EL FUTURO DEL TRABAJO Y DEL LIDERAZGO

Jim Clifton y Jim Harter en “It´s the manager” analizan las conclusiones extraídas del mayor estudio global,  realizado por Gallup, hasta la fecha sobre el futuro del  trabajo, para mostrar a los líderes como adaptar sus organizaciones a los cambios rápidos, por ejemplo los requeridos por las nuevas demandas derivadas de la inteligencia artificial o de la gestión de empleados remotos.

Mientras el entorno del trabajo ha venido experimentando enormes cambios la práctica del management se ha quedado atascada en el tiempo en los últimos 30 años y no tiene en cuenta cómo trabajan, bien y quieren experimentar sus vidas las personas, por lo que debe adaptarse para evitar la pérdida continúa de productividad.

El nuevo propósito de las organizaciones y el futuro del trabajo deben incluir la maximización del potencial humano, ya que si los profesionales a todos los niveles no se están desarrollando tampoco lo harán sus organizaciones.

El problema surge porque sólo el 15% de los trabajadores en el mundo se sienten comprometidos con su trabajo, el 85% o no lo está o refieren que odian a su trabajo, a sus jefes o a sus organizaciones, porque, entre otras razones, consideran que su trabajo no tiene un sentido. Por ejemplo en Japón el 94% de los japoneses no se sienten comprometidos o están activamente descomprometidos. La situación es tan seria que el gobierno japonés ha dictado nuevas leyes y políticas para reconocer y afrontar el estrés y el burnout en el trabajo que está ocasionando tasas altas de suicidios.

El factor que en los distintos estudios realizados por Gallup interviene con más peso ( el 70%) en el compromiso de los equipos y personas es la incompetencia de los líderes.

La mayor parte de los millennials y la generación Z se están incorporando al trabajo con gran entusiasmo pero las formas antiguas de management que aún imperan en muchas organizaciones les están arrebatando la ilusión. Es, por tanto, imprescindible cambiar la cultura ya que los millennials y la generación Z :

1.- No trabajan solo por un salario, necesitan un propósito y esperan que su organización tenga una misión, lo más trascendente posible.

2.- No persiguen tanto la satisfacción en el trabajo como su desarrollo en el mismo.

3.- No desean jefes quieren tener coaches. El rol del jefe antiguo era el de ordeno y mando  pero las nuevas generaciones quieren contar con líderes de equipos que les sirvan de coaches, que les valoren como individuos y profesionales y que les ayuden a identificar y construir sus fortalezas.

4.- No quieren evaluaciones anuales sino conversaciones continuas. Están acostumbrados a la comunicación constante e inmediata y por tanto al feedback permanente.

5.- Quieren tener jefes que no se centren exclusivamente en sus debilidades. Las investigaciones de Gallