LIDERAZGO A TRAVÉS DE LOS SILOS

Tiziana Casciaro, Amy C.Edmonson y Sujin Jang en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantean que aunque la mayor parte de los ejecutivos reconocen la importancia de romper los silos para ayudar a que los profesionales colaboren a través de sus fronteras tienen problemas para hacerlo ya que es muy complicado lograrlo.

En la actualidad la mayoría de las oportunidades de innovación y de desarrollo yacen en la interfaz entre funciones, departamentos u organizaciones ya que se requiere colaboración horizontal.

El valor del trabajo en equipo horizontal es ampliamente reconocido. Los profesionales que salen de sus “reinos de taifas” para encontrar compañeros con capacidades complementarias aprenden más y adquieren nuevas competencias con mayor rapidez y facilidad.

Una forma de romper los silos consiste en rediseñar la estructura formal de la organización. Pero este enfoque tiene sus límites: es costoso, confuso y lento. Peor aún, cada nueva estructura resuelve unos problemas pero genera otros. Por esta razón las autoras han centrado sus investigaciones en identificar actividades que faciliten el poder atravesar las barreras. Los retos principales para poder operar eficazmente en una interfaz son sencillos:

a).- Aprender de  las personas que se encuentran en el otro lado.

b).- Relacionarse con las personas que están al otro lado.

Los líderes deben ayudar a sus profesionales a desarrollar la capacidad para afrontar estos retos tanto al nivel individual como organizacional. Esto implica facilitar la formación y el apoyo en 4 aspectos que favorecen el trabajo colaborativo. Éstos son:

I.- DESARROLLAR Y DESPLEGAR “AGENTES CULTURALES”

En toda compañía existen personas que suelen ser excelentes a la hora de fomentar las relaciones entre departamentos, áreas,…Normalmente cuentan con  experiencias y tienen relaciones que abarcan numerosos dominios, funciones y sectores y de forma informal actúan como nexos entre ellos. A estos profesionales las autoras les llaman “agentes culturales”. Sujin Jang, por ejemplo, en sus estudios de más de 2000 equipos “globales” ha encontrado que los que cuentan con esta figura tienen mejor desempeño que los que carecen de ellos.

Estos agentes fomentan el trabajo a través de las áreas de dos formas, actuando como:

a).- Puente. En este caso su función es de intermediarios, facilitando a las personas que realizan distintas funciones o en distintas localizaciones la colaboración entre ellas con la mínima disrupción en su rutina cotidiana. Son más eficaces cuando tienen un conocimiento considerable de ambas partes y pueden adivinar lo que cada una necesita.

Este tipo de ayuda es útil porque permite que partes muy diversas trabajen a pesar de sus diferencias sin tener que dedicar tiempo en conocer la perspectiva de la otra parte o cambiar su forma de trabajar. Suele ser muy valiosa en colaboraciones uno a uno o si la organización se encuentra bajo una gran presión para obtener resultados.

b).- Adhesivo. Su labor, por el contrario, se centra en juntar a las personas y en ayudar a crear un entendimiento mutuo y relaciones duraderas al facilitar el contacto entre profesionales de distintas funciones, localizaciones o sectores.

Los líderes pueden contar con ambos perfiles en sus organizaciones si contratan a personas con antecedentes multifuncionales o multiculturales que posean las competencias interpersonales requeridas para generar buenas relaciones entre múltiples partes. Asimismo como es necesaria  grandes dosis de resiliencia para trabajar con personas para superar las  diferencias  culturales deben buscar profesionales con un patrón mental de crecimiento que tengan, por tanto, el deseo de aprender y de asumir retos y ampliar las oportunidades.

Otra forma que tienen los líderes para desarrollar estos agentes es a través de fomentar y facilitar el que las personas a todos los niveles varíen de roles para que conozcan y queden expuestas a diversas áreas de la organización.

Las organizaciones matriciales en las que los profesionales reportan a dos o más grupos pueden ayudar al desarrollo de los “agentes culturales” ya que éstos deben acostumbrarse a trabajar fuera de un silo.

II.- PROMOVER EL QUE LOS PROFESIONALES HAGAN LAS PREGUNTAS CORRECTAS

Resulta casi imposible trabajar traspasando fronteras entre equipos  sin hacer numerosas preguntas. La indagación es fundamental porque lo que vemos como evidente en un lado de la interfaz no tiene por qué ser lo mismo que lo que experimentan los que se encuentran en el otro lado.

Pero todos tendemos a olvidar la práctica crucial de hacer preguntas al ir ascendiendo en el escalafón profesional. Los profesionales de alto rendimiento, especialmente,  con frecuencia no se preguntan qué es lo que los demás pueden estar observando. Peor aún, cuando reconocemos que no sabemos algo podemos evitar hacer preguntas debido al temor de que nos haga parecer incompetentes o débiles.

Los líderes pueden fomentar la indagación de dos formas y en el proceso pueden ayudar a crear una organización en la que sea los profesionales se sientan psicológicamente seguros a la hora de hacer preguntas. Éstas son:

1.- Ejercer como modelo. Cuando los líderes muestran su interés en lo que los demás están viendo y pensando a través de formular preguntas tiene un enorme efecto ya que fomenta el que las personas que trabajan en su organización hagan lo mismo.

Hacer preguntas transmite también la sensación de humildad que se ha visto que es fundamental para tener éxito. Por ejemplo Lazlo Bock, conocido por su trabajo en Google, mantiene que las personas humildes logran mejores resultados a la hora de unir a las personas para resolver problemas complicados. En un entorno cambiante la humildad, no confundirla con la falsa modestia, es una fortaleza cuyo poder procede del realismo: “el mundo exterior es muy complejo y si no trabajamos juntos no vamos a tener ninguna oportunidad de triunfar”.

Francesca Gino, en su artículo “The business case for curiosity”  plantea que una forma en la que el líder puede hacer que sus colaboradores se sientan cómodos haciendo preguntas es reconociendo abiertamente que no tiene todas las respuestas. Otra forma consistiría   en fomentar que en determinados días se promueva el que los profesionales pregunten ¿Por qué?, ¿Qué pasaría si….? O ¿Cómo podemos  …..?

2.- Formar a los profesionales en el arte de la indagación. La formación puede ayudar a ampliar el rango y la frecuencia de las preguntas que hacen éstos y según Hal Gregersen del Centro de Liderazgo del MIT puede reforzar su curiosidad. Pero algunas preguntas son mejores que otras, ya que si sólo les decimos que hagan más preguntas podemos inducir a emplear técnicas de interrogatorio que inhiban en lugar de promover el desarrollo de nuevas perspectivas. Como Edgar Schein explica en su libro “Humble Inquiry” las preguntas son el secreto para contar con relaciones de trabajo productivas, pero deben estar motivadas por un genuino interés por entender el punto de vista de los demás.

Es, también, importante aprender a requerir información evitando los prejuicios. Esto implica hacer preguntas abiertas que minimicen cualquier posible preconcepción, en lugar de preguntas “si-no”.

La autora propone para hacer buenas preguntas tener en cuenta:

A).- Errores comunes:

a).- Comenzar con preguntas cerradas: si o no.

b).- Continuar haciendo preguntas demasiado generales, como por ejemplo: “¿Qué tienes en mente?” que inviten a largas respuestas genéricas.

c).- Asumir que hemos entendido lo que los oradores pretenden transmitir.

d).- Asumir que el proceso de colaboración se cuida a sí mismo y que no hay que hacer nada.

B).- Indagación eficaz:

a).- Comenzar con preguntas abiertas del tipo “¿Cómo van las cosas? ¿Qué es lo que tu equipo considera como oportunidades clave?”.

b).- Al ir desarrollando la colaboración hacer preguntas que se centren en aspectos específicos que den a las personas un amplio espacio para explayarse, como por ejemplo: “¿Qué sabes sobre X? o ¿Me puedes explicar cómo funciona?”
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c).- Comprobar que entendemos lo que pretende transmitir el que habla resumiendo lo que estamos escuchando y pidiendo expresamente que nos corrijan o que nos digan si nos hemos olvidado de algo.

d).- Periódicamente dedicar tiempo para preguntar por las experiencias de los demás sobre el proceso o la relación, preguntando por ejemplo: “¿Cómo piensas que va el proyecto? o ¿Qué piensas que podemos hacer para trabajar juntos con más eficacia?”

III.- CONSEGUIR QUE LOS PROFESIONALES VEAN EL MUNDO A TRAVÉS DE LOS OJOS DE LOS DEMÁS

Los líderes no sólo deben fomentar el que los profesionales sientan curiosidad por los diferentes grupos y hagan preguntas sobre sus ideas y prácticas, también deben promover el que consideren de forma activa las perspectivas de éstos. Las personas de distintos equipos pueden contemplar las cosas de forma distinta y es importante tenerlo en cuenta para evitar malentendidos.

Crear una cultura que fomente este tipo de comportamiento es una responsabilidad de la alta dirección. Diversos estudios psicológicos sugieren que aunque la mayor parte de las personas somos capaces de considerar otras perspectivas raramente nos sentimos motivados para hacerlo. Los líderes pueden ayudar a sus equipos enfatizando cómo la integración de diversas experiencias genera creación nueva de valor. También pueden hacerlo utilizando una serie de tácticas como:

a).- Organizar debates y diálogos a través de los silos. En lugar de mantener sesiones de información en un solo sentido los líderes pueden promover reuniones y discusiones cara a cara en las que participen otros compañeros de partes distintas de la organización o clientes. El objetivo se centra en conseguir que todos compartan sus ideas y que trabajen para trasladar todos los inputs para proponer nuevas soluciones.

b).- Seleccionar a los profesionales teniendo en cuenta la curiosidad y la empatía para que sean capaces de incorporar nuevas perspectivas.

IV.- AMPLIAR LA VISIÓN DE LOS PROFESIONALES

De esta forma  éstos tendrán que mirar más allá de su entorno inmediato. Las autoras sugieren para ello:

1.- Juntar a profesionales de distintos equipos para abordar distintas iniciativas. Así se les ofrece la oportunidad de identificar las distintas experiencias y conocimientos que existen dentro de la organización, ver cómo están conectados o desconectados y averiguar cómo esta red de conocimiento interno puede ser conectada para permitir colaboraciones valiosas entre sus miembros.

2.- Fomentar la exploración y búsqueda de redes distantes. Los profesionales deben conocer, también, experiencias fuera de su organización y hasta de su sector.