LOS SECRETOS DE LOS LÍDERES DE LOS SUPEREQUIPOS

 

Ron Friedman en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantea que en periodos de cambio rápido los equipos que tienen mejores resultados no son aquellos que tienen los mejores planes o talentos, sino aquellos que aprenden más rápido.

El autor y sus colaboradores han investigado estos últimos años qué es lo que los mejores equipos hacen de forma diferente. Para averiguarlo han encuestado a más de 6000 profesionales del conocimiento de una amplia variedad de industrias, desde el mundo de las finanzas y jurídico al sanitario y tecnológico, para reunir información detallada sobre cómo sus equipos marcaban las prioridades, tomaban decisiones o colaboraban.

La fórmula, que surgió del análisis, para un alto desempeño mostraba que los superequipos comparten tres fortalezas clave:

a).- Consiguen hacer más al gestionar el tiempo, la energía y la atención de forma mas eficiente.

b).- Sus miembros se hacen mejores unos a otros de forma activa.

c).- Sus miembros están constantemente adquiriendo nuevas habilidades y mejorando en el tiempo.

Para mantener la mejora continua debe existir una cultura de aprendizaje y en el centro debe estar un líder que considere el crecimiento como una prioridad diaria. La investigación de Friedman ha puesto al descubierto siete prácticas que los mejores líderes utilizan para promover la mejora continua. Estas son:

1.- FOMENTAR LA EXPERIMENTACIÓN

Los superequipos evolucionan al probar nuevos enfoques , aunque las cosas vayan bien. Por el contrario los equipos estándar con frecuencia se atascan y dejan de probar cosas nuevas cuando encuentran algo que funciona. Dejan de hacer preguntas, dejan de probar nuevas cosas y eventualmente se quedan atrás.

En la investigación del autor los superequipos informaban que realizaban un 50% más de experimentación que el resto de equipos. Estos experimentos podían ir desde pequeñas pruebas como pruebas A/B (A/B website testing) o a otros mucho mayores como intentar vender nuevos productos antes de que existan. La clave está en estar trabajando siempre en algo que ofrezca nuevas perspectivas, aprendizaje y crecimiento.

Este patrón mental se puede observar en las compañías más innovadoras en la actualidad: Meta, Netflix y Amazon, por ejemplo, hacen miles de experimentos anualmente, para probar todo tipo de nuevas ideas.

Facilitar la experimentación no es suficiente. Los líderes deben garantizar que es seguro probar cosas nuevas y en ocasiones fallar. Por ejemplo cuando Reid Hoffman fundó LinkedIn planteó a los miembros de sus equipos una meta inusual: les retó a que fracasasen el 15% del tiempo: “Para que nos podamos mover rápido, espero que caigáis en algunos fallos tontos”. Los líderes de los superequipos se muestran más predispuestos a recompensar los riesgos inteligentes, aunque los resultados no sean los esperados. Esta es la razón por la que comparando con equipos estándar están un 30% más abiertos a probar nuevas cosas y un 39% más cómodos asumiendo riesgos.

Los mejores líderes hacen algo más que fomentar la experimentación: hacen que sea seguro  probar, fácil de realizar y gratificante y enriquecedor de aprender.

2.- HACER QUE LA CURIOSIDAD SEA CONTAGIOSA

Una idea errónea común es la de que los grandes líderes deben tener todas las respuestas. La investigación del autor cuenta otra historia. Los líderes de los superequipos no pretenden saber todo y les cuesta menos reconocer que les puede faltar información importante.

Distintos estudios muestran que en lugar de preferir jefes que lo saben todo la mayor parte de las personas prefieren un líder que muestre humildad intelectual. Los líderes que son transparentes en relación con sus limitaciones son considerados más competentes y los demás confían más en ellos. Al decir “No estoy seguro” y luego “pero conozco a alguien a quién puedo preguntar”, los líderes hacen que sea seguro admitir las lagunas en el conocimiento, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo. Ese pequeño comentario crea seguridad psicológica en el equipo. Los líderes de los superequipos también son modelo de curiosidad en su relación con los demás, haciendo preguntas bien reflexionadas y mostrando verdadero interés en aprender de sus empleados.

La creencia de que el aprendizaje puede venir de cualquier persona crea un equipo que es más abierto, adaptativo y comprometido con la mejora. Está también en el núcleo de los programas de mentoring inverso, que junta a ejecutivos senior con empleados jóvenes que pueden ayudar a los veteranos a  aprender a navegar por las nuevas tecnologías y culturas como las redes sociales.  

La curiosidad se impone cuando los líderes tratan el aprendizaje como un deporte de equipo. Cuanto más abiertamente exploren ideas, busquen nuevas perspectivas y conviertan éstas en aprendizaje compartido, más rápidamente evolucionarán sus equipos.

