Marlene Chism en
SmartBrief on Leadership del pasado 7 de octubre plantea que los líderes a
todos los niveles tiene el poder de
realizar pequeños cambios que, con el tiempo, van creando entornos mejores para
trabajar y de esta forma atraer y retener a los profesionales.
Algunas de sus
recomendaciones son:
1.-
LIDERARSE A UNO MISMO
William Penn decía que “Ningún
hombre está preparado para dirigir a otro si no es capaz de liderarse a sí
mismo”. El auto-liderazgo consiste en saber quiénes somos y en qué creemos,
para, posteriormente, tomar decisiones e introducir correcciones basadas en esta
autoidentificación.
La autora propone crear
una máxima que represente la línea de conducta que queremos seguir y comprobar
que cada decisión y conducta respeta nuestra máxima para saber si estamos
consiguiendo autoliderarnos.
2.-
GENERAR CONFIANZA
Seguramente no existe un
factor más importante para nuestra reputación como líderes que el de ganar la
confianza de nuestros subordinados, compañeros y jefes. Según recoge Stephen M. R. Covey en su libro “Speed of trust”, la confianza se puede desglosar en dos
componentes primarios:
a).- Carácter, que incluye
nuestra integridad, motivos e intenciones hacia las personas.
b).- Competencia, que
incluye nuestras competencias, resultados e historia profesional.
Chism sugiere que creemos
nuestra propia auditoria de confianza, compuesta por 5 rasgos de carácter y 5
de competencia y que nos evaluemos del 1 al 10 para comparar los resultados con
los de 10 encuestas anónimas realizadas por voluntarios en las que nos valoren.
3.-
SER SINCEROS, PERO CON AMABILIDAD
Dar feedback puede ser
complicado por lo que muchos líderes noveles tienden a evitar conversaciones
difíciles. No cuentan con las competencias necesarias para superar las
emociones que les generan por lo que procrastinan. Evitar abordar la realidad
solo sirve para ocasionar resentimientos y sorpresas no deseadas más tarde.
La autora recomienda
centrarse en hechos y no en emociones o frustraciones. Para ello primero
debemos identificar los fallos en el desempeño ( qué están haciendo y qué no
están haciendo) y analizar su repercusión sobre la organización. Por ejemplo: decir
“Cuando no damos la bienvenida rápidamente a los clientes corremos el riesgo de
perderlos” es más adecuado que “No eres muy observador y parece que realmente
no te importa nada”.
Cuando aprendemos a
establecer los hechos sin dejar que la emoción nos domine es más fácil abordar
los pequeños problemas antes de que crezcan y tengan una solución más
complicada.
4.-
DEJAR DE RESCATAR
Ser líder no significa
que tengamos que solucionar todos los problemas. Si lo hacemos estamos creando
una codependencia. Debemos distinguir entre ayudar y rescatar. Ayudar consiste,
por ejemplo, en enseñar a pescar mientras rescatar sería servir pescado para
cenar y luego fregar los platos.
Por tanto cuando un
profesional venga a nosotros con un problema debemos estar preparados para
ayudar a que pueda resolverlo actuando como un coach. Para ello debemos hacerle
preguntas relevantes para la situación. Algunas que son útiles para comenzar
pueden ser: ¿Qué es lo que has hecho hasta el momento?, ¿Qué posibilidades y
elecciones crees que tienes? o ¿Qué es lo que pretendes conseguir?
5.-
EVITAR CAER EN ESTEREOTIPOS Y PREJUICIOS
Como líderes debemos
constantemente ser conscientes de cómo “vemos” a nuestros profesionales. Todos
somos víctimas de prejuicios inconscientes estereotipando a las personas en
función de su edad, antecedentes, raza, educación y otras características. La forma
en que vemos a los demás afecta a cómo interactuamos con ellos.
Para evitarlo podemos
crear un “prejuicio consciente” que busque el contemplar la humanidad,
potencial y valores de nuestros colaboradores.
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