Robyn McLeod en Thoughtful Leaders Blog del pasado 29 de enero comenta que cada vez
escucha más a los líderes manifestar su frustración por el número de quejas
procedentes de sus profesionales y por sus expectativas excesivamente elevadas
de que cualquier cuestión que planteen debe ser resuelta inmediatamente y los
problemas resueltos rápidamente.
Esto
puede parecer razonable: los empleados observan problemas y los trasladan a la
atención de sus líderes, pero si no se gestiona adecuadamente puede con
frecuencia crear una dinámica “nosotros versus ellos” que puede dañar la
cultura de la organización.
La
respuesta de los líderes ante las demandas de sus trabajadores puede ser el
tenerlas en cuenta en exceso para mantener la paz y mostrar que se es sensible
ante éstas o acallar la conversación, expresando frustración, culpando a los miembros del equipo que han
hablado. Ambas respuestas ponen a la organización en un mal camino. En el
primer caso los empleados pueden ver que las quejas obtienen recompensas y
adoptan un enfoque de una mayor confrontación ante los posibles cambios y en el
segundo procurar callar a los profesionales les manda el mensaje de que no es
bueno plantear determinados temas porque pueden ser etiquetados como
conflictivos o castigados. En ambos casos van contra la cultura sana de la
organización que las personas desean y que logra los mejores resultados, porque
la cultura de una organización no es responsabilidad de una persona, sino de
los líderes y empleados. Los líderes pueden ser responsables de los sistemas,
políticas y claridad, mientras los empleados lo son de su contribución y
desempeño. Todos son responsables de alcanzar las metas, trabajar juntos y
obtener resultados.
Mc
Leod recomienda las siguientes sugerencias para gestionar a los profesionales
adecuadamente cuando surjan quejas o deseos de cambio por parte de éstos.
1.- Escuchar atentamente al recibir
inputs reflexivos
Si
un empleado comparte algo que está pasando y puede articular su impacto y
ofrecer sugerencias para abordarlo hay que prestar atención y escuchar. Aunque
el tema sea sobre algo que no queremos escuchar o no está en lo alto de
nuestras prioridades, está teniendo impacto en nuestro equipo. Debemos escuchar
y co-crear un plan de acción.
2.- Rechazar demandas que no
implican rendición de cuentas
Si
parece que se trata de un problema que nos arrojan para que arreglemos (“No nos
gusta esto . haz algo”) podemos plantearlo como una oportunidad para hacer
preguntas, promover la resolución de problemas y alejarnos de la indefensión
aprendida.
3.- Mantener la puerta abierta
Escuchar
lo que los empleados están experimentando es esencial para un liderazgo eficaz,
para la mejora continua y para un entorno laboral próspero. Debemos fomentar el
feedback y las ideas, pero estructurándolo en formas que sean factibles, tales
como adoptar un enfoque : problema-impacto –propuesta o dedicar en reuniones 5
minutos para el feedback y 10 para hablar de soluciones. Si castigamos o
desechamos las voces de los empleados las ideas no serán expuestas, las
preocupaciones serias no serán escuchadas y los rumores y canales informales de
quejas florecerán.
4.- Gestionar las expectativas
Compartir
que nosotros y el equipo directivo van a procurar mejorar todo lo que sea
posible y que necesitamos que los empleados sean contribuidores activos de la
cultura que desean. Si las peticiones no son factibles, el tema no se puede
abordar o existen barreras específicas para el cambio debemos ser claros sobre
ello y no perder el tiempo creando comités o grupos de trabajo para que parezca
que estamos haciendo algo, ya que lo que conseguiremos es crear una brecha en
la confianza, desilusionar a los profesionales y nutrir el resentimiento.
5.- Responder de forma constructiva
Cuando
se plantea una preocupación debemos considerar utilizar las presentes
recomendaciones para la conversación.
6.- Validar el asunto
“Escucho
tu preocupación sobre X y estoy de
acuerdo en que su impacto importa”.
7.- Aclarar el alcance
“Esto es lo que podemos
cambiar ahora. Esto es lo que no
podemos cambiar. Las razones son……”
8.- Promover la responsabilidad
“
Si mejoramos esto, ¿Cómo puede ayudar a que puedas trabajar de forma
diferente?, ¿Qué compromisos estás dispuesto a asumir para ver que esto ocurra?
,etc
9.- Establecer límites
Cuando
veamos un patrón problemático abordarlo. Los patrones pueden incluir quejas
crónicas sin propuestas de soluciones, narrativas “nosotros versus ellos”, el
rechazo a seguir normas mientras se demanda que otros las sigan, cinismo o
sarcasmo evidente, por ejemplo.
Tenemos
que tener claro que no se trata de que los profesionales sean el problema.
Muchas organizaciones tienen mucho trabajo pendiente para garantizar que:
a).-
Las expectativas y los roles están claros
b).-
Los comportamientos esperados y las normas son explícitas y mantenidas de forma
consistente.
c).-
Las razones detrás de las decisiones se han explicado.
d).-
Existen canales activos de escucha a los empleados.
e).-
Los líderes son ejemplo de los comportamientos que dicen que desean.
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