EL ARTE DE HACER PREGUNTAS INTELIGENTES

 

Arnaud Chevallier, Fréderic Dalsace  y Jean – Louis Barsoux ,en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantean que con las organizaciones de todo tipo enfrentándose a grandes urgencias e imprevisibilidades la capacidad de hacer preguntas inteligentes es fundamental.

Los avances en la inteligencia artificial han producido un cambio sísmico de un mundo en el que las respuestas eran cruciales a otro en el que lo son las preguntas. El gran diferenciador no es ya el acceso a la información sino la habilidad de crear entornos en los que el líder no sea el que tiene las repuestas sino los profesionales. Los líderes, por tanto, son conscientes de la importancia de escuchar, de mostrar curiosidad, de aprender y de ser humildes, cualidades críticas para la interrogación hábil. “Questionstorming” que consiste en brainstorming para preguntas en lugar de respuestas, se ha convertido en una técnica de creatividad. Pero al contrario que en el caso de los abogados, médicos o psicólogos los líderes de las organizaciones no se han formado en el arte de hacer preguntas.

No consiste en hacer gran cantidad de preguntas con la esperanza de acertar con las correctas, ya que si una línea de interrogación domina va a excluir, evidentemente,  a otras. Los líderes deben estar alerta, también, ante signos de complacencia, retornos poco útiles, evitación de temas sensibles y señales de cabezonería.

Los autores, en sus investigaciones y trabajos de consultoría realizados en la pasada década han observado que determinado tipo de preguntas han adquirido importancia en el mundo de las organizaciones por lo que ofrecen un marco práctico sobre el tipo de preguntas que formular en la toma de decisiones estratégicas y una herramienta para ayudar a autovalorar el estilo  de interrogación.

Un punto muy importante que no hay que olvidar nunca es que las preguntas que pueden poner en aprietos a los líderes y equipos suelen ser, con frecuencia, aquellas que no se han efectuado. Son preguntas que no surgen espontáneamente, que requieren un esfuerzo consciente. Sumantra Goshal dijo en una ocasión que el liderazgo implica hacer que ocurran cosas que sin él no pasarían. Al indagar, el trabajo del líder consiste en hacer que surja información, perspectivas y alternativas y hacer que afloren preguntas críticas que el equipo ha podido pasar por alto. El líder no tiene que ser el que plantee las preguntas olvidadas, pero tiene que llamar la atención de las esferas de indagación que se han descuidado para que otros puedan incidir en ellas.

Las investigaciones de los autores muestran que las preguntas estratégicas se pueden agrupar en cinco dominios. Cada uno libera un aspecto diferente del proceso de toma de decisiones y juntos pueden ayudarnos a abordar cuestiones clave que fácilmente pueden pasar inadvertidas. Éstos son:

I.- INVESTIGADOR: ¿QUÉ SE SABE?

Los expertos en tomar decisiones cuando se enfrentan a un problema o a una oportunidad comienzan por aclarar su propósito, preguntándose qué pretenden conseguir y qué tienen que aprender para alcanzarlo. El proceso puede ser impulsado por la utilización de preguntas “¿Por qué?. Preguntar de forma sucesiva ¿Cómo? Puede ayudarnos, también, a trascender las soluciones genéricas y a desarrollar alternativas más sofisticadas. Las preguntas de investigación profundizan para generar información no obvia, ya que el error más común suele consistir en no profundizar lo suficiente

II.- ESPECULATIVO: ¿QUÉ PASARÍA SI?

Mientras las preguntas de investigación nos ayudan a identificar y analizar un problema en profundidad, las especulativas sirven para que lo consideremos de una forma más amplia. Para reformular un problema o explorar soluciones más creativas los líderes deben hacer preguntas del tipo: ¿Qué pasaría si? y ¿Qué más?. La compañía de diseño global IDEO ha popularizado este enfoque y utiliza: ¿Cómo podemos ….? Para superar presunciones limitantes e impulsar la solución de problemas creativa.

 

III.- PRODUCTIVO: ¿Y AHORA QUÉ?

Las preguntas productivas nos ayudan a comprobar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos. Influyen en la rapidez de la toma de decisiones, en la introducción de iniciativas y en el ritmo de crecimiento.

 

IV.- INTERPRETATIVO: ¿Y QUÉ…?

