INTEGRIDAD Y HUMILDAD. LIDERAR CON COMPETENCIA Y CARÁCTER II

Timothy R. Clark, en su libro “Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”, que estamos comentando, plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. 

I.- CARÁCTER

El liderazgo comienza con el carácter. Si empezamos a construir la competencia sin las raíces y la base del carácter adecuado nos derrumbaremos cuando nos encontremos ante presiones, estrés o la tentación de aceptar una recompensa no merecida.

El carácter se apoya en cuatro pilares:

1.- INTEGRIDAD. Entendida como la  honestidad básica que va a acelerar nuestro crecimiento personal al ir superando las tentaciones de ser inmoral. Al evitar mala conducta desde el punto de vista ético y autojustificaciones modelaremos un comportamiento que nos permitirá ser justos con los demás al tiempo que lo somos con nosotros mismos, poner nuestros mayores y mejores esfuerzos personales y ser cautos a la hora de aceptar las alabanzas y generosos al darlas.

2.- HUMILDAD. Es la compañera de la integridad y es el reconocimiento de nuestra propia dependencia e ignorancia. Logra tres efectos muy beneficiosos:

a).- Nos mantiene a salvo de los peligros de nuestro propio ego.

b).- Nos produce mayores niveles de satisfacción al permitir que nos alegremos de los éxitos de los demás.

c).- Nos hace estar más abiertos y dispuestos al cambio.

3.- RESPONSABILIDAD. Los grandes líderes no sólo muestran una disposición favorable a responder por los resultados que alcanzan sino que están deseosos de hacerlo. No intentan desviar su responsabilidad personal sino que asumen que esconderse es una actitud incorrecta y que las elecciones privadas pueden tener consecuencias públicas y son conscientes de que la responsabilidad implica acabar lo que se ha empezado y resistir  todo tipo de buscar  beneficios personales en el camino.

4.- VALOR. Tener coraje significa resistir y desafiar a las fuerzas del estatus quo cuando sea necesario.

1.- INTEGRIDAD

Todos nacemos con un sentido moral preinstalado pero necesitamos aprender a ser íntegros porque requiere una serie de habilidades y estar alerta para mantener la integridad.

Si no tenemos un código ético que nos diga que hay cosas que no están a la venta, estaremos a la venta y nos venderemos al mejor postor.

A lo largo de nuestra vida personal y profesional nuestra integridad será sometida a distintas pruebas: recibiremos proposiciones para robar, engañar, hacer trampas, extorsionar, sobornar, callar, …. Aunque no vayamos buscándolas las oportunidades para actuar de forma poco ética surgirán ante nosotros. Al menos nos encontraremos ante presiones para mantenernos callados mientras observamos distintas formas de comportamientos deshonestos a nuestro alrededor.

Por tanto, debemos anticipar los obstáculos y estar preparados para cuando se presenten. Actuar con integridad no supone saber lo que tenemos que hacer sino hacerlo. La habilidad de tener razonamientos morales no nos hace morales es actuar con moralidad lo que nos hace ser morales. Por ejemplo, en una reciente encuesta realizada en el Reino Unido se les preguntaba a los estudiantes si estarían dispuestos a hacer trampas en un examen si supiesen que no les iban a pillar. El 59% de los entrevistados respondieron que sí, mientras sólo el 49% dijo que no.

Los líderes íntegros se gobiernan a sí mismos. Regulan su propio comportamiento y se imponen límites. No engañan, roban o hacen trampas porque saben que es moralmente malo. Tienen unos principios morales. Si carecen de ellos la integridad se desvanece. Los líderes sin integridad deben ser regulados desde el exterior por reglas, leyes, normas y sistemas de control. Saben que robar, engañar o hacer trampas no es correcto pero se niegan a ser gobernados por esos principios. Un ejemplo lo tenemos con la actuación de la masa en las revueltas. Al desaparecer el riesgo de castigo actúan con violencia y son capaces de robar en las tiendas o destrozar y quemar coches o bienes públicos. 

