LA CIENCIA DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO RELACIONAL

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas. Las tres  primeras: liderazgo consciente, liderazgo auténtico y liderazgo ágil  las hemos analizado en entradas anteriores. La cuarta es:

IV.- LIDERAZGO RELACIONAL

El líder relacional se centra en cultivar relaciones de alta calidad. Con respeto busca la sintonía y crea confianza al empatizar con las experiencias de los demás a través de la escucha de alta calidad. Procura entender los pensamientos y emociones de las personas y lo que es significativo e importante. Acepta y disculpa las limitaciones y errores de los demás y encuentra la mejor forma de ayudarles sin ningún interés personal, ni de dominación o control.

La empatía es la base de las relaciones de alta calidad en el trabajo y en cualquier otro entorno. Mientras la empatía cognitiva implica entender las perspectivas y pensamientos de los otros, la empatía emocional requiere el deseo de reconocer y resonar con estados emocionales ambiguos, tales como la ansiedad y el miedo. Reconocer las emociones no trata de que deban resolverse inmediatamente, sino que se identifican y se admiten. Al hacerlo se crea un espacio para que los equipos se sientan escuchados y valorados.

Es importante centrarse en las relaciones de los líderes a múltiples niveles ( diádicas, de equipo o de la organización, por ejemplo). Las buenas relaciones se van a obtener a través de la escucha adecuada, la empatía, la confianza, la seguridad psicológica y las conexiones. Poner a las personas primero resulta complicado para muchos líderes porque éstos están sometidos a muchas demandas, como la necesidad de conseguir que se hagan las cosas, mantener el rumbo hacia las metas, etc. Resulta más sencillo pasar por alto a las personas para dedicarse a las tareas y metas, especialmente en situaciones de presión o de estrés, en lugar de primero conectar como seres humanos que comparten el momento presente.

Relacionarse con los demás como líderes es un ejercicio de agilidad mental que implica moverse de la corteza frontal, centrada en las tareas , a la conexión centrada en el corazón y la empatía.

La inteligencia emocional en el campo del liderazgo tiene un componente llamado gestión de las relaciones. Daniel Goleman en su libro sobre inteligencia emocional en el liderazgo habla de cómo los buenos líderes utilizan las habilidades relacionales para influir e inspirar a los demás: “Las personas tienden a ser muy eficaces manejando relaciones cuando pueden entender y controlar sus propias emociones y pueden empatizar con los sentimientos de los demás….Estas personas son unas persuasoras expertas, una manifestación de autoconocimiento, autoregulación y empatía combinadas…..La motivación cuando es visible públicamente las hace ser  excelentes colaboradoras, su pasión por el trabajo se extiende a los demás y les dirige a buscar soluciones.”

Helen Riess , investigadora sobre la empatía, señala que la historia de la empatía comenzó con la palabra alemana einfühlung, que es es el  sentimiento de resonancia emocional que sentimos ante una obra de arte. Más tarde Theodore Lipps amplió su significado para incluir la resonancia con otra persona. El filósofo Martin Buber llevó la empatía un paso más adelante, más allá de la resonancia humana hacia la expresión de respeto y preocupación. Resulta que la resonancia con el otro se muestra como la imitación de actividad neuronal, como si nosotros estuviésemos experimentando algo de lo que el otro experimenta

Guowei Jian en “From empathic leader to empathicleadership practice", amplia el rol de la empatía más allá de los momentos de comprensión de las perspectivas del otro (empatía cognitiva)  y de cómo se sienten (empatía emocional) a una empatía que es un proceso continuo por el que las relaciones se desarrollan y sostienen. Empatía sería relacionarse y relacionarse sería empatía. Este proceso de dos sentidos de relación y empatía es virtuoso porque integra las auténticamente buenas intenciones de la generosidad ( prestar la atención sin distracciones), de cuidado ( preocupación o atención vigilante) y de responsabilidad ( sentirse responsable del bienestar del otro en el trabajo).

Jeffrey Yip y Colin Fisher han analizado diversos estudios sobre la escucha en las organizaciones y concluyen que la escucha de alta calidad reduce la ansiedad y la actitud defensiva, aclara sus actitudes y genera más revelaciones y nuevas perspectivas. Los mejores oyentes se consideran mejores líderes y más influyentes.

Existe un coste para las personas que escuchan bien y es el esfuerzo cognitivo y motivacional que dedican a escuchar, lo que puede pasar factura, especialmente en situaciones con gran carga emocional. Escuchar a las personas desahogarse es particularmente costoso para los que escuchan. Los coaches marcan unos límites al desahogo, permitiendo unos pocos momentos para las quejas y críticas, para pasar, después, a la detección de fortalezas y a la generación de nuevas perspectivas.

