LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES I

Sandra S. Sucher, Shalene Gupta y Paul J. Zak en “The Big Idea” correspondiente al mes de julio en hbr.og analizan diversos aspectos relacionados con la confianza en las organizaciones, centrándose en:

I.- LA CRISIS DE CONFIANZA

Las organizaciones dedican muchos esfuerzos a dar respuesta a las diversas necesidades de sus grupos de interés (clientes, accionistas, empleados y sociedad) pero no están prestando la atención suficiente a un elemento que es crucial para mantener relaciones productivas con dichos grupos que es la confianza.

La confianza definida por los expertos en el desarrollo de las organizaciones es la disponibilidad para mostrarnos vulnerables ante las acciones de los demás porque pensamos que tienen buenas intenciones y se van a portar bien con nosotros. En otras palabras dejamos que los otros tengan poder sobre nosotros porque pensamos que no van a dañarnos sino a ayudarnos. El problema es que es un arma de dos filos ya que la  vulnerabilidad puede implicar que nuestra confianza puede ser traicionada y la experiencia nos enseña que con frecuencia las organizaciones traicionan a sus grupos de interés, como en los casos, por ejemplo, de los fallos en la privacidad de los  datos de miembros de Facebook o las trampas realizadas por Volkswagen en las pruebas de emisión de sustancias tóxicas.

La necesidad de confiar y de que confíen en nosotros tiene impacto económico real y más aún afecta profundamente a las bases de la sociedad ya que si no podemos confiar en las personas evitaremos interconectar con ellas con lo que será difícil que podemos crear algo, resolver problemas o innovar. Generar confianza no es un proceso glamoroso ni sencillo y en muchos casos implica tomar complejas decisiones.

En sus 15 años de investigaciones sobre lo que hacen las organizaciones que transmiten una imagen de confianza Sandra J. Sucher ha encontrado cuáles son las promesas básicas que los grupos de interés esperan que las organizaciones mantengan, las cuatro formas en que evalúan el grado de confianza y cinco mitos que dificultan que las organizaciones recuperen la confianza perdida:

1.- EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS. Existen tres tipos de responsabilidades que se espera que las organizaciones asuman:

a).- Económicas. Los grupos de interés piden que aporten valor.

b).- Legales. Deben respetar la legislación vigente y seguir su espíritu.

c).- Éticas. Las personas quieren organizaciones que persigan fines morales, a través de medios éticos y por razones éticas.

LAS PROMESAS FUNDAMENTALES
GRUPOS DE INTERÉS	ECONÓMICAS	LEGALES	ÉTICAS
Clientes	Facilitar productos y servicios que mejoren sus vidas	Seguir las leyes de protección al consumidor y las regulaciones de la industria	Adquirir buenos compromisos Revelar los riesgos Remediar los errores o el daño cometidos
Empleados	Facilitar un medio de vida (salarios, beneficios, formación, oportunidades de desarrollo)	Seguir la legislación laboral y las leyes antidiscriminación y de seguridad en el trabajo.	Garantizar condiciones de trabajo seguras y seguridad laboral
Accionistas e inversores	Facilitar resultados económicos Gestionar los riesgos	Dar cumplimiento a las obligaciones fiduiciarias Facilitar información	Supervisar la conducta de los empleados Evitar la utilización de los datos para beneficios individuales
Sociedad	Ofrecer trabajo y desarrollo económico Garantizar necesidades importantes	Seguir las leyes locales y nacionales Trabajar con los reguladores	Proteger la salud pública, el entorno y la comunidad Marcar estándares

2.- EVALUACIÓN DEL GRADO DE CONFIANZA.  La confianza tiene múltiples facetas y para juzgar si pueden confiar  o no en una organización los grupos de interés se preguntan continuamente las siguientes cuestiones:

A).- ¿Es la organización competente?

En su nivel más básico las organizaciones son evaluadas por su habilidad para crear y ofrecer un producto o servicio. Esta competencia tiene dos aspectos:

a).- Técnicos que incluye la capacidad para innovar, incorporar los avances tecnológicos y gestionar los recursos y talentos para desarrollar y vender  un producto o servicio.

b).- Sociales,  incluye su conocimiento del entorno en el que se mueve y la capacidad de detectar y adaptarse a los cambios y de innovar para dar respuesta a las posibles nuevas necesidades.

A corto plazo la competencia técnica es la que consigue clientes pero a largo plazo la social es la que va a ser necesaria para crear una organización que sea capaz de navegar el cambiante mundo actual.

B).- ¿Está la compañía motivada para servir los intereses de otros además de los propios?