El autor plantea que existen 4 “navegadores” morales que  definen cómo las personas toman decisiones que son los siguientes:

a).- Las consecuencias (ganancia o dolor). Con este navegador intentamos pensar cuáles pueden ser las consecuencias de seguir una determinada línea de actuación. Procuramos predecir qué beneficios o inconvenientes se pueden derivar de una elección. Si la recompensa es elevada y el riesgo es bajo nos movemos hacia la recompensa.

b).- Las reglas y leyes. Este navegador nos sirve para analizar las reglas y leyes que afectan a una determinada línea de acción.

c).- La influencia de los demás y las normas sociales. Con este navegador somos guiados por la influencia de los que nos rodean. Seguimos las normas y las expectativas de la sociedad u organización a la que pertenecemos.

d).- Los principios y normas morales. A través de este navegador consultamos y seguimos los principios morales que tenemos implantados en nuestros corazones y mentes. Actuamos por la convicción de lo que está bien o mal, independientemente de las presiones, influencias o tentaciones externas.

Cada uno es importante y juega un papel, pero para mantener la integridad los principios y valores morales deben tener la última palabra.

Los líderes con integridad saben que tienen que liderar para contribuir aunque existan momentos en que, al menos en el corto plazo, parece que les va a salir caro. Resulta duro renunciar a algo que sabemos que no es correcto pero que nos puede generar beneficios y también lo es cuando actuamos haciendo lo que consideramos correcto con un coste negativo para nosotros.

La integridad depende de la voluntad ya que tenemos que desear ser íntegros más que cualquier otra cosa que nos ofrezcan. El diagrama de fuerzas de influencia describe cómo actuamos cotidianamente: primero nos influyen las acciones de los demás, segundo consideramos esa influencia y reflexionamos sobre  nuestros valores, actitudes, creencias y deseos, tercero actuamos e influimos sobre otros y finalmente disfrutamos o sufrimos las consecuencias de nuestras acciones. Éstas últimas no tienen por qué ser inmediatas. A lo largo de este proceso debemos reconocer que somos responsables de:

a).- Nuestros valores, creencias, actitudes y deseos. Tenemos la última palabra en la elección de cómo vamos a ser influidos por los demás.

b).- Las acciones que realizamos y de la influencia que vamos a tener sobre los demás.

c).- Las consecuencias de nuestras acciones y de la influencia que éstas van a tener sobre los otros, incluyendo cómo nuestras acciones van a afectar sus pensamientos, sentimientos, creencias y elecciones.

La habilidad de una organización para mostrar integridad depende de los valores que defienda. Tiene que ser una cultura de comportamientos éticos que se debe apoyar en el compromiso firme con esos valores por parte de los líderes y que va a conseguir que los profesionales que no se adapten a ellos terminen abandonándola.

2.- HUMILDAD

El segundo pilar del carácter es la humildad. Las personas suelen reconocer que es importante pero realmente no se lo creen, Como atributo tiene una débil reputación pública y no demasiada buena prensa. Las personas piensan que es blanda, señal de temor y de conformidad cuando de hecho es todo lo contrario ya que permite que nuestro crecimiento y desarrollo sea más rápido.

El autor la define como una extensión de la integridad que consiste en la capacidad para aceptar la verdad de nuestra propia dependencia de los demás e ignorancia. Incluye, también, un sentimiento de gratitud que actúa controlando a nuestro ego y a sus peligros.

Los líderes humildes son mejores que los arrogantes por, entre otras,  las siguientes razones:

a).- Aceptan la realidad mientras que los orgullosos con frecuencia crean nuevas versiones de la misma para parecer que son importantes cuando las cosas van bien y que les protegen cuando van mal.

b).- Mantienen el equilibrio y la serenidad al recibir malas noticias mientras que los arrogantes se muestran punitivos.

c).- Aceptan y participan en un diálogo abierto en el  que todos pueden exponer libremente sus ideas hacer preguntas y cuestionar el estatus quo, mientras que los soberbios consideran que las preguntas pueden ser un desafío a su autoridad, estatus y distribución del poder.

d).- Reflexionan, crecen y valoran la contribución sobre la competición mientras que los arrogantes bloquean, se pavonean y valoran la competición sobre la contribución.

