Adam Grant en su libro “Originals. How non –conformists change the world” explora el poder de las nuevas ideas, cómo podemos hacerlas realidad y cómo cada persona puede ser original y conseguir que los demás piensen de forma diferente.
Original (adj): el origen
o fuente de algo, de lo que va a surgir algo.
Original (nom.): una
cosa que tiene un carácter único o singular; una persona que es diferente de
los demás en un aspecto atractivo o interesante; una persona con capacidad
de innovar.
Hace algún tiempo los
psicólogos descubrieron que existen dos rutas para alcanzar logros: la
conformidad y la originalidad. Conformidad implica el seguir a la masa en los
caminos convencionales y mantener el estatus quo. Originalidad consiste en
elegir la vía menos transitada y defender nuevas ideas que pueden ir contra lo
convencional pero que van a conseguir que las cosas mejoren.
Evidentemente, nada es
completamente original ya que nuestras ideas están influidas por el mundo que
nos rodea. Estamos constantemente tomando prestadas reflexiones
intencionadamente o no. Todos somos
vulnerables ante la “kleptomnesia” o el recuerdo no intencionado de las ideas
de los demás como si fueran nuestras. El autor defiende que originalidad implica
la introducción y defensa de una idea que es relativamente inusual en un
dominio particular y que tiene el potencial para mejorarlo.
La originalidad
comienza con la creatividad, al generar un concepto que es a la vez novedoso y
útil. Pero no acaba en este punto. Los originales son las personas que toman la
iniciativa para convertir su visión en realidad.
El sello distintivo de
la originalidad consiste en desechar lo predeterminado y buscar si existe una
opción mejor. El punto de partida está en la curiosidad de cuestionarse por qué
existe esa predeterminación y en contemplar lo familiar con una perspectiva
fresca que nos permita mirar con otros ojos y descubrir nuevas alternativas.
Para ser original
pensamos que tenemos que ser capaces de
asumir riesgos radicales. Esta idea está tan enraizada en nuestra cultura que
raramente nos paramos a reflexionar si es correcta o no. Admiramos a héroes
como Gandhi o Martin Luther King, Jr. que poseían la convicción suficiente
para arriesgar sus vidas por los principios
morales de los que estaban convencidos. Idolatramos a iconos como Steven Jobs o
Bill Gates por haber tenido la audacia
de abandonar la universidad, arruinarse y refugiarse en garajes para hacer realidad sus
visiones de avances tecnológicos.
Cuando nos asombramos
ante estos individuos originales que parece que destilan creatividad y que han
movilizado al mundo en algún aspecto tendemos a asumir que están “hechos de una
pasta especial” y que están programados para abrazar la incertidumbre, ignorar
la aprobación social no preocupándose de los costes de la no conformidad como
hacemos el resto de los mortales, que
son iconoclastas, rebeldes indiferentes ante el miedo al rechazo o ridículo.
Grant, en su libro,
quiere desacreditar este mito y demostrar que los originales son en realidad
mucho más comunes de lo que pensamos. En todos los dominios, desde la política,
los negocios, la ciencia o el arte, por ejemplo, la mayoría de las personas que
hacen avanzar el mundo con ideas originales
puede parecer en la superficie que son osadas al cuestionar el estatus
quo y las tradiciones pero en realidad también son víctimas de las dudas, el
miedo y la ambivalencia. Tendemos considerarles como personas que inician los
cambios, pero con frecuencia sus esfuerzos están propiciados por otros y por
mucho que parezca que buscan los riesgos realmente prefieren evitarlos.
Hace aproximadamente 50
años el psicólogo de la Universidad de Michigan Clyde Coombs desarrolló una
teoría innovadora sobre el riesgo. En la bolsa si vamos a hacer una inversión
arriesgada nos protegemos actuando con precaución en otras inversiones. Coombs
sugirió que en sus vidas cotidianas las personas que tienen éxito se comportan
de la misma forma con los riesgos, equilibrándoles. Si aceptan peligros en un
dominio se muestran cautelosas en el resto de los dominios. Esta podría ser la
razón por la que las personas pueden mostrarse muy originales en algunas
facetas de sus vidas mientras son convencionales en otras. El fundado de
Polaroid, Edwin Land, mantiene que: ”Ninguna persona puede ser original en un
área si no posee la estabilidad social o emocional que procede de otras
actitudes más convencionales en otras áreas ajenas a aquella en la que está
siendo original”.
El beneficio central de
mantener un equilibrio es que el tener la sensación de seguridad en un dominio
nos da la libertad para ser original en otro. Por ejemplo, entre muchos casos
tenemos el de Pierre Omidyar que construyó eBay como un hobby y continúo
trabajando como programador hasta que comenzó a ganar más con su hobby que con
su tarea habitual.
El buscar un equilibrio
no implica que mantenerse siempre en un punto medio del espectro tomando
siempre riesgos moderados. En lugar de eso los originales que triunfan asumen
riesgos extremos en un área y lo equilibran con la cautela extrema en otras.
Como ejemplo tenemos el caso de Henry Ford que inició su imperio
automovilístico al tiempo que trabajaba como ingeniero jefe para Tomás Edison,
lo que le aportaba la seguridad suficiente para
diseñar y probar sus inventos. Otro caso es el de Bill Gates que vendió
un nuevo programa de software mientras estaba estudiando y esperó un año para
solicitar autorización para abandonar la universidad de Harvard durante un año,
tiempo en el que fue mantenido económicamente por su familia.
Los originales, por
tanto, aunque en algunas ocasiones son jugadores arriesgados, no son personas
que se arrojan al vacío sin mirar lo que hay debajo, sino que son las que se
acercan al borde del abismo, calculan cómo será la caída y la rapidez de la
misma, comprueban la seguridad de sus paracaídas y colocan una red de seguridad
junto al suelo, por si acaso.