Los grupos de interés necesitan creer que la organización está haciendo lo que es bueno para ellos no sólo lo que considera bueno para ella. Pero las preocupaciones y objetivos de éstos no siempre coinciden por lo que aunque muchas actuaciones pueden servir a muchas partes las organizaciones deben decidir cómo establecer prioridades dentro de sus intereses evitando, al tiempo, dañar a un grupo al intentar beneficiar a otro.

Para determinar si están siguiendo el camino más correcto para todos las organizaciones deben examinar sus propias motivaciones contestando a las siguientes preguntas:

a).- ¿Estamos diciendo la verdad?

b).- ¿En beneficio de quién estamos actuando?

c).- ¿Nuestras acciones benefician realmente a aquellos que confían en nosotros?

C).- ¿Utiliza la organización medios justos para conseguir sus fines?

El abordaje que emplea una organización para relacionarse y tratar con sus agentes de interés con frecuencia se encuentra bajo escrutinio. Para generar confianza las organizaciones deben entender y estar dispuestas a ser evaluadas por cuatro tipos de legitimidad:

a).- En los procedimientos. La toma de decisiones se basa en buenos procesos y datos exactos y se ejecuta de forma consistente dando voz a los grupos que se van a ver afectados por la decisión.

b).- En la distribución. Los recursos  tales como, por ejemplo,  remuneraciones o promociones 9 se distribuyen de forma justa.

c).- En las relaciones interpersonales. Los grupos de interés son tratados correctamente.

d).- En las comunicaciones. La comunicación e información transmitida es honesta y clara.

D).- ¿La organización se responsabiliza del impacto de sus actuaciones?

Si los grupos de interés no creen que la organización va a generar efectos positivos van a limitar su poder. El deseo de producir efectos beneficiosos no es suficiente. Por ejemplo, parte de las razones que dificultan que Facebook recupere su credibilidad es que el impacto que sus errores han tenido ha sido enorme. La empresa puede ser que nunca hubiese imaginado que un gobierno hostil usase su plataforma para tratar de influir en unas elecciones o que una compañía de consultoría política utilizase los datos de sus usuarios sin su conocimiento, pero esto es lo que sucedió exactamente y en definitiva lo que ocurre en su plataforma se considera que es responsabilidad de Facebook.

Las organizaciones deben definir cuidadosamente el tipo de impacto que quieren tener y luego desarrollar planes para obtenerlo y medirlo. Deben contar, también con un plan para afrontar cualquier impacto no deseado cuando se produzca.

3.- GENERACIÓN Y RECUPERACIÓN DE CONFIANZA. La confianza es menos frágil de lo que creemos. Podemos tener confianza en algunos aspectos y no en otros pero a pesar de ello pueden tener éxito y también se puede recuperar una vez perdida, pero hay que tener en cuenta una serie de mitos que dificultan el que las personas entiendan cómo se puede construir y reconstruir la confianza. Éstos son:

Mito nº 1: La confianza no tiene límites.

Realidad: la confianza es limitada.

La confianza tiene tres componentes principales:

a).- La parte en la que se confía.

b).- La parte que confía.

c).- La acción que la parte en que se confía debe realizar.

Mito nº 2: La confianza es objetiva.

Realidad: La confianza es subjetiva.

La confianza se basa en los juicios de las personas o grupos y no en un código universal de buena conducta.

Mito nº 3: La confianza se gestiona de fuera a dentro, controlando la imagen externa de la organización.

Realidad: La confianza se gestiona de dentro a fuera garantizando un buen servicio o producto.

Con frecuencia los directivos piensan que se mejora la reputación de una organización por medio de la publicidad o de empresas de relaciones públicas pero es el resultado del uso de procesos buenos, justos y éticos en su relación con los grupos de interés.

Mito nº 4: Las organizaciones son juzgadas por su misión o propósito.

Realidad: Las organizaciones son juzgadas por su propósito e impacto.

Un buen propósito sin unas acciones que tengan un resultado e impacto beneficioso no sirve para nada.

Mito nº 5: La confianza es frágil y una vez perdida no se puede recuperar.

Realidad: la confianza declina y crece.

Generar confianza no depende de una buena campaña sino de contar con un propósito claro y una estrategia y unas acciones correctas. Demanda valor y sentido común e incluye reconocer a todas las personas y grupos sobre las que nuestra organización tiene algún tipo de efecto y centrarnos a servir a sus intereses, no sólo a los de nuestra organización. Implica competencia, jugar limpio y sobre todo detectar y reparar el posible impacto negativo que podamos tener sea intencionado o no.

No siempre podemos tomar decisiones que agraden a todos los grupos de interés pero si es posible tomar decisiones que sirvan para mantener su fe y confianza en nosotros.