Si queremos, en el presente siglo, tener éxito tanto a nivel personal como profesional deberemos mantenernos abiertos a la realidad para lo cual necesitamos la cualidad intelectual, emocional y espiritual que es la humildad. Para cultivarla y mantenerla debemos estar dispuestos a enfrentarnos a nuestros propios fallos, errores y debilidades.

La humildad nos va a permitir también influir a los demás a través de la persuasión al remover prejuicios lo que facilita que veamos la realidad con mayor claridad y  que incrementemos  nuestro deseo de conocer a los demás. A través de la humildad resulta más sencillo actuar con serenidad y paciencia en situaciones de presión y reaccionaremos con menos frustración e ira, mostrando señales de compasión y de deseos de servir. De esta forma los demás son conscientes de todos estos sentimientos y reacciones y son más receptivos a nuestra influencia. Trabajarán más duro y contribuirán más porque se van a sentir estimados y valorados.

La humildad puede ser el factor más importante que separa a un buen líder de un gran líder. Con frecuencia cuanto más éxito tiene un líder menos dispuesto está a recibir consejos y a dejarse guiar porque creen que ya lo saben todo. Esta creencia se puede convertir en un obstáculo insalvable que les impide desarrollar todo su potencial. La humildad no sólo se muestra a través del deseo de aprender, sino, también, del de desaprender y cambiar. Es la disposición a aceptar el feedback, de reconocer los fallos, limitaciones y deficiencias y de actuar para su corrección. 

Si un líder cultiva la humildad podrá evolucionar hacia un estado más avanzado de desarrollo al que el autor llama el estado final de confianza en sí mismos y actuará conforme a un patrón de conducta en el que destaca que:

a).- Están en paz consigo mismos.

b).- No buscan ni les gusta  el exceso de halagos, la  autopromoción ni llamar en exceso la atención.

c).- No necesitan decir a los demás constantemente lo buenos que son.

d).- No creen que el líder es el repositorio de todo conocimiento. Prefieren escuchar y hacer preguntas antes que hablar ellos mismos.

e).- Valoran el reconocimiento de sus iguales y colaboradores cuando tiene un significado pero no lo consideran un requisito. Han aprendido que el liderazgo conlleva con frecuencia largos periodos sin recompensa, trabajar en un segundo plano y que puede que se reconozcan los méritos o no. Saben que son más importantes las recompensas intrínsecas y que el logro trae consigo sus propias compensaciones.

f).- No buscan estatus a través de su asociación con determinados profesionales de alto rango.

g).- Se muestran agradecidos cuando el reconocimiento es sincero, no respondiendo con falsa modestia.

h).- Transmiten feedback con rapidez si es necesario pero con empatía y verdadero deseo de que el que lo reciba pueda mejorar.

g).- Felicitan de forma específica y sincera y no gratuitamente,  siempre cuando la ocasión lo justifique.

h).- Se muestran amables, pero también más exigentes. Están más dispuestos a delegar al estar convencidos de que las personas necesitan asumir responsabilidades para crecer.

Un aspecto que destaca Clark es la forma en que los líderes comunican con humildad que se caracteriza por:

a).- Mostrar interés por los demás y desinterés por los asuntos propios.

b).- Acercarse a dónde están los demás. No pretender que éstos vengan a nosotros. Recibirles teniendo en cuenta sus emociones, conocimientos y cultura. Reflexionar sobre aquello que les puede preocupar e interesar procurando anticiparnos a y responder adecuadamente.

c).- Procurar no llamar la atención hacia su persona.

d).- Utilizar lenguaje sencillo que todos puedan comprender.