CÓMO EVITAR LA MICROGESTIÓN

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando plantea que la microgestión es fácil de reconocer cuando son otros los que la utilizan, pero difícil en el caso de que lo hagamos nosotros.

Saber el grado de supervisión que necesitan nuestros equipos puede ser complicado. Si no es mucha, el equipo puede ser improductivo y desarrollar una serie de problemas, pero si es excesiva, el equipo puede terminar estando compuesto por miembros desmoralizados o “invisibles”.

Los ejecutivos pueden microgestionar a sus equipos por muchos motivos, pero no suele ser por el deseo de ejercer el poder. La mayoría caen en este hábito llenos de buenas intenciones. Entre las razones más frecuentes tenemos.

1.- Preocupación por estar desconectados del trabajo cotidiano

Al ir ascendiendo en el escalafón los managers con frecuencia se preocupan por si están perdiendo el contacto con el trabajo diario que se lleva a cabo en sus organizaciones. Esto puede llevar a que se sientan aislados  y para reducir o sobrecompensar este sentimiento se implican en la gestión de las tareas cotidianas que se realizan en la primera línea de la organización. También pueden hacerlo solicitando recibir múltiples informes, convocando muchas reuniones y encuentros personales.  

2.- La microgestión es algo natural

Según Kirk Kardashian en "Inside the souls of toxic bosses" puede ser que estemos programados biológicamente para la microgestión.

3.- Falta de priorización

Con frecuencia la microgestión es el resultado de asignar numerosa tareas sin orden a un empleado, sin ninguna información sobre su prioridad. Si un manager no aclara bien las prioridades el empleado puede dedicar mucho tiempo a tareas poco prioritarias abandonando las más importantes.

4.- El deseo de mantenerse en terreno familiar

Los cambios pueden ser difíciles. Muchos managers son incapaces de abandonar sus antiguos trabajos o su forma habitual de hacer las cosas. Esto sucede sobre todo cuando han sido promocionados basándose en su habilidad para alcanzar metas, gestionar presupuestos y solucionar problemas. En estos casos al ascender se encuentran que tienen que actuar de forma más estratégica y tienen que aprender a hacerlo, así como a confiar en sus subordinados y ejercer como coaches , en lugar de hacer ellos mismos las tareas.

5.- Miedo al fracaso o presiones para tener éxito

Las presiones desde arriba o personales por obtener resultados si las expectativas son poco claras o irreales pueden llevar a que los managers microgestionen sus equipos, ya que es difícil confiar en los demás cuando creemos que está mucho en juego.

La línea que separa la gestión de la microgestión con frecuencia es muy fina y cada empleado y jefe puede marcarla en un punto diferente, pero el primero no puede quejarse de que le estén microgestionando solo porque el jefe quiera saber lo que está haciendo, por ejemplo.

La gestión requiere al menos cierto control y atención a los detalles. La microgestión aparece cuando se vuelve excesiva. Un microgestor suele requiere informes excesivamente detallados y, con frecuencia, innecesarios, un feedback constante y minucioso sobre el desempeño y suele enfocarse en detalles triviales.

La microgestión ocasiona como problemas más frecuentes los siguientes:

a).- Reprime la autonomía, la creatividad y la innovación. El empleado puede evitar probar enfoques nuevos en su trabajo por miedo a cometer un error y por temor al escrutinio excesivo.

b).- Genera frustración, resentimiento y descontento porque los profesionales sienten que no confían en ellos.

c).- Origina un descenso en la autoestima de los empleados y en su desempeño. La falta de autonomía puede conducir a la falta de compromiso.

d).- Termina creando el tipo de empleado que necesita ser microgestionado y que es incapaz de actuar sin el jefe, creándose una gran dependencia de éste. Los empleados, también, pueden trabajar cuando son observados y dejar de hacerlo cuando falta el jefe.

e).- Las herramientas de gestión que tiene el jefe se limitan al control.

f).- Los empleados pueden considerar al jefe como su adversario, como un déspota cuyo único deseo es fastidiar a los empleados.

g).- Los jefes que microgestionan tienen más posibilidades de sufrir burnout por el agotamiento generado por el excesivo trabajo controlando todo.

h).- Los empleados pueden responder con resistencia, argumentación y conductas desagradables, ya que ser microgestionado resulta muy poco agradable.

i).- La microgestión se interpreta como una falta de confianza lo que mata la motivación.

j).- Los empleados que son microgestionados muestran unos niveles mayores de rotación o abandono, lo que lleva a que el jefe tiene que estar formando constantemente a los nuevos profesionales.