La principal barrera
con la que se topa la originalidad no es la generación de ideas sino la
selección de las mismas. Las organizaciones no sufren, generalmente, por la
escasez de ideas novedosas, sino que se encuentran constreñidas por la escasez
de profesionales que son capaces de seleccionar las que son correctas.
En este sentido uno de
los principales prejuicios que hay que vencer en relación con la creatividad es
el exceso de confianza de las personas. Cuando generamos una nueva idea por
definición ésta es única por lo que tendemos a ignorar el feedback que hemos
podido recibir en el pasado sobre
invenciones previas. Aunque las anteriores hayan fracasado la nueva idea es
diferente.
Cuando desarrollamos
una idea ésta se suele encontrar demasiado cercana a nuestros gustos y puede
que demasiado alejada de los de nuestra audiencia, para poder evaluarla
adecuadamente. Estamos demasiado inmersos en la emoción del momento “Eureka” o
por el triunfo de pensar que hemos vencido un obstáculo. Después de dedicar su
carrera a estudiar la creatividad productiva el psicólogo Dean Simonton ha
encontrado que hasta los genios tienen problemas para reconocer cuando tienen
un éxito en sus manos. Por ejemplo las
obras favoritas de Beethoven no son las preferidas de sus admiradores.
La pregunta que surge
es: “¿Si los originales no son jueces acertados de la calidad de sus ideas qué
posibilidades tienen y cómo consiguen crear obras de arte? Simonton ha comprobado que la razón se
encuentra en que tienen un mayor número de ideas con lo que tienen más
posibilidades de acertar. Otro de sus hallazgos es que las personas más
prolíficas no sólo son las más originales sino
que generan ideas más originales en el periodo en que producen un mayor
volumen de las mismas. Edison entre los 30 y 35 años además de la bombilla y el
fonógrafo patentó más de 100 inventos de todo tipo.
Con frecuencia ser
asume que la cantidad está reñida con la calidad pero en este caso es una idea
falsa, ya que cuando analizamos la generación de ideas la calidad es el camino
más predecible hacia la calidad. Robert Sutton, profesor en Stanford, mantiene
que: “ Los pensadores originales pueden presentar multitud de ideas que son
mutaciones extrañas, puntos muertos y fracasos absolutos. El coste de esto merece la pena porque también son capaces de
generar gran cantidad de ideas novedosas y útiles”. Muchas personas, por el
contrario, no consiguen ser originales
porque producen pocas ideas y se
obsesionan con refinarlas hasta la perfección.
La mejor forma de
juzgar nuestras ideas es recibir feedback sobre ellas. Podemos lanzar una serie
de ideas y analizar cuáles son alabadas y adoptadas por nuestra audiencia
seleccionada.
Los directivos no
suelen ser buenos críticos porque con frecuencia sienten demasiada aversión
hacia la posibilidad de asumir riesgos. Se centran en los posibles costes de
invertir en malas ideas más que en los beneficios de pilotar buenas ideas.
Al enfrentarnos a la
incertidumbre nuestra primera reacción es desechar las novedades, buscando
razones para justificar por qué los conceptos que no nos resultan familiares
pueden fallar. Cuando los directivos vetan las ideas novedosas se encuentran en
un patrón mental evaluador. Para protegerse contra los riesgos de una mala
elección comparan los nuevos conceptos con ideas que han tenido éxito en el
pasado. Erik Dane, profesor en Rice, ha descubierto que cuanta más experiencia
y conocimientos tienen las personas sobre un tema, más se atrincheran en una
forma particular de ver el mundo. Al adquirir
conocimiento de un dominio nos vamos convirtiendo en prisioneros de
nuestros prototipos.
En teoría las
audiencias de prueba tendrían que estar más abiertas a la novedad que los
directivos. No tienen las orejeras asociadas a
ser un experto en el tema tienen poco que perder al considerar un
formato fresco y al expresar entusiasmo por una idea inusual. En la práctica
Justin Berg ha encontrado que los grupos focales cometen errores similares a
los de los directivos a la hora de predecir el éxito futuro de las nuevas ideas
ya que, como ocurre con aquellos, se centran en exceso a buscar razones para
rechazar una idea.
Existe, sin embargo, un
colectivo que puede predecir con mayor exactitud el éxito de una idea: otros
creadores del mismo área. Con frecuencia se habla de la sabiduría de las masas
pero necesitamos tener cuidado a la hora de seleccionar esas masas y en lugar
de intentar de afirmar nuestra originalidad o de buscar el feedback de los
directivos debemos mirar mejor hacia nuestros compañeros expertos. Éstos no
tienen por qué tener la aversión al riesgo
de los directivos y de los grupos focales y están más abiertos a ver el
potencial de posibilidades no convencionales. Al tiempo que al no tener un
interés especial en las nuevas ideas pueden ofrecer una valoración honesta y
sincera y proteger ante falsos positivos al ser creadores en el dominio que se
está juzgando.
Otro aspecto al que se
le ha dado un gran valor es el de la intuición. Investigaciones recientes
realizadas por Erik Dane muestran que
nuestras intuiciones sólo son exactas en áreas en las que tenemos una
amplia experiencia. Daniel Kahneman y Gary Klein consideran que nos podemos
fiar de las intuiciones sólo cuando las personas han construido su experiencia
en entornos predecibles. En un mundo rápidamente cambiante las lecciones de la
experiencia nos pueden conducir por caminos equivocados, por lo que la
intuición no es una fuente segura de nuevas ideas y la necesidad del análisis
reflexivo cobra una mayor fuerza y no es conveniente que nos dejemos seducir
por el entusiasmo de las ideas basadas en la intuición.
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