¿CÓMO RACIONALIZAMOS LAS MALAS ELECCIONES?

Katherine Bowers en IDEAS TO ACTION del pasado 19 de febrero plantea que cuando una recompensa es lo suficientemente tentadora las personas pueden romper sus propios códigos morales para obtener el premio deseado. Posteriormente nos contarán cómo lo justifican diciendo, por ejemplo: “No es cómo si alguien hubiese salido perjudicado….”, “Sólo lo estaba cogiendo prestado….”, “Mi jefe me pidió que lo hiciera….” o  “Es responsabilidad de los clientes leer la letra pequeña”.

Este proceso de racionalización se llama de “descompromiso moral” y se produce ya que las personas somos interesadas y no queremos afrontar esta realidad porque tenemos la necesidad de vernos  como buenas personas siempre por lo que, como Sean Martin y Jim Detert han comprobado con sus investigaciones, tendemos a utilizar, inintencionadamente y sin esfuerzo, una serie de maniobras cognitivas para justificar nuestras decisiones interesadas que no se alinean con quién decimos que queremos ser o con lo que queremos que los demás piensen de nosotros.

Este “descompromiso moral” puede acompañarse de pequeñas transgresiones como no comentar que existe un error a nuestro favor en una cuenta o grandes escándalos (ocultar posibles fallos en la seguridad de los automóviles, por ejemplo).

A través de una serie de experimentos Detert, Martin y sus colaboradores encontraron que cuanto más tentadora es la ganancia personal más dispuestos estamos a romper nuestros propios estándares internos  (nuestra conciencia) utilizando pensamiento moral descomprometido para intentar distorsionar las consecuencias éticas de un comportamiento. Por tanto, recomiendan a las organizaciones que sean conscientes de esta tendencia humana y aprendan cómo combatir este “descompromiso moral” antes de que conduzca a la toma de malas decisiones o a la creación de una cultura poco ética.

Cuando las personas vamos a hacer algo equivocado porque nos sentimos descomprometidos moralmente nuestro lenguaje con frecuencia se modifica y los eufemismos reemplazan al lenguaje sencillo y claro, como por ejemplo cuando pirateamos música o no respetamos las licencias del software podemos decir que estamos compartiendo archivos en lugar de robando y nos justificamos más añadiendo que todos lo hacen (difusión de responsabilidad” o que no es para tanto (distorsión de consecuencias).

Los investigadores han identificado 8  estrategias frecuentes de descompromiso moral. Son las siguientes:

1.- Justificación moral: “esto es lo que moralmente tenemos que hacer ya que realmente les estamos ayudando al hacerlo”, etc.

2.- Etiquetado eufemístico: “ sólo lo estoy tomando prestado” o “es un daño colateral” por ejemplo.

3.- Comparación ventajosa: “Hacer A no es tan malo como hacer B, no es como si estuviese haciendo B”, etc.

4.- Desplazamiento de la responsabilidad: “Mi jefe me dijo que lo hiciese”, “sólo estaba siguiendo órdenes”, etc.

5.- Difusión de la responsabilidad: “todos lo están haciendo”, “es una decisión del grupo” , por ejemplo.

6.- Distorsión de las consecuencias: “es un crimen sin víctimas”, “no se ha producido ningún daño) o “no es un asunto importante”, por ejemplo.

7.- Atribución de culpa: “Se lo han buscado ellos mismos”, etc

8.- Deshumanización: “Son un hatajo de “perros””, son como robots”, etc.

Estas frases son indicadores verbales de que algo está interviniendo en nuestros circuitos morales. Cuando aprendemos a detectarlas podemos tener la oportunidad de preguntarnos la razón por la que necesitamos utilizar estas frases y si son congruentes con lo que creemos que es correcto y con lo que queremos ser.

Considerar si empleamos estas estrategias no tiene la finalidad de determinar quién es bueno o malo o de condenar a las personas que recurren a estos enfoques. Todos caemos víctimas de estas racionalizaciones en algún momento ya que son parte de la naturaleza humana. Pero el ser conscientes de lo que parecen (sobre todo cuando podemos ser especialmente susceptibles porque tenemos mucho que perder o ganar) nos va a ayudar a eliminar el sesgo del interés propio en el proceso de toma de decisiones para que los individuos y las organizaciones tomen decisiones que estén estrechamente alineadas con sus valore y con la confianza pública.

En otros experimentos Detert, Martin y sus colaboradores han hallado que cuando pensamos que nuestras decisiones pueden dañar a otros no suelen realizar elecciones guiadas por el interés propio. En el caso de las organizaciones esto implica la necesidad de recordar a sus profesionales las conexiones que existen entre sus acciones y el impacto que éstas pueden tener sobre la vida de los consumidores, las comunidades en las que operan y las naciones en las que venden o compran.

Encontraron, también, que los trabajadores con mayor grado de conciencia ( aquellos que se describían a sí mismos como diligentes, siempre preparados y orientados a los detalles estaban menos influenciados  por la ganancia personal y por lo tanto estaban menos dispuestos a realizar elecciones dirigidas a su interés propio. Este rasgo es algo que las organizaciones deberían tener en cuenta a la hora de contratar y promocionar a sus profesionales.

Finalmente los investigadores recomiendan que las compañías revisen detenidamente las metas que marcan. Cuando los objetivos son excesivamente altos y se combinan con amenazas o recompensas tentadoras ( por ejemplo conseguir una enorme prima por alcanzar las metas de ventas marcadas o perder el trabajo por no obtenerlas) es más fácil que se produzcan comportamientos poco éticos.