3.- HACER LA PREGUNTA QUE LA MAYOR PARTE DE LOS LÍDERES EVITAN

En muchos equipos las reuniones se centran en compartir progresos y datos que transmiten la idea de que todo está bajo control, lo que dificulta que surjan preguntas que planteen obstáculos  que deben ser tenidos en cuenta. Los líderes de los superequipos, por el contrario, suelen guiar las discusiones hacia problemas que deben resolverse. Una forma de hacerlo es preguntar a sus equipos: “¿En qué estáis atascados?” Ésta es una preguntas que va más allá de descubrir problemas ya que normaliza los desafíos, invita a la sinceridad e indica  que pedir ayuda es una señal de compromiso y no de debilidad. Por ejemplo Scrum de Microsoft es un enfoque de trabajo en equipo en el que pequeños grupos trabajan en pequeños ciclos, comparten actualizaciones con frecuencia y se adaptan a los retos que puedan surgir. El nombre procede del rugby en el que un “scrum” describe a un grupo de jugadores trabajando juntos estrechamente como una unidad para que la pelota avance. En el corazón de Scrum están tres preguntas que mantienen a los equipos alineados y en movimiento: “¿En qué trabajé ayer?, ¿En qué voy a trabajar hoy? y ¿Qué está bloqueando mi progreso?”

Las dos primeras generan el impulso para que el aprendizaje se acelere tras la tercera. Al explicitar los bloqueos los equipos pueden hacer aflorar los problemas mientras son todavía pequeños y transformar cargas individuales en retos compartidos. Admitir obstáculos ya no se considera un estigma y es más fácil que surja el aprendizaje. El momento en el que los problemas pueden ser reconocidos sin vergüenza, es aquel en el que el equipo se vuelve más resiliente, más adaptable y más capaces son sus miembros de mejorar todos juntos.

4.- ARREMANGARSE AUNQUE NO TENGAN QUE HACERLO

A los líderes con frecuencia se les enseña que deben delegar tareas, centrarse en la estrategia y dejar la ejecución para los demás. Pero la investigación del autor muestra que los mejores líderes no desaparecen una vez que el plan está hecho. Siguen implicados para modelar altos estándares, detectar bloqueos y problemas e identificar de dónde puede venir la siguiente mejora clave.

Es importante diferenciar implicación de microgestión. Los líderes buenos trabajan hombro a hombro junto a los miembros de sus equipos, ayudándoles a que desarrollen sus capacidades. Los microgestores corrigen y toman el control, dejando a las personas dependiendo de ellos y disminuyendo sus capacidades.

Los líderes de los superequipos suelen , si es necesario, ayudar con las tareas. Cuando las personas ven que su líder está dispuesto a realizar tareas duras y tediosas, sienten que la responsabilidad es compartida y la colaboración se intensifica. Estar en las trincheras ofrece, también, a los líderes una visión más clara de oportunidades y desafíos emergentes, permitiéndoles guiar las mejoras en tiempo real. Un ejemplo es el de Brian Chesky, cofundador de Airbnb´s, que fue consciente que el enfoque de contratar personas inteligentes y quedarse al margen le había salido mal ya que al alejarse demasiado había perdido de vista lo que había hecho que la compañía fuese un éxito. Por tanto, regresó a la toma de decisiones sobre los productos que ofrecían y se centró en ocuparse en  la experiencia del cliente y la empresa volvió a recuperarse.

Cuando los líderes pierden visibilidad del trabajo y toman decisiones con información incompleta, tienen que dedicar sus esfuerzos a reaccionar ante los problemas que no habían visto venir.

5.- HACER QUE EL FEEDBACK SE SIENTA COMO UN APOYO

Cuanto más rápido aprende un equipo sobre lo que funciona y sobre lo que no lo hace, con más rapidez mejora. En los superequipos el 90% de sus miembros opinan que sus líderes ofrecen feedback , no crítico, que le motiva a mejorar. Saber cómo ofrecer feedback eficazmente es una habilidad rara. Un análisis de más de 600 estudios publicado en ^Phychological Bulletin, encontró que en más de un tercio de los casos el feedback no solo  fracasa en mejorar el desempeño, sino que lo empeora. La razón es evidente. Si se hace de forma inadecuada desmoraliza y si se hace bien fomenta el crecimiento.

6.- FOMENTAR EL CRECIMIENTO AUNQUE NO LES BENEFICIE DIRECTAMENTE

Los líderes de los superequipos se muestran más dispuestos a favorecer prácticas como “Moonlighting” que consiste en realizar otro trabajo fuera del horario laboral, ya que investigaciones sugieren que si el empleado lo hace para buscar mayores retos y crecimiento, puede incrementar la energía y el compromiso con su rol principal.

En los mejores equipos sus miembros piensan que sus líderes apoyan sinceramente su crecimiento, aunque éste no tenga un efecto inmediato en su trabajo. Muchas compañías comparten la filosofía de invertir en el crecimiento  personal aunque conduzca a los empleados en nuevas direcciones. Por ejemplo HubSpot anima a sus profesionales a trabajar en proyectos laterales que les ayuden a entender mejor el sector en el que trabajan o en Basecamp los empleados pueden ser recompensados por explorar intereses externos siempre que compartan lo aprendido con sus compañeros.

7.- LIDERAR NO SOLO CON MÉTRICAS, SINO CENTRÁNDOSE EN EL PROPÓSITO

Cuando las personas entienden las razones por las que su trabajo importa muestran mayor energía, colaboran más eficazmente y se sienten más orgullosos de los resultados. También comparten el sentido de su trabajo lo que fomenta la mejora continua y todos los miembros del equipo avanzan juntos hacia delante.