Las preguntas interpretativas, las que buscan un sentido, facilitan la síntesis. Nos empujan a que continuamente redefinamos los asuntos clave, para ir más allá de la superficie y preguntarnos: ¿De qué va realmente el problema? Son las preguntas que deben ir tras las de carácter investigador, especulativo y productivo para poder sacar a la luz las implicaciones de una observación o idea.

Después de una pregunta investigadora podemos preguntar: “¿Qué puede pasar si esta tendencia  continúa?, tras una especulativa: ¿Por tanto, cuáles son las oportunidades que esta idea nos brinda?, y después de una pregunta productiva: ¿Qué es lo que esto implica para seguir escalando o secuenciando?

Las preguntas interpretativas pueden plantearse de otras formas, también: ¿Qué hemos aprendido de esto?, ¿Cómo resulta útil esto? o ¿Son estas las preguntas adecuadas a formular?, por ejemplo.

Un proceso de toma de decisiones debe volver siempre a las preguntas interpretativas. Facilitan el espacio para pasar de una forma de indagación a otra y transforman la información en perspectivas procesables. Hasta los análisis más sólidos son ineficaces si no podemos hacer que tengan un sentido.

V.- SUBJETIVO:¿QUÉ ES LO QUE NO SE HA DICHO?

La categoría final de preguntas difiere de todas las demás. Se centra en las posibles reservas personales, frustraciones, tensiones y agendas ocultas que pueden desviar el curso de la toma de decisiones. Dirk Hoke, CEO de Volocopter, manifestó en una ocasión que: “Cuando fallamos , con frecuencia es el resultado de no haber considerado los aspectos  emocionales”.

Si descuidamos este tipo de preguntas o no profundizamos lo suficiente en ellas nuestra solución propuesta puede fracasar por las reacciones subjetivas, aunque nuestro análisis, perspectivas y planes sean sólidos. British Airways fue un ejemplo: en 1997 era la compañía líder en el transporte de viajeros a nivel internacional pero las encuestas mostraban que era vista como muy seria y conservadora. Robert Ayling, su CEO, y su equipo decidieron potenciar y animar la imagen global de la compañía reemplazando los colores de la bandera británica de la cola de los aviones por diseños étnicos de artistas de todo el mundo. Éstos eran visualmente llamativos pero el equipo directivo no consideró las reacciones emocionales de empleados y clientes. El personal estaba decepcionado porque la compañía se había gastado 60 millones de libras cuando estaba inmersa en un proceso de recorte de gastos. Los viajeros británicos, fundamentalmente hombres de negocios, se sentían fuertemente ligados a la imagen de marca nacional y se opusieron al cambio. Richard Branson, CEO de Virgin, aprovechó el momento para anunciar que sus aviones portarían la bandera. Los nuevos diseños fueron retirados dos años más tarde y la equivocación contribuyó a la salida de Ayling de la empresa.

Los miembros del equipo pueden sentirse recelosos de explorar aspectos emocionales salvo que el líder les anime o les ofrezca un espacio seguro para la discusión. Pueden no compartir sus dudas simplemente porque nadie lo está haciendo. Ésta es una dinámica social conocida como de “ignorancia pluralista”. Los líderes deben invitar a que los miembros del equipo manifiesten sus perspectivas discordantes y a que los que dudan compartan sus preocupaciones.

Los autores han creado una herramienta para ayudar a las personas a valorar sus estilos de interrogación y la han probado, inicialmente, con 1200 ejecutivos globales. Aunque los resultados combinados muestran una distribución equitativa entre los cinco estilos descritos, las respuestas individuales revelaron mayores desequilibrios. Una categoría u otra apenas estaban en el radar de un tercio de los ejecutivos y entrevistas de seguimiento mostraban que muchos líderes estaban ligados en exceso al tipo de preguntas con el que habían tenido éxito previamente, apoyándose en éstas a expensas de otro tipo de preguntas.

El autoconocimiento es un primer paso esencial para corregir o compensar nuestras debilidades. Para tener una visión de cuáles son nuestras preferencias a la hora de hacer preguntas podemos cumplimentar una versión abreviada de la herramienta diseñada por los autores y, una vez, hayamos identificado nuestros puntos fuertes y debilidades podemos utilizar tres tácticas para mejorar: ajustar nuestro repertorio de preguntas, cambiar nuestro énfasis en función de las necesidades cambiantes y rodearnos de personas que compensen nuestros puntos ciegos.

