David Burkus en la
entrada de su blog correspondiente al pasado 13 de abril plantea que los fallos
y errores con frecuencia son considerados por los líderes como un problema, algo que gestionar o pasar por encima antes de que
los demás se den cuenta. Este abordaje es incorrecto porque cuando tratan de
minimizar o protegerse lo que están haciendo en lugar de proteger su
credibilidad es destruirla, así como algo mucho más importante como es la
confianza del equipo al que lideran.
Uno de los primeros estudios sobre seguridad psicológica, dirigido por Amy Edmondson, mostró que
los líderes de enfermería hospitalarios más valorados eran los que notificaban
un mayor número de accidentes o errores producidos en sus equipos. Esto ocurría
porque los miembros de sus equipos se sentían seguros a la hora de informar
sobre ellos. Los grandes líderes crean entornos donde los errores afloran, se
aprende de ellos y se crean sistemas para prevenir que vuelvan a presentarse. Los
malos líderes crean culturas de temor, en las que los errores permanecen
ocultos lo que no es solo una muestra de un liderazgo muy deficiente, sino que
en determinados entornos como el sanitario pueden resultar muy peligrosas.
En cualquier entorno
los fallos y errores son inevitables. La innovación conlleva riesgos. La pregunta
que los líderes deben hacerse es qué hacer cuando los errores se producen. El
autor sugiere que existe una respuesta de tres pasos, que comienza antes de que
el líder diga algo a su equipo. Ésta es:
Primer
paso: reconocer el error claramente
Utilizando lenguaje
directo como, por ejemplo: “ Esto no ha ido como pretendía , equivoqué la
decisión”. Aunque en el resultado esté involucrado todo el equipo el líder debe
reconocer su responsabilidad primero.
Pero este
reconocimiento no es suficiente. Existe una distinción crítica que los líderes
deben hacer entre el resultado y el esfuerzo. Si el equipo ha ejecutado
correctamente, pero la estrategia era equivocada, hay que decirlo de forma
explícita. Si el líder había asumido un riesgo calculado hay que reconocerlo,
diciendo, por ejemplo: “El resultado no ha sido el deseado , pero tomamos un
riesgo inteligente. Me alegro de que lo intentásemos”.
Si el líder no habla
claro su equipo sacará sus propias conclusiones, normalmente las equivocadas y
pueden decidir que arriesgarse no merece la pena, que es esfuerzo no importa si
el resultado no es el esperado y se volverán más cautos y temerosos a la hora de seguir adelante. Un fallo mal
gestionado puede arruinar meses de seguridad psicológica, mientras uno bien
gestionado puede profundizar el sentimiento de seguridad dentro del equipo.
Paso
segundo: transformar el error en una oportunidad de aprendizaje
Reconocer el fallo es
el primer paso. El segundo consiste en convertirlo en una experiencia útil y la mejor forma de hacerlo es a través
de un “postmortem” estructurado. Se trata de examinar tranquilamente lo que ha
ocurrido y extraer enseñanzas que hagan que sea más complicado la aparición del
error.
Investigaciones
muestran que los equipos que realizan “postmortems” con regularidad mejoran su
efectividad en un 25% en todo tipo de sectores. La palabra clave es regularidad
y funcionan mejor cuando están incluidos en el ritmo normal del equipo, por ejemplo
tras cada proyecto, en lugar de reservarlos para cuando se producen fallos
catastróficos. Cuando se realizan de forma rutinaria se convierten en parte la
forma en la que el equipo aprende, pero si solo se efectúan cuando algo va muy se
interpretan como un castigo.
Las siguientes
preguntas sirven para encuadrar el “postmortem”:
1.- ¿Cuál era el resultado pretendido y deseado?
2.- ¿Cuál ha sido el resultado real?
3.- ¿Qué debemos hacer
la próxima vez?
4.- ¿Qué debemos hacer
de forma diferente?
Tercer
paso: restablecer la dirección
Después de un fallo o
un error la amenaza más persistente para el desempeño de un equipo no es la
frustración ni la decepción, es la ambigüedad. Las personas comienzan a hacer
preguntas, que pueden manifestar o no
del tipo: “Va a volver a pasar esto?, ¿Saben nuestros líderes lo que están
haciendo? O ¿Debo estar preocupado por mi trabajo?
Si esta incertidumbre
no se aborda crece y enlentece la toma de decisiones, incrementa la ansiedad y
silenciosamente mina la seguridad que las personas necesitan para asumir un nuevo
riesgo. Los líderes que se recuperan
bien de los fallos no solo procesan el pasado, sino que ofrecen a sus equipos
una visión clara de lo que va a venir después.
Antes de dirigirse al
equipo el líder puede hacerse una serie de preguntas directas:
a).- ¿Cuáles son las
nuevas prioridades?
b).- ¿Qué estamos
haciendo de forma diferente?
c).- ¿Quién es
responsable de lo que estamos haciendo a partir de ahora?
d).- ¿Cuándo vamos a
hacer el próximo seguimiento?
e).- ¿Cómo va a ser el
éxito ahora?
Estas preguntas fuerzan
al líder a transformar las nuevas ideas en acciones, que van a ser las que
realmente restauren la confianza.
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