Los microgestores, con frecuencia no son conscientes de que los son, por lo que hay que estar atentos para detectar las siguientes conductas y señales:

1.- Mostrar un gran ego y pensar que son mejores que los demás.

2.-No delegar adecuadamente, por lo que el trabajo les sobrepasa.

3.- Necesitar saber en todo momento lo que están haciendo sus subordinados y dónde se encuentran.

4.- En caso de ausencia llamar un mínimo de tres o cuatro veces al día para ver cómo va todo.

5.- Dictar la forma de hacer las cosas, estableciendo los términos precisos cuando no son necesarios y no dejando que el empleado decida por sí mismo cómo hacer algo.

6.- Pedir constantemente informes innecesarios e inspeccionar el trabajo en todas las etapas del proceso, mostrándose innecesariamente críticos con los más pequeños errores, quitando la tarea al empleado para asumirla ellos mismos.

7.- Ejercer excesivamente la autoridad porque puede.

8.- Los empleados se muestran tímidos, temerosos y propensos a paralizarse cuando realizan hasta las tareas más nimias.

9.- Los empleados buscan excusas para no reunirse con el jefe y se sienten incómodos cuando no tienen más remedio que hacerlo.

Jill Geisler ha desarrollado un pequeño cuestionario para ayudar a los directivos a identificar y valorar sus tendencias microgestoras. Hay que responder a cada afirmación con una escala del 1 al 10, siendo el 10 “soy bueno en esto” y el 1 “esto no me describe para  nada”:

a).- Delego todos los días la toma de decisiones en  las personas más cercanas al trabajo a realizar.

b).- Mis profesionales saben cuál es el punto en que un asunto requiere de mi implicación y consideran que es razonable.

c).- Comparto información importante con mi equipo para que se sientan implicados.

d).- Disfruto concediendo a mis empleados mayores responsabilidades y autoridad al ir creciendo.

e).- No necesito dejar mi huella en todo lo que haga mi equipo.

f).- Cuando echo una mano en el trabajo del equipo es solo para ayudar de forma que sus miembros lo aprecien.

g).- Si debo supervisar estrechamente a mis empleados porque su trabajo necesita mejorar, les doy feedback claro de su desempeño para que sepan las razones por las que me implico.

h).- Aunque esté sometido a grandes presiones por mis jefes trato de no convertirme en un dictador para mi equipo.

i).- Creo que debo contratar profesionales más inteligentes que yo y que debo ayudarles a que brillen.

j).- Odiaría que me considerasen un microgestor.

Geisler sugiere que los grandes managers obtienen 80 puntos o más y que resulta muy útil que respondan al cuestionario no solo  los jefes, sino, también,, los miembros de los equipos.

Hills propone que, en los casos en los que el resultado sea que somos microgestores, podemos utilizar las siguientes estrategias:

1.- Reconocer que podemos ser el problema y ser conscientes de nuestro comportamiento, reflexionando sobre cómo podemos manejar mejor las situaciones en las que hemos reconocido esta conducta.

2.- Visualizar una nueva forma de gestionar a los miembros de los equipos. Mentalmente recorrer un día en la organización en el que no microgestionemos y donde todos están muy motivados con sus tareas y todo se realiza correctamente. Visualizar cómo nos gustaría que fuesen nuestros empleados sin que tuviésemos que microgestionarlos.

3.- Comprometernos con el cambio y buscar un mentor o un compañero cercano, contarle que queremos cambiar nuestro estilo de gestión y pedirle que nos ofrezca feedback continuo.

4.- Comenzar con pequeñas tareas, diciendo a los empleados lo que tienen que hacer sin ofrecerles instrucciones paso a paso. Mantenernos a un lado y estar disponibles por si necesitan hacer alguna pregunta.

5.- Parar y preguntarnos por qué estamos cambiando el trabajo de un empleado para dejar nuestro sello.

6.- Controlar los seguimientos para que no resulten excesivos. Preguntar continuamente sobre asignaciones rutinarias raramente va a ayudar a que el empleado las realice de forma más eficiente. Facilitar direcciones claras, realizar un seguimiento si es necesario y confiar en que los miembros del equipo realicen su trabajo sin nuestra supervisión constante es lo que debemos hacer.

7.- Intencionalmente asignar partes específicas de un proyecto a un individuo o a un grupo y estar disponible para consultas solo si son requeridas.

8- Empoderar a los empleados. Conceder a los  miembros del equipo la libertad para tomar decisiones y para cometer errores. Permitir que fallen, bajo unos límites razonables, para que puedan aprender a pensar por sí mismos.