Los autores recomiendan emplear la siguiente serie de preguntas, reflexionando sobre las que nos surgen de manera más natural y sobre cuáles nos resultan más incómodas puntuándolas del 1 ( no forman parte de mi repertorio) al 5 (utilizadas con mucha frecuencia). Posteriormente debemos comparar los totales de cada sección y centrar nuestra atención en los más bajos.

1.- Preguntas investigadoras:

a).- ¿Qué ha pasado?

b).- ¿Qué es lo que funciona y qué es lo que no lo hace?

c).- ¿Cuáles son las causas del problema?

d).- ¿Qué factible y deseable es cada opción?

e).- ¿Qué evidencias apoyan nuestro plan propuesto?

2.- Preguntas especulativas:

a).- ¿Qué otros escenarios pueden existir?

b).- ¿Podemos hacerlo de forma diferente?

c).- ¿Qué más podemos proponer?

d).- ¿Qué es lo que podemos simplificar, combinar, modificar, revertir o eliminar?

e).- ¿Qué soluciones potenciales no hemos considerado?

3.- Preguntas sobre el proceso:

a).- ¿Cuál es el siguiente paso?

b).- ¿Qué tenemos que conseguir antes de adoptarlo?

c).- ¿Tenemos los recursos para seguir adelante?

d).- ¿Sabemos lo suficiente como para seguir adelante?

e).- ¿Estamos preparados para decidir?

4.- Preguntas interpretativas:

a).- ¿Qué hemos aprendido de esta información nueva?

b).- ¿Qué implica para nuestras acciones presentes o futuras?

c).- ¿Cuál debe ser nuestra meta dominante?

e).- ¿Cómo encaja esto en esa meta?

f).- ¿Qué estamos intentando conseguir?

5.- Preguntas subjetivas:

a).- ¿Cómo nos sentimos realmente ante esta decisión?

b).- ¿Existen diferencias entre lo que se dijo, lo que se escuchó y lo que se quería decir?

c).- ¿Hemos consultado a las personas adecuadas?

d).- ¿Están todos los grupos de interés realmente alineados?

Una vez que hemos establecido qué tipo de preguntas son aquellas en las que nos sentimos más y menos cómodos al plantearlas debemos crear un mejor equilibrio. Una forma de hacerlo consiste en recordar las cinco categorías antes de nuestra próxima reunión de toma de decisiones y asegurarnos que las consideramos todas. También podemos empezar a practicar introduciendo preguntas de nuestras categorías más débiles en situaciones de poca importancia. Esto nos ayudará a entender cómo cosas que no estamos acostumbrados a preguntar pueden servirnos para comenzar una discusión. Existe otro paso necesario para reajustar nuestro repertorio que consiste en descartar algunos tipos de preguntas que nos han resultado de utilidad en el pasado, especialmente cuando cambiamos de rol.

No tenemos que olvidar que no tenemos que plantear todas las preguntas nosotros, ya que debe ser un esfuerzo de equipo, para que las pregunte sea el que está mejor preparado para ello según el tema.

Como líderes somos responsables de identificar posibles perspectivas ausentes y de ofrecer a las personas la oportunidad de contribuir sintiéndose seguros al hacerlo. El cambio de un estilo de liderazgo hacia un enfoque más indagador puede ser percibido como amenazante, por lo que se tiene que cuidar la actitud y la intención percibida del que hace las preguntas. Por tanto, el líder debe educar a su equipo para que conozcan los distintos tipos de preguntas y la importancia de considerar todas. Algunos de los mejores ejecutivos comienzan siempre sus conversaciones con personas nuevas creando un espacio seguro y demostrando una actitud abierta y vulnerabilidad. Operan en lo  que Marilee Adams, autora de “Change your questions, change your life” , llama “modo aprendizaje” , en contraposición al “modo juicio”. El primero es expansivo y se centra en las creencias, posibilidades, soluciones y acciones significativas, mientras el segundo es reactivo, corto de vista y se centra en descubrir a quién hay que culpar.

Pero, aunque todo el equipo contribuya, no existen garantías de que se planteen los cinco tipos de preguntas, especialmente en situaciones de alto estrés. Los miembros del equipo puede ser que compartan un mismo punto ciego, por lo que, en ese caso, debemos asignar un tipo de pregunta a cada miembro del equipo, al menos hasta que el repertorio colectivo del equipo se encuentre razonablemente equilibrado.