ACTUAR COMO UN LÍDER, PENSAR COMO UN LÍDER II. AMPLIAR LA RED DE RELACIONES

La segunda  fuente   que Herminia  Ibarra recomienda , en su libro “Act like a leader, think like a leader”, que estamos comentando,  para poder progresar en nuestra carrera profesional y convertirnos en líderes, tras redefinir nuestro trabajo es:

II.-  AMPLIAR NUESTRAS CONEXIONES INTERNAS Y EXTERNAS.

Tener una buena red de conexiones ayuda para  mantenerse informado, para  aprender nuevas cosas, para potenciar la innovación, para contar con una tabla de resonancia en la que comentar nuestras ideas, para poder hacer las cosas con la colaboración de los demás en caso necesario, etc,…

Al asumir responsabilidades de liderazgo nuestra red de conexiones es una herramienta que nos va a permitir identificar nuevas oportunidades estratégicas y para atraer a los mejores profesionales; es el canal a través del cual podemos vender nuestras iniciativas  a las personas de las que vamos a necesitar su cooperación y en el que nos vamos a   apoyar para vencer a los escépticos con nuestras propuestas. En resumen es una fuente crucial de visibilidad sobre nuestro trabajo.

Ibarra entre los factores principales que actúan como principales determinantes en la química que puede surgir en una relación profesional destaca la similitud. A esta tendencia que nos lleva a preferir interactuar con personas que guardan similitudes con nosotros le llama “el principio narcisista de la formación de relaciones”. Actúa de forma que nos sentimos atraídos espontáneamente hacia personas que son parecidas a nosotros en aspectos que son relevantes para nosotros, creando las condiciones que incrementan la probabilidad de que la relación se desarrolle. Este principio es especialmente intenso en condiciones de amenaza o ambigüedad cuando buscamos seguridad y certeza. Los psicólogos expertos en la evolución explican este instinto primitivo en términos de nuestra necesidad prehistórica de determinar rápidamente si un extraño es un potencial amigo o enemigo, ya que en esa época los errores podían implicar la no supervivencia.

Sin un terreno común es más  difícil relacionarnos con los demás. En la vida dentro de las organizaciones nos encontramos, también, divididos en diversas tribus ( profesionales que comparten la misma experiencia técnica, jerga profesional, normas, antecedentes académicos,…). Nos lleva más tiempo y esfuerzo llegar a  conocer  a los miembros de las distintas tribus lo que nos conduce al segundo principio de la formación de relaciones: “el principio de la pereza”. Después de la similitud, según diversas investigaciones, el determinante más importante para que se produzca química en una relación es el de la proximidad física. No somos sólo narcisistas, sino que también somos perezosos. Llegamos a conocer y nos llegan a gustar las personas a las que podemos acceder con el mínimo esfuerzo. Si consideramos una organización que tiene varias sedes veremos que pocas relaciones sobreviven a la distancia y que las personas se suelen juntar con las que están en la misma planta, departamento o equipo.

No podemos mantenernos actualizados y al corriente de las últimas tendencias ni mucho menos liderarlas si nuestra red de conexiones es un producto de estos dos principios. Los líderes eficaces utilizan sus redes de relaciones para descubrir nuevas ideas, conectar a personas de distintos mundos y tener acceso a perspectivas radicalmente diferentes. Cuentan con conocidos a los que pueden recurrir para que les ayuden a afrontar complicados problemas o como apoyo para sus iniciativas. Estos líderes son conscientes de que el tiempo que emplean en crear y mantener sus conexiones es una inversión para su liderazgo posterior. Ninguna persona puede conocer todas las respuestas o saber cuáles son las preguntas correctas que hacer, por lo que es crucial que el líder pueda contar con personas que cubran todas sus debilidades.

Actuar como un líder consiste, pues, no sólo en lo que haces sino en las compañías que mantienes. El líder tiene que cultivar unas relaciones diversas y dinámicas que le ayuden a liderar los cambios y a progresar profesionalmente. Las redes de relaciones se pueden utilizar como herramientas esenciales de liderazgo para:

a).- Detectar tendencias y oportunidades.

b).- Construir lazos con líderes de opinión en distintas áreas.

c).- Trabajar de forma colaborativa rompiendo fronteras para crear valor.

d).- Evitar el pensamiento grupal.

e).- Generar ideas novedosas.

f).- Obtener oportunidades de desarrollo de la carrera profesional.

Un problema que se plantea es que con frecuencia se identifica el hacer “networking” con un intento insincero de manipular a los demás, una forma de obtener favores de desconocidos. Tiziana Casciaro,Francesca Gino y Maryam Kouchaki, en este sentido, decidieron investigar sobre el desagrado que sienten las personas hacia un “networking” instrumental que se define como el intento de establecer conexiones para avanzar en la carrera profesional en oposición a un “networking” más personal que es más espontáneo, dirigido a construir conexiones con una finalidad amistosa y colaborativa. En dos de sus estudios sólo el pensar en hacer “networking” instrumental hacia que los participantes se sintieran  sucios. En una tercera investigación en una de las firmas de abogados más grandes de Estados Unidos pudieron comprobar que cuanto más poder tenían los profesionales, menos reparos tenían en utilizar un “networking” instrumental, porque los abogados “senior” pensaban que ofrecían valor. Los profesionales en un nivel más bajo dudaban más de su posible contribución.

Al ir avanzando en las responsabilidades de liderazgo, algunas personas aceptan el incremento de su dependencia en los demás y buscan transformarla en influencia mutua. Otros, por el contrario, menosprecian este trabajo por considerarlo político y terminan minando su habilidad para avanzar en sus metas. La única forma de concebir el “networking” de una forma más noble y atractiva es hacerlo y experimentar por nosotros mismos su valor no sólo para nosotros, sino para nuestros equipos y organizaciones,

Una falta de experiencia a la hora de establecer relaciones lleva a cuestionarse si es un empleo legítimo del tiempo, especialmente cuando éstas no están directamente relacionadas con la tarea que se está realizando.

Trampas como estas favorecen el que los profesionales sean más vulnerables para caer en los síndromes narcisistas y perezosos que estrechan nuestros pensamientos y  limitan su capacidad de liderar. Entre las creencias que actúan como barreras tenemos:

1.- Considerar que hacer “networking” no es un trabajo verdadero.

2.- Pensar que implica la utilización de las personas y no se siente como auténtico y sincero.

3.- Sus frutos se ven a largo plazo y existen necesidades más urgentes.

4.- Pensar que las relaciones tienen que surgir de forma espontánea.

Ibarra identifica tres tipos de redes:

	OPERACIONAL	PERSONAL	ESTRATÉGICA
PROPÓSITO	Gestionar el trabajo diario Conseguir que las cosas se hagan con eficiencia	Crecer personal y profesionalmente Disfrute y desarrollo a nivel personal	Liderar Entender el contexto y ver el futuro Generar ideas estratégicas y conseguir apoyos para ellas
LOCALIZACIÓN Y DURACIÓN EN EL TIEMPO	Predominantemente interna Enfoque a corto plazo	Fundamentalmente externa Enfoque a medio y corto plazo	Tanto interna como externa Enfoque en el medio y largo plazo
RELACIONES CLAVE	No discrecional Los contactos clave están condicionados por la tarea y por la estructura de la organización	Discrecional Los contactos claves vienen motivados por los intereses actuales y las prioridades inmediatas de desarrollo profesional	La relevancia estratégica es importante Los contactos claves están definidos por el sector y el entorno organizacional: personas y grupos que ayuden para ser competitivos en el futuro

La ventaja estratégica de la red de relaciones y por tanto la extensión con la que nos ayuda en las funciones de liderazgo depende de tres factores, fundamentalmente:

a).- Su amplitud. Contar con relaciones estrechas con un diverso rango de contactos. No limitados por la cercanía.

b).- Conectividad. Tener la  capacidad de conseguir establecer enlaces entre personas y grupos que no conectarían  de otra forma.

c).- Dinamismo. Tener a nuestra disposición un conjunto dinámico de relaciones que van evolucionando a nuestro ritmo.

La autora sugiere que si queremos contar con una red de contactos que mire al futuro debemos analizar nuestras relaciones débiles, esto es las personas y los grupos que actualmente se encuentran en la periferia de nuestra red, aquellos a los que no vemos con frecuencia ni conocemos bien.  La importancia que tienen no es la calidad de la relación que mantenemos, de momento con ellos, pero el hecho de que no proceden de nuestro mundo actual, de esta forma podremos conocer a expertos externos y obtener distintas perspectivas.

También, debemos analizar las debilidades de nuestra red, si queremos avanzar hacia el futuro y ver si mostramos alguna de ellas, entre las que destacan:

1.- Nuestros contactos son muy homogéneos. Todos son como yo.

2.- Nuestra red de contactos habla del pasado no del futuro.

3.- Mis contactos son internos. Se conocen todos entre sí.

4.- Mis contactos no me ven haciendo cosas distintas.

Pensar como un líder comienza actuando  sobre nuestra red de contactos. Para ello debemos aumentar nuestra visibilidad en distintos foros, cultivar una mente que busque la conectividad, buscar espíritus afines en distintos ámbitos fundamentalmente. Ibarra, en este sentido  recomienda  una serie de pasos para expandir nuestra red:

a).- Buscar y dedicar tiempo a una start-up.

b).-  Asistir a encuentros y conferencias a los que no hemos ido con anterioridad. Procurar conocer al menos a tres personas nuevas y mantener el contacto.

c).- Comenzar un grupo en LinkedIn o en Facebook. Ser la persona que los conecta. Crear nuestras propias comunidades de interés.

d).- Pedir a un millenial de nuestra organización que nos muestre cómo utiliza las redes sociales.

e).- Ser docente en algún curso y aprender de los estudiantes.

f).- Publicar un blog y averiguar quién lo sigue.

g).- Realizar actividades extracurriculares.

h).- Organizar actividades y participar activamente en otras, como conferenciante o ponente.

i).- Utilizar a nuestros contactos actuales para conocer a nuevas personas.