Simon Sinek, en su
libro “Leader´s eat last”, que estamos comentando en entradas anteriores,
plantea la importancia del aprendizaje continuo en las organizaciones. Cuantas
más posibilidades de desarrollo se faciliten,
más aprenderán sus profesionales, que al contar con una mayor
experiencia y confianza podrán asumir nuevas responsabilidades y sabrán cómo
reaccionar en circunstancias especiales en las que tendrán que romper las
reglas para que todo funciones bien.
La responsabilidad de
los líderes consiste en enseñar a sus colaboradores cuáles son las normas y posibilitar
su capacitación para que adquieran las competencias requeridas y sean
conscientes de que las poseen. Conseguido esto, deben apartarse y confiar en
que los profesionales saben lo que tienen que hacer y que sabrán reaccionar, en
situaciones complicadas y harán lo que se tenga que hacer. En las
organizaciones débiles muchas personas romperán las reglas para obtener
beneficios personales. En las fuertes lo harán si consideran que es lo correcto
por el bien de los demás.
Otra faceta importante de la responsabilidad de
un líder es la de ofrecer apoyo desde arriba a sus subordinados. Cuando los
profesionales sienten que tienen el control para hacer lo que consideran
correcto, aunque esto suponga, en ocasiones,
no seguir las normas establecidas,
harán lo que es necesario para la
situación. El coraje viene desde arriba. Nuestra confianza para hacer lo
adecuado procede de saber que nuestros líderes confían en nosotros. En las
organizaciones en las que los líderes no ceden el control las personas están
más preocupadas en seguir las reglas por miedo a meterse en problemas o a
perder su trabajo, que en hacer lo que es necesario.
En la quinta parte del
libro Sinek habla del RETO DE LA
ABSTRACCIÓN.
La abstracción no se
restringe exclusivamente al aspecto físico, sino que incluye la naturaleza
abstracta de los números. Cuanto mayor es una organización, mayor es la
distancia que existe entre sus altos directivos y los profesionales que
trabajan a su cargo y los clientes. Cuando los líderes se divorcian de su
humanidad a través de la abstracción numérica, se muestran capaces de realizar
actos inhumanos. La separación física que existe entre éstos y los que reciben
sus órdenes puede tener un impacto dramático en las vidas de estos últimos, a
los que ni ven ni oyen. Cuanto más abstractas se convierten las personas, más
daño somos capaces de ocasionarles. Cuando nuestras relaciones con los
profesionales y nuestros clientes se convierten en conceptos abstractos,
naturalmente perseguimos las cosas más tangibles que podemos ver: las métricas.
Los líderes que ponen el énfasis en las cifras, antes que en las personas a las
que sirven, se suelen encontrar separados físicamente de las mismas.
Cualquier hecho que nos
distancie del impacto de nuestras palabras y acciones en los demás tiene el
efecto potencial de conducirnos por un camino peligroso. Como el famoso
experimento de Stanley Milgram, psicólogo de Yale, mostró en 1961, para
analizar la obediencia a la autoridad. En él se dividían a los participantes en
dos grupos uno desempeñaba el papel del profesor y otro el del estudiante.
Estos últimos eran realmente investigadores que participaban en el estudio. El
primer grupo, el de los verdaderos voluntarios fueron reclutados a través de un
anuncio en la prensa. Se les colocó en una habitación, sentados delante de una
consola con distintos botones y se les encargó que hiciesen una serie de
preguntas a los estudiantes. Si estos fallaban o decidían no contestar el
profesor debía apretar un botón y el alumno recibiría una descarga eléctrica.
Existían 30 botones en la consola etiquetados con un número de voltios que iba
de 15 a 450 voltios y con información sobre los efectos que podían producir
desde shock leve a severo y peligroso. Los 160 voluntarios se distribuyeron en
4 grupos. En la primera variación, el estudiante se sentaba al lado del
profesor y éste tenía que coger su mano y ponerla directamente en una placa
para que recibiese la descarga elegida. En otra el estudiante se encontraba en
la habitación con el profesor y éste tenía que ver sus reacciones de dolor ante
cada descarga. En una tercera opción el estudiante se encontraba en una habitación aparte, pero el
profesor podía oír sus gritos de dolor y las súplicas de que el experimento
finalizase. En la última alternativa el estudiante se encontraba en otra
habitación y el profesor no podía ni verle ni oírle.
Como era de esperar
todos los voluntarios mostraron su preocupación y reparos ante la posibilidad
de infligir dolor a otra persona. La primera vez que lo expresaban el
investigador que estaba a su lado durante el experimento les decía que por
favor continuasen. Si a pesar de todo decían que querían detenerse se
utilizaban las siguientes palabras: “El experimento requiere que continúes”. Si
continuaban algunos empezaban a ponerse muy nerviosos y empezaban a sudar y
temblar, pero a pesar de ello la mayoría seguían con las descargas. Si
manifestaban por tercera vez sus objeciones se les decía que “Es absolutamente
esencial que continúes”. Después de una cuarta protesta el investigador
contestaba con: “No tienes ninguna elección debes continuar.” Si a pesar de
todo proseguían las quejas el experimento se detenía inmediatamente.
Los resultados fueron
desoladores: si los voluntarios tenían que poner la mano del estudiante en la
placa para recibir descargas en un 70% de los casos abandonaban pronto el
experimento. Si los veían en un 60 % rechazaban continuar. Pero en el caso en
el que ni les veían ni oían sólo un 35% lo dejaban y un 65% eran capaces de seguir
hasta el final, en el que se suponía que podían llegar a matar a alguien.
Al finalizar el
experimento , a pesar de que los voluntarios podían pensar que podían haber
dañado o hasta matado a los estudiantes, no fueron capaces de preocuparse por
éstos y preguntar cómo estaban, sólo les interesaba que no fuesen considerados
culpables, ya que simplemente habían obedecido órdenes. Al conocer que no
habían ocasionado ningún daño a los estudiantes, algunos de los que obedecieron
y llegaron hasta el final sintieron remordimientos por lo que habían hecho y se
sintieron personalmente responsables, pero otros justificaron sus actos
culpando a los investigadores o hasta a los estudiantes por ser estúpidos.
Sinek pone entre otros
ejemplos de cómo situaciones similares a las
planteadas por esta investigación se repiten cotidianamente a distintos
niveles el caso de las acciones de la banca en la última crisis de la burbuja
inmobiliaria, en el que los banqueros llegaron a culpar a los ciudadanos que
habían solicitado hipotecas como los últimos responsables de la misma.
En la actualidad, el
autor, considera que demasiados líderes de organizaciones preferirían obedecer
a los investigadores en lugar de a una autoridad moral superior,
justificando sus acciones diciendo que
se ajustan a la legalidad vigente. Como animales sociales que somos la
moralidad también importa, por lo que el sentido de lo correcto o equivocado,
independientemente de lo que marquen las leyes, tiene su importancia a nivel
social (por ejemplo engañar a tu pareja, aunque no sea ilegal, no es correcto).
Si queremos reducir los efectos dañinos de la abstracción a la hora de tomar
decisiones es esencial guiarnos por algún tipo de autoridad moral. Cuando
nuestros líderes nos ofrecen formar parte de algo noble y un propósito por el
que acudir a trabajar de carácter trascendente, parece que nos dan fuerzas para
hacer las cosas correctas y para ser capaces de sacrificar nuestro confort a
corto plazo y si además asumen su responsabilidad de cuidar de las personas, en
lugar de preocuparse exclusivamente por las cifras, sus profesionales les
seguirán, solucionarán los problemas que surjan y se asegurarán de que la
visión del líder cobra vida de una forma adecuada y estable.
Si, por el contrario,
los líderes optan por mantenerse en las alturas, fiándose exclusivamente de la
información que reciben, en lugar de descender a ver por sí mismos, resulta más
complicado no sólo que tomen las
decisiones morales correctas, sino también el que asuman su responsabilidad
cuando se equivoquen.
Stalin decía: “La
muerte de un hombre es una tragedia. La
muerte de un millón es una estadística”. Este es uno de los problemas que
surgen cuando se utilizan números para representar a las personas, éstos
pierden la conexión con las personas y se convierten en cifras desprovistas de
un significado. Somos animales con una orientación visual. Si vemos que alguien
nos necesita corremos a ayudarle, pero cuando los números son lo único que
vemos nuestra habilidad para contemplar el impacto lejano de nuestras
decisiones se ve limitado. Si las grandes cifras empiezan a representar a los
humanos nuestra capacidad de sentir empatía por ellos se resiente, tal como
decía Stalin. Por ejemplo la decisión de despedir a miles de trabajadores,
representados por números en una tabla, pierde su tangibilidad y se convierte
en algo que es necesario hacer para alcanzar determinadas metas. Los números no
representan ya a personas que tienen que mantener una familia, sino simplemente
abstracciones que tienen que ser calculadas.
Un ejemplo que tenemos muy reciente, de cómo no
se deben hacer las cosas, es la polémica
que se ha generado en torno al
informe corporativo sobre la estrategia de Microsoft, dirigido a los empleados de dicha compañía ( en forma de e-mail), en el que el pasado 17 de julio, Stephen Elop,
antiguo Director General de Nokia y actualmente, tras la fusión con Microsoft, ocupando un alto cargo directivo en la empresa,
en su párrafo 11 hacía mención a que 12.500 trabajadores iban a ser despedidos.
En la edición del
New York Magazine, del mismo día, ya se comentaba la falta de
sensibilidad demostrada al informar, de esta manera a más del 10% de tu fuerza laboral que va a
ser despedida en breve, sin ninguna justificación ni muestra de agradecimiento
por los servicios prestados.
Sinek recomienda que
dentro de los posible los líderes conozcan a las personas a las que sirven, ya
que en el momento en que seamos capaces de hacer tangible lo que previamente
hemos visto como un informe o una gráfica, de convertir una estadística en
personas reales, de comprender que los conceptos abstractos tienen
consecuencias a nivel de las personas, será cuando nuestra habilidad para resolver problemas e innovar se
incrementará de forma llamativa.
El autor propone que
los líderes sigan las siguientes reglas:
1.-
VIVIR EN UN MUNDO REAL Y UNIR A LAS PERSONAS. A
la dificultad de intentar controlar el efecto de las cifras cuando intentamos
dirigir una organización se le une, actualmente, la complicación del mundo
virtual, que nos lleva por su comodidad, en muchas ocasiones a simplificar las
comunicaciones y las relaciones. El problema es que las relaciones que
establecemos parecen reales, pero en el fondo es difícil que se conviertan en
profundas. Diversos estudios demuestran que la habilidad para mantener el
anonimato, que permiten las nuevas tecnologías ha facilitado el que las
personas dejen de actuar con humanidad y que a pesar de los sentimientos
positivos que podemos experimentar cuando nos relacionamos con otras personas
on-line, a diferencia de las relaciones de amistad reales, éstos no se mantienen
largo tiempo una vez hemos desconectado y no suelen mantenerse en el tiempo.
Las redes sociales no son medios tan efectivos para la creación de lazos
fuertes de amistad como el contacto real humano. No existe la confianza
virtual, por lo que una reunión presencial es más efectiva que una virtual.
Las interacciones
reales son las que consiguen que nos sintamos parte de algo, desarrollemos
confianza y seamos capaces de sentir por los demás. Es la razón por la que el
teletrabajo hace que los profesionales no se sientan tan integrados en un
equipo como los que acuden físicamente al trabajo todos los días. El problema
es que en tiempos de crisis como los que estamos viviendo se propicia el
contacto a través del mundo virtual para ahorrar: videoconferencias,
teletrabajo,…, sin que hayamos analizado el impacto a largo plazo de todas
estas alternativas que en el fondo deshumanizan.
2.-
MANTENER LAS ORGANIZACIONES MANEJABLES. El autor pone el
ejemplo de Bill Gore, fundador de GORE-TEX, que defiende la necesidad de
organizar sus plantas de producción y oficinas con un número de trabajadores
que no superen los 150, para que éstos puedan conocerse y colaborar entre
ellos. Los bosquimanos y los nativos americanos también se organizaban en
grupos de alrededor de 150 personas. Este número mágico se corresponde con el
número de relaciones cercanas que el ser humano es capaz de manejar. Cuando
aumenta empiezan a surgir los sistemas sociales rígidos, la jerarquía y la
burocracia. Esta es la razón por la que los altos directivos deben confiar en
los mandos intermedios, porque nadie es capaz de dirigir de forma eficaz grades
cantidades de personas si queremos que exista un profundo sentido de confianza
y de cooperación.
Robin Dunbar,
antropólogo y profesor en el Departamento de Psicología Experimental de la
Universidad de Oxford, con sus investigaciones ha llegado a la misma
conclusión: los grupos funcionan mejor cuando no superan los 150 miembros. Las
razones, según él, que lo explican serían fundamentalmente:
a).- El tiempo. El día
no tiene horas suficientes para que lleguemos a conocer con cierta profundidad
a más personas.
b).- La capacidad de
nuestro cerebro. No podemos recordar a todo el mundo.
Dunbar ha encontrado, lo que se conoce como "el número Dunbar", que consiste en que cuando los grupos exceden las 150 personas, éstas tienen la tendencia a
trabajar menos y a ayudarse menos. Si un líder puede conocer personalmente a
todos los integrantes de su equipo la responsabilidad de su cuidado se
convierte en algo personal y sus miembros se sentirán orgullosos de su líder.
Esto significa que en
grandes organizaciones la única forma de mantener el “Círculo de Seguridad”
fuerte es recurrir a la jerarquía y delegar el poder a todos los niveles para
que el liderazgo se extienda a todos los niveles.
3.-
REUNIRSE CON LAS PERSONAS A LAS QUE AYUDAMOS. Como
animales sociales que somos es imperativo para nosotros que veamos el impacto
tangible del tiempo y el esfuerzo que dedicamos a nuestro trabajo para que éste
adquiera un sentido y nos motive para hacerlo mejor. Esto implica que tiene más
efecto el que veamos el resultado de nuestro trabajo que el que nuestro jefe
nos diga lo importante que éste es.
4.-
DEDICAR TIEMPO A LAS PERSONAS. Sentimos la necesidad,
como seres humanos, de sentirnos seguros en nuestras comunidades u
organizaciones, por lo que valoramos mucho a las personas que nos conceden su
tiempo y energía. El dinero tiene un valor relativo para nosotros, mientras el
tiempo y el esfuerzo tienen un valor absoluto. Las organizaciones, por esta razón,
no pueden comprar la lealtad de sus empleados con salarios y primas. Lo que
origina el compromiso es el sentimiento de que los líderes están dispuestos, si
es necesario, ha dedicarnos su tiempo y su esfuerzo para ayudarnos. Por ello
los altos directivos deben estar dispuestos a hacerlo con sus colaboradores más
directos, para que estos a su vez en un efecto cascada vayan haciéndolo con las
personas que dependen de ellos y al final los profesionales de primera línea
estarán más predispuestos a tratar mejor a los clientes. Es un efecto biológico: la oxitocina y la
serotonina hacen que nos sintamos bien cuando otros nos dedican su tiempo y
esfuerzo, lo que nos inspira a dar más de nosotros a los demás.
5.-
TENER PACIENCIA. Lograr establecer lazos de confianza es
un proceso lento. Necesitamos tiempo para conocer de verdad a las personas.