Una creencia falsa que es difícil que los líderes ignoren, es la de que el tiempo empleado en escuchar a sus profesionales, si están frustrados o estresados, es un tiempo perdido. Es un gran error. Emplear solo unos pocos momentos para mostrar nuestra dedicación, por ejemplo estando disponibles, apoyando y mostrándose pendientes sinceramente de los esfuerzos y luchas del equipo, va a hacer que el líder sea más influyente.

Las personas que saben escuchar bien se centran en el mensaje del otro (prestan atención), adoptan el marco de referencia cognitivo y emocional del otro ( le comprenden),  con una actitud benevolente ( de acuerdo con los propios valores) de ayudar al otro para que pueda ver y resolver los problemas por él mismo.

Los comportamientos de los que saben escuchar incluyen la escucha reflexiva, reflejar emociones (por ejemplo: “Pareces preocupado”), hacer preguntas relevantes, pedir aclaraciones o repeticiones cuando sea necesario, mostrar una actitud no crítica moralmente, utilizar el silencio con eficacia, hacer preguntas sensibles y mostrar señales verbales y no verbales de nuestro interés.

Comportamientos malos para la escucha son: cambiar el tema de la conversación, utilizar un tono que transmita impaciencia, interrumpir, ofrecer un consejo no solicitado, realizar otra tarea como mirar al móvil, mostrar signos de desinterés físicos o elevar las cejas para mostrar escepticismo. Estas señales de escasa escucha indican que el que debería estar escuchando no respeta al otro y que está preparando su respuesta,   en lugar de estar centrado en el mensaje de su interlocutor.

Los autores recomiendan las siguientes prácticas para lograr desarrollar las capacidades para escuchar bien:

1.- Las tres P de la escucha:

a).- Presencia (liderazgo  consciente)

Prepararnos para escuchar bien: hacer una pausa para serenarnos, para estar presentes y más disponibles mentalmente, emocionalmente y físicamente. Apartar o dejar atrás cualquier distracción (móviles, etc…). Utilizar un tono de voz cálido y tranquilo. Ya sea en vídeo o en persona, prestar atención a nuestro lenguaje corporal, postura, contacto visual y expresión facial. Dedicar más tiempo a escuchar ( aproximadamente el 80% del tiempo), que a hablar. Hacer preguntas abiertas y dejar tiempo para el silencio.  

b).- Perspectiva (liderazgo ágil)

Prepararnos para mostrarnos abiertos y curiosos, reflexionar sobre de dónde venimos antes de comenzar la conversación. Preguntarnos si tenemos una posición fuerte u opinión sobre el tema. Si lo tenemos debemos dejar a un lado reflexivamente nuestros sentimientos para aceptar y explorar, con curiosidad la posición del otro.

c).- Propósito ( liderazgo auténtico)

Reflexionar sobre nuestros porqués ( el propósito) y  sobre el  mejor rol a utilizar para servir a éste. Preguntarnos si será de más ayuda actuar como un mentor, un profesor, un consejero, un amigo, etc. Tenemos muchas formas de ayudar. Decidir el mejor rol a emplear, más allá del de líder, y las causas es un enfoque útil. Luego podemos ser transparentes y abiertos sobre nuestro propósito y rol, lo que va a reforzar la confianza y el apoyo percibido.

2.- Aclarar y guiar el camino

Esta práctica va dirigida a que podamos ayudar de forma efectiva , evitando caer en la trampa de la microgestión:

a).- Escoger el momento adecuado

Practicar para prestar atención a cuál es el momento adecuado para implicarnos para aconsejar o hacer de coaches. Demasiado pronto puede parecer controlador o dominante y demasiado tarde asfixiante para los subordinados. Si mantenemos relaciones sólidas con nuestro equipo es bueno hacer explícito que estamos disponibles para apoyarles y pedirles que nos hagan saber cuándo pueden necesitarnos.

b).- Explicar qué el rol del líder es ayudar

Al estar en una posición de poder como líder, puede que no siempre sea obvio para los subordinados que nuestra intención como líderes es ayudar. Explicitar esta intención puede reforzar el sentido de autonomía y de seguridad psicológica de los miembros del equipo. No se trata de tomar el control, de tratar de rescatar ni de forzar nuestra autoridad, sino de ofrecer apoyo, cuando sea necesario.

c).- Comprender las necesidades de las personas

Prestar especial atención a entender lo que necesitan los individuos a los que tratamos de ayudar. Cada persona es única. Algunos agradecerán más apoyo, coaching o implicación. Otros pueden desear saber que estamos dispuestos a apoyar, pero prefieren ellos tomar la iniciativa y buscarnos solo cuando necesiten realmente nuestra ayuda.