CREER QUE PODEMOS. LOS CINCO FUNDAMENTOS DE UN LÍDER EJEMPLAR II

James M. Kouzes y BarryZ. Posner en su libro “Learning leadership. The five fundamentals of becomingan exemplary leader”, que estamos comentando, plantean 5 fundamentos que tenemos que tener en cuenta si  queremos  convertirnos en un líder ejemplar. El primero de ellos es:

I.- CREER QUE PUEDES.

El estar convencidos de que podemos liderar es esencial para desarrollar nuestras competencias de liderazgo. Los mejores líderes son aquellos que saben mejor cómo aprender ya que creen que son capaces de aprender y desarrollarse a lo largo de toda su vida. El aprendizaje continuo es una forma de vida para los líderes ejemplares, nunca dejan de aprender y de mejorar sus competencias.

El liderazgo auténtico fluye de dentro a fuera. Tenemos que liberar la capacidad que ya tenemos y para ello debemos iniciar un viaje hacia nuestro interior para descubrir quiénes somos.

Tres claves fundamentales para convertirnos en un líder ejemplar son:

1.- CREER EN NOSOTROS MISMOS. Si queremos aprender a liderar debemos comenzar por conocer lo que pensamos de nosotros mismos y cuáles son las creencias que alimentamos.

Aprender a liderar supone descubrir qué es lo que valoramos, qué nos inspira, qué nos motiva y desafía, qué nos da energía y qué nos estimula y apasiona. Cuando averiguamos estas cosas sobre nosotros mismos seremos conscientes de cómo podremos trasladar y obtener estas cualidades de los demás. Se trata de liberar el potencial que existe dentro de nosotros y de los demás y para ello tenemos que estar convencidos de que dentro de nosotros se encuentra una persona que es capaz de marcar una diferencia y liderar.

Todas las personas creamos una narrativa sobre nuestras vidas basada en sus experiencias, en lo que los demás nos dicen y en lo que leemos y escuchamos en nuestro entorno. Estas narrativas nos  ayudan a comprender el sentido de nuestras  vidas y a explicarnos por qué estamos dónde estamos y quiénes somos. Pero, en ocasiones, se convierten en lo que Michael Hyatt describe como creencias limitantes, que son barreras invisibles que las personas construimos en nuestras mentes y que nos impiden ir más allá de sus límites invisibles. La única forma de superarlas consiste en ser consciente de ellas para poder cambiarlas.

Antes de aprender a liderar, es pues, necesario creer que podemos hacerlo. No es un asunto trivial ya que nadie nos puede convertir en un líder, debemos hacerlo nosotros solos. No debemos creer en una de las consecuencias más negativas del mito del talento que dice que sólo unos pocos con unos talentos especiales para liderar pueden hacerlo.

En una serie de experimentos clásicos Albert Bandura y Robert Wood documentaron que la autoeficacia, definida como las creencias de un individuo sobre sus capacidades para producir unas acciones específicas, afectaba al desempeño de la persona. En uno de sus experimentos a un grupo de directivos les dijeron que la toma de decisiones era una habilidad que se podía desarrollar a través de la práctica y a otro grupo les plantearon que la toma de decisiones reflejaba sus aptitudes intelectuales básicas, cuanto mayores fuesen sus capacidades cognitivas mejor sería su capacidad para tomar decisiones. Trabajando en una organización ficticia ambos grupos tuvieron que enfrentarse a distintos problemas relacionados con objetivos de producción. Los directivos que pensaban que la capacidad de tomar decisiones era una habilidad que se podía adquirir marcaron metas retadoras, utilizaron estrategias de solución de problemas adecuadas y fomentaron el aumento de la productividad. Por el contrario los que pensaban que no contaban con las capacidades necesarias para  tomar decisiones perdieron la confianza en sí mismos al enfrentarse a las dificultades, bajaron sus aspiraciones con respecto a la organización, su capacidad se resolver problemas se deterioró y la productividad en la organización bajó.

Otro hallazgo importante que encontraron en estos estudios es que los directivos que perdían la confianza en sus propios juicios trasladaban  la culpa de los malos resultados a sus colaboradores. Se mostraban poco caritativos con ellos manifestando que no eran capaces de motivarse y por tanto que no merecía la pena dedicarles tiempo a su supervisión. Si se les hubiese dado la opción comentaban que hubiesen despedido a gran parte de estos empleados.

Estas investigaciones y otras similares demuestran que es esencial no decir a alguien que no es capaz de liderar o de mejorar, siempre aceptando que todos tenemos limitaciones y fortalezas.

Los autores recomiendan una acción diaria de “autocoaching” que consiste en preguntarnos todas las mañanas cuando nos preparamos para afrontar el día: “Quién soy yo, qué hago y cómo puedo marcar una diferencia?, para posteriormente hacernos la siguiente pregunta “¿Qué voy a hacer hoy que tenga importancia positiva?”

2.- El aprendizaje es fundamental. Por definición el aprendizaje se refiere a adquirir conocimientos sobre algo que desconocemos. Las personas que hacen siempre lo que ya saben pueden tener mucha experiencia pero con el tiempo no van a continuar mejorando porque no están aprendiendo nada nuevo. Distintas investigaciones han mostrado que, los profesores, por ejemplo, mejoran durante los primeros cinco años de práctica profesional, estancándose posteriormente el desempeño, con lo que cuando tiene 20 años de antigüedad su desempeño puede ser similar al que tenía con 10 años de experiencia.

Por tanto nos tenemos que hacer la pregunta de si estamos procurando aprender algo nuevo sobre liderazgo todos los días o nos limitamos a hacer lo que ya sabemos y si estamos intentando salir de nuestra zona de confort y nos implicamos en actividades que nos obligan a adquirir nuevas habilidades.

Los autores han estudiado si existe una sola forma de aprendizaje de liderazgo o si existen diversas maneras de aprender las distintas competencias asociadas. Encontraron que si existen diversas vías de aprendizaje y que algunos estilos de aprendizaje contribuían de una forma más eficaz para la adquisición de ciertas competencias. Lo importante no es cómo aprendemos sino identificar qué metodologías son las más  adecuadas para nosotros y que éste aprendizaje sea continuado.

El liderazgo ha sido descrito con frecuencia en relación con un conjunto de características, estilos, tipos de personalidad y fortalezas. Todas estas perspectivas tienen valor pero en su nivel más fundamental el liderazgo se entiende mejor si se considera como un patrón observable de acciones y comportamientos. La única forma de saber si alguien está liderando es observar lo que está haciendo cuando se supone que está liderando.

Aunque el liderazgo, mantienen los autores, se puede aprender no todos pueden hacerlo y de estos últimos algunos no llegan a dominarlo. Existen muchas razones pero entre las fundamentales está el no creer que puedan llegar a ser buenos líderes.

Construir nuestra capacidad para ser un aprendiz toda nuestra vida comienza por lo que Carol Dweck, profesora de psicología en la Universidad de Stanford, llama un “patrón mental de crecimiento”. Éste estaría basado en la creencia de que nuestras cualidades básicas se pueden cultivar a través de nuestros esfuerzos. Los individuos que poseen este patrón mental están convencidos de que  las personas pueden aprender a ser mejores líderes, en comparación con los que tienen un patrón mental estáticos que piensan que nuestras cualidades están labradas en la piedra y no se pueden modificar y por tanto que los líderes nacen y que ningún entrenamiento o experiencia va a hacer que sean mejores de lo que naturalmente son.

< Aplicando este concepto a las organizaciones Dweck y sus colaboradores han encontrado que en las que tienen un patrón de crecimiento sus profesionales consideran que sus compañeros son de fiar y se sienten más comprometidos y creativos que en las que no lo poseen.

Nuestras creencias sobre nuestra capacidad de aprender van a influir en nuestra motivación, en nuestro nivel de esfuerzo, en nuestro deseo de luchar y en nuestra actitud abierta hacia el feedback.  Si realmente creemos que podemos aprender lo haremos.

Los autores recomiendan como ejercicio para mantener nuestra actitud abierta hacia el aprendizaje que diariamente al final de la jornada laboral o por la mañana si lo preferimos contestemos a la siguiente pregunta “¿Qué he aprendido en las últimas 24 horas que me sirva para ser un mejor líder?”

3.- El liderazgo surge de nuestro interior. Dominar el arte del liderazgo pasa por dominar el arte de nuestro autodesarrollo.

El liderazgo auténtico fluye del interior al exterior, lo que implica que descubramos quiénes somos, qué nos mueve a hacer lo que hacemos y qué es lo que nos concede credibilidad para liderar a otros. No podemos pensar que podemos hacer algo grande  si no nos conocemos a nosotros mismos y nos sentimos cómodos al compartir nuestra vida con los demás. Si queremos liderar tenemos que plantearnos cuáles son las respuestas a las preguntas de qué es lo que nos moldeó en la persona que somos y qué es lo que da significado a nuestro liderazgo, nuestra vida y nuestro trabajo.

Los autores señalan que cuando en sus investigaciones han analizado la forma en que los líderes aprenden y crecen han podido apreciar tres etapas de desarrollo, que consisten en:

a).- Mirar al exterior. Cuando estamos empezando a aprender sobre liderazgo nos fijamos en aspectos externos: leemos biografías de líderes famosos, observamos lo que hacen los líderes más respetados, pedimos el consejo de mentores, participamos en programas de formación, aceptamos trabajos que nos permitan estar con personas que puedan ejercer de coaches nuestros. Queremos aprender todo lo que podamos de los demás y tendemos a copiar sus estilos.

Hacemos todo esto para aprender los fundamentos y para adquirir las herramientas y técnicas que otros han aprendido a través de su experiencia. Es un periodo esencial en el desarrollo de todo líder. Pero la autenticidad va a surgir cuando encontramos nuestra propia voz y vamos desarrollando nuestras habilidades.

b).- Mirar al interior. En algún momento empezaremos a sentir que nuestras charlas se convierten en mecánicas, que las reuniones nos aburren y que nuestras interacciones nos parecen vacías y rutinarias. Comenzaremos a pensar que nuestras palabras no son nuestras, que el vocabulario que empleamos es el de otra persona y que las técnicas que utilizamos son las que hemos leído en un libro de texto pero que no las sentimos como nuestras y puede que nos sintamos como impostores.

Comienza, entonces, un periodo de exploración, de investigación y de pruebas para encontrar la forma de expresión más espontánea para nosotros. Para muchos directivos la reflexión sobre sus mejores experiencias de liderazgo es lo más valorable. Analizar sus experiencias y pensar sobre sus motivaciones y valores subyacentes les hace reconocer que el liderazgo no era algo externo a ellos que tenían que introducir dentro de ellos sino que muchas de las cualidades necesarias para ser un líder, en la situación presente y en el futuro ya las tenían y lo único que debían hacer era liberarlas.

c).- Encontrar nuestra verdadera voz. El punto de inflexión en nuestro desarrollo como líder se produce cuando somos capaces de fundir las lecciones de nuestros viajes exteriores e interiores. De repente somos conscientes de que no tenemos que imitar a nadie, no podemos liderar a través de las experiencias de los demás.