Julian Birkinshaw, profesor de Estrategia y
Management Internacional en London Business School, en
el boletín del mes de agosto de dicha escuela de negocios, examina enfoques
innovadores para ver el mundo a través de los ojos de los colaboradores y
subordinados.
Plantea que todos
hemos tenido la experiencia de tener malos jefes y conocemos el daño que pueden
hacer en entornos de trabajo previamente saludables y las repercusiones que
pueden ocasionar en la salud de los profesionales que en ellos prestan sus
servicios. Un estudio sueco demostraba que cuánto peor es el jefe mayor es el
nivel de agotamiento emocional y las posibilidades de sufrir enfermedades
cardiacas por parte de sus subordinados. Una encuesta de Gallup mostraba cómo
los trabajadores que tenían malos jefes
se comprometían menos y aumentaban su absentismo.
Birkinshaw se pregunta las razones por las que abundan
los malos directivos y ha encontrado que en diversas entrevistas a lo largo de
los últimos 5 años con numerosos ejecutivos las causas que aducen se centran en culpabilizar:
a).- Al sistema y a su burocracia que les impide
dirigir correctamente a los profesionales y que no reconoce y recompensa la
labor bien hecha en la dirección de personas.
b).- A la cultura organizacional que aunque en teoría
promueve la delegación y el reconocimiento de los méritos de los profesionales,
en realidad valora el control y la autopromoción.
El autor añade una tercera razón que es la estrechez
de miras y de comprensión de cuáles son las motivaciones de las personas que
trabajan bajo su responsabilidad. Menciona la experiencia de un programa de
televisión que se emite en el Reino Unido : “Undercover boss” en la que los
altos directivos deben trabajar de forma encubierta en sus organizaciones
durante dos semanas para descubrir los problemas reales de las mismas y de los
que en ellas trabajan. De esta forma se
evita la barrera jerárquica invisible que surge cuando los directivos hablan
directamente con sus profesionales y que condiciona la comunicación y que estos
últimos se muestren como realmente son.
Birkinshaw considera que esta teoría es el equivalente
en el plano humano del principio de incertidumbre de Heisenberg (al tratar de
medir una partícula, estamos perturbándola). Cuando el directivo quiere conocer
lo que está pasando y se presenta aunque sea en situaciones informales, como
tomar una copa, su sola presencia cambia l dinámica de la conversación. En
ocasiones los profesionales pueden ser muy educados y positivos, en otros casos
puede reunir el coraje suficiente para ser críticos, pero en ambas situaciones
el mensaje que transmiten puede no ser representativo de lo que realmente está
ocurriendo.
El autor propone para obtener los beneficios de la
“clandestinidad”, sin tener que participar en un programa televisivo, lo que él
llama “invertir la lente”, que supone un enfoque sistemático que permita
entender a los profesionales, lo que les motiva y cómo experimentan su trabajo,
para hacer que éste sea más eficiente y enriquecedor. Este enfoque tiene tres
fases:
I.- CONOCER A LOS PROFESIONALES.
Utilizando tácticas creativas para atravesar la
jerarquía y llegar a entender lo que mueve a éstos. Entre éstas tenemos:
1.- Foros de
discusión y chats en las que intervengan todos los niveles de la organización y
permita a todos los trabajadores conectar, aunque sea de forma virtual, con la
alta dirección.
2.- Realización,
por parte de los directivos, durante periodos cortos de tiempo, de tareas de
primera línea. Aunque no sea una actividad “clandestina” sirve para
humanizarles y para que sean conscientes de los problemas cotidianos a los que
se enfrentan sus profesionales.
3.- Participación
en actividades informales: clubs deportivos, …
4.- Mentoring
“invertido”. Un profesional de un nivel inferior ayuda a uno de un nivel
superior a adquirir determinados conocimientos, especialmente en el campo de
las nuevas tecnologías. Se establece de esta forma una relación de confianza
que permite abordar directamente otros temas.
II.- INDIVIDUALIZAR LA RELACIÓN
Peter Druckerescribió que la meta del management es hacer productivos el conocimiento y las
fortalezas específicas de cada profesional, pero esto no suele ocurrir ya que
en la mayoría de las organizaciones los
altos ejecutivos diseñan estructuras y roles que luego asignan a las personas.
Este es un proceso eficiente pero al encajar a los profesionales en roles
predefinidos no aprovechan todas las habilidades de los mismos y corren el
riego de que caigan en la desmotivación.
Una alternativa que
están utilizando diversas empresas innovadoras consiste en seleccionar y
contratar a personas con alto nivel de competencias
y construir una organización que utilice plenamente sus capacidades. Otra
posibilidad consiste en plantear que los cambios y reorganizaciones los lideren
los equipos que van a ser afectados por los
mismos.
El autor menciona
la experiencia de HCL
Technologies que ha desarrollado una herramienta a la que llaman “ Indicador de
la pasión de los empleados”. Es una encuesta en la que los profesionales
indican la pasión y el entusiasmo que les despiertan determinados aspectos de
su trabajo, entre ellos quiénes son ellos como individuos, qué trabajo les
gustaría realizar y con quién les gustaría trabajar. Posteriormente se analizan
los resultados y los directivos tienen una visión más aproximada de lo que
realmente motiva a sus trabajadores. Se utiliza, también, como una herramienta
de gestión ya que permite analizar a nivel individual, por cada responsable, el
tipo de tareas que debe realizar cada profesional, de acuerdo con sus
competencias y preferencias y diseñar el camino, si no es posible en ese
momento, para que lo consiga.
Este enfoque es más costoso a corto plazo, pero los
resultados de comprender las necesidades de los trabajadores y de concederles
una mayor participación en el diseño de su desarrollo profesional conducen a un
cambio en el comportamiento de éstos y a un mayor compromiso y productividad.
III.- DIRIGIR LAS EXPERIENCIAS.
La vida cotidiana en el trabajo está compuesta por una
serie de experiencias, algunas de las cuales nos entusiasman y nos generan un
alto nivel de compromiso mientras que otras nos chupan la energía y nos hacen
cuestionar la conveniencia de trabajar en dicha organización. Los buenos
líderes deben, pues, definir cómo debe ser dicha experiencia cotidiana. Ésta va
a estar muy condicionada por los jefes directos, ya que estos son los que
deciden el trabajo que debe realizar cada miembro de su equipo e influyen en
gran medida en marcar el tono de la interacción entre los mismos. Por esta
razón la responsabilidad de la calidad de la experiencia diaria de los
profesionales, en grandes organizaciones, debe estar descentralizada, aunque se
institucionalicen mecanismos de compromiso con experiencias que garanticen un
alto nivel de calidad y que enriquezcan la vida en el trabajo.
Birkinshaw concluye su artículo planteando que existen
muchas formas de mejorar nuestra comprensión de las personas que trabajan con
nosotros, todas las cuales incluyen en cierto grado el intentar contemplar el
mundo a través de sus ojos y que existen tres razones por lo que esto es muy
importante, ya que nos va a permitir:
1.- Entender adecuadamente lo que preocupa y motiva a
la otra persona.
2.- Descubrir
perspectivas distintas, que nos van a facilitar olvidarnos de nuestro
ego e intereses, lo que nos va a ayudar a ser mejores directivos.
3.- Cambiar la visión que los demás tienen de
nosotros. Al ponernos
en el lugar del otro éste siente que somos más humanos y al modificar la forma
en que nos relacionamos con los demás éstos van a cambiar su comportamiento
hacia nosotros y se incrementará su nivel de compromiso.
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