemos que escuchar esta idea¡” , “Trabajemos sobre estos valores” o “¿Quién está dispuesto a ayudarnos a que funcione el programa de atención al cliente?”

5.- FACILITACIÓN

Posteriormente, alguien tiene que responder a esa llamada a la acción, ponerse a disposición, acordar lo que tienen que hacerse para asentar la idea y avanzar, utilizando comentarios como: “Estoy a bordo para ayudar con esa idea”, “Incluirme para trabajar en esos valores” o “Me encantaría ayudar con los clientes, avisarme cuando me necesitéis”.

6.- TENACIDAD

Finalmente, alguien debe completar el proyecto, terminar el programa o superar los obstáculos para asegurar que le trabajo se realiza de acuerdo con las especificaciones establecidas, empleando comentarios como” Sigamos trabajando porque esta nueva idea no es una realidad todavía” o “De acuerdo, preparemos  el proyecto y cerremos los valores para poder mandarlo al comité directivo para su aprobación dentro del plazo fijado” .

Por tanto tenemos que por medio del cuestionamiento identificamos  la necesidad de cambio, a través de la invención creamos una solución, que se evalúa, refina y se propone una acción por el discernimiento, reuniendo personas para la acción por la movilización, ofreciendo ayuda a través de la facilitación y finalizando el proyecto con la ayuda de la tenacidad. 

Existen algunas formas en las que un equipo puede ir llenando los vacíos que pueda tener en relación con los seis tipos de “genios”. Como, por ejemplo:

A).- Contratar a personas que posean el “genio” que falta. No siempre es posible o práctico.

b).- “Pedir prestado” a alguien dentro de la organización, invitando a un profesional ajeno al equipo que posea el “genio” ausente a que esté presente en reuniones importantes, por ejemplo.

Lencioni ha observado que siempre que nos juntamos con otras personas para hacer un trabajo debemos entender y estar de acuerdo con el contexto de ese trabajo y con la naturaleza de las conversaciones que estamos manteniendo si queremos ser productivos y evitar confusiones innecesarias.  Identifica cuatro tipos de conversaciones de trabajo que se corresponden con diferentes clusters de “genios”:

1.- Brainstrorming

La menos frecuente implica hacer preguntas, ponderar oportunidades, sugerir ideas y evaluar si esas ideas pueden funcionar o no. En ella intervienen los tres primeros “genios”: los del cuestionamiento, la invención y el discernimiento. Cuando todos los participantes entienden que éstos son los que se tienen que ver implicados, se mantendrán dentro de ellos y evitarán recurrir a otros que todavía no son relevantes. Cuando las personas acuden a sesiones de brainstorming e intentan que intervengan los “genios “ de la movilización, la facilitación y la tenacidad, con frecuencia se sienten frustrados y frustran a los demás al tratar de llevar las discusiones hacia la acción antes de que sea apropiado. Los profesionales cuyos “genios” están en estos tres últimos con frecuencia se sienten impacientes durante estas discusiones y se preguntan por qué los que poseen los tres primeros “genios” no toman una decisión de una vez y siguen adelante. En estas situaciones deben, de forma intencional, evitar llevar la conversación hacia sus áreas de confort y, si esto no funciona, evitar tomar parte en este tipo de conversaciones.

2.- Toma de decisiones

Otro tipo de conversaciones en el trabajo son las que tienen que ver con tomar una decisión relativa a una idea o propuesta. Estas discusiones se centran alrededor del discernimiento, pero también implican algún grado de invención (“vamos a finar la idea un poco”) y movilización (“Pensemos cómo podemos lograr que las personas se incorporen”). Durante estas sesiones es una buena idea evitar el cuestionamiento ya que el tiempo para ese tipo de conversación ya ha finalizado. Asimismo, es importante no caer en la tentación de comenzar la implementación, que implica la participación delos “genios “ de  la facilitación y la tenacidad ya que dichos “genios” pueden tentar a las personas a que opten por una decisión subóptima, simplemente para acelerar el cierre.

3.- Lanzamiento

El siguiente tipo de conversaciones de trabajo son las que intentan que las personas se emocionen con una decisión y se alisten a sus acciones iniciales. Se centra alrededor de los "genio“" de la movilización y facilitación, pero implica, también, al discernimiento ya que van a surgir preguntas por parte de las personas que están intentando comprender qué se están comprometiendo a hacer. Los “genios” del cuestionamiento y de la invención deben evitar su participación en estas discusiones, ya que le tiempo para sus intervenciones ya ha pasado. La tenacidad no está todavía totalmente implicada , pero debe estar presente porque organizar un nuevo proyecto sin la perspectiva de lo que será necesario terminar es garantía de confusión innecesaria en el camino.

4.- Seguimiento y solución de problemas

El tipo final de conversación que ocurre en el trabajo es la que se produce frecuentemente durante las reuniones de personal. Implica, por ejemplo, discusiones regulares sobre los progresos de una iniciativa, así como la identificación y resolución de cualquier obstáculo o problema que interfieran en el camino  hacia su término. Se centran alrededor de la movilización y la facilitación y, finalmente la tenacidad. Cuando los miembros del equipo tratan de ejercitar el cuestionamiento o la invención en esta parte del trabajo, generalmente van a crear caos y frustración. Hasta el discernimiento debe ser limitado al proceso de superar los obstáculos táctico, en lugar de a reevaluar la idea o propuesta original.

La clave radica en estar comprobando continuamente con los miembros del equipo el propósito de una discusión o reunión determinada y asegurar que los “genios” necesarios están presentes o representados en cada una de las sesiones. Por ejemplo, si todos tienen claro y están alineados con lo que se supone que deben estar haciendo , serán capaces de utilizar los “genios” apropiados y evitar que surjan “genios” que no son relevantes o útiles.

Los seis tipos de “genios” son, también, fundamentales para la salud de la organización por muchas razones:

a).- Un equipo de liderazgo no puede ser cohesivo si sus miembros no entienden y aprovechan los “genios” de cada uno de ellos. La diferencia entre un equipo de líderes que ajusta sus roles y trabajo basándose en los ¡genios” de sus miembros y uno que se apoya solo en el título del puesto y en expectativas genéricas es indescriptible.

b).- Cuando las personas en una organización conocen y son transparentes en relación con sus “genios” y áreas de frustraciones los líderes pueden hacer ajustes que faciliten las contribuciones de los empleados y al final del día éstos han incrementado su desempeño, en menos tiempo y con menos fricciones.

c).- Si las personas en una organización saben que sus “genios” están siendo utilizados correctamente y apreciados por sus líderes trabajarán con más pasión y entusiasmo y tenderán con mucha menos frecuencia a abandonar la misma en tiempos difíciles. También, van a comentar a otros de forma positiva su experiencia en la compañía, atrayendo nuevos profesionales y clientes.

d).- Finalmente, las actividades más importantes en cualquier organización, las reuniones, se van a transformar cuando las personas que participan en ellas conocen y entienden sus “genios” y frustraciones. Al identificar el tipo de conversación que están manteniendo saben cuándo y cómo intervenir para tomar mejores decisiones.