Brittney Maxfield en Crucial Skills del pasado 12 de noviembre plantea que lo más difícil de trabajar con personas son las personas, por lo que tenemos que intentar ver a nuestros compañeros desde una perspectiva más generosa y centrarnos no en sus cualidades que consideramos más frustrantes, sino en sus fortalezas.
La autora propone
utilizar el Inventario de Despliegue de Fortalezas ( SDI) para ayudarnos a cambiar nuestra perspectiva,
ya que ofrece una visión de los motivos y fortalezas de una persona y sobre
cómo esos motivos cambian al experimentar un conflicto. Si se realiza dentro de
un equipo ayuda a que sus miembros se conozcan mejor entre sí.
El SDI muestra una visión
de la personalidad basada en motivos (Motivational Value System: MVS) que
destaca los principales movilizadores del comportamiento. Cada persona comparte
una mezcla de tres motivos primarios: personas, procesos y desempeño.
Esto significa que algunos
de nosotros obtenemos principalmente nuestro sentido de auto-valía cuando
ayudamos a los demás ( personas), otros
cuando tenemos un desempeño de alto nivel y alcanzamos metas (desempeño) y otros cuando trabajamos independientemente,
pensamos con lógica y ordenamos (procesos). Todos tenemos una mezcla de los tres motivos.
Aunque no siempre
podamos decir cuál es el MVS de una persona observando su comportamiento, éste
nos puede ayudar a valorar las diferencias de personalidad y de que existan en
el equipo y esta comprensión puede mejorar nuestras interacciones y
fortalecer a los equipos.
Por tanto, si un
compañero se está mostrando de una forma que podemos considerar complicada
podemos dedicar un tiempo a analizar sus motivos. También, tenemos que pensar
cómo nuestra personalidad afecta nuestra visión de los comportamientos de esa
persona. Por ejemplo, una persona muy orientada a los procesos puede
interpretar los actos de una muy centrada en el desempeño como arriesgados, o
si está orientada a las personas como arrogante.
Al cumplimentar el SDI
las personas aprenden cuáles son sus principales fortalezas de una lista de 28,
que incluyen características como lealtad, ambición o adaptabilidad. Las fortalezas
de nuestro compañero, por ejemplo, pueden ser competitivo, enérgico y
ambicioso, pero aunque puedan parecer un poco intimidatorias tenemos que pensar
que necesitamos en las organizaciones, también, contar con personas que tengan
grandes aspiraciones y que sean tenaces para alcanzarlas. El secreto está en
que su manifestación no sea exagerada. Por ejemplo, si alguien se pasa de
competitivo puede ser contemplado como agresivo, enérgico como dominante o
ambicioso como implacable. Cualquier fortaleza puede ser considerada como una
debilidad irritante por los demás cuando es excesiva en sus manifestaciones o
se utiliza inadecuadamente.
Aunque podamos
describir a nuestro compañero como agresivo, dominante e implacable, lo
importante es que entendamos que esas cualidades son la otra cara de la moneda
de una fortaleza. Cuando comprendemos esto sobre el comportamiento de los demás
podemos verlos de una forma más generosa y podemos abordarles de una manera más
productiva.
La manera más sencilla
de entender los motivos y fortalezas nuestros y de nuestros compañeros es
realizar el SDI, pero si no podemos hacerlo la autora propone las siguientes
recomendaciones para mejorar nuestras conversaciones cruciales.
1.-
Considerar nuestras “historias” para entender las razones por las que los demás
se muestran de determinadas formas. Por ejemplo pensar
que aunque creamos que una persona se está portando mal, no es terrible. Puede
ser que se preocupe tanto por alcanzar metas que ha perdido de vista la forma
en la que sus comportamientos pueden ser interpretados y vividos por los demás.
En el fondo lo que quiere es triunfar y eso es algo bueno. También debemos recordar
que nuestra perspectiva se ve influenciada por nuestros motivos y que, a lo
mejor, no nos comportamos como ella porque nuestros motivos están más
relacionados con las personas o los procesos y nos irritan los comportamientos
excesivamente orientados al desempeño.
2.-
Encontrar un propósito común. Cuando nos dirijamos
a la persona, ene le caso anterior, comunicarle que también nos preocupamos por
el éxito del equipo, al tiempo que le comentamos que está haciendo cosas que
interfieren en el camino del éxito. Si somos capaces de encontrar una forma de
trabajar mejor juntas, las posibilidades de alcanzar las metas serán mayores.
3.-
Comenzar con los hechos. Al ofrecer feedback centrarnos en
los hechos y datos en lugar de lanzar acusaciones genéricas como “Es horrible
trabajar contigo”. La otra persona no va a saber cómo actuar ante ese feedback
tan vago. Mejor describir los comportamientos como: “Llamaste idiota a Jorge cuando
cometió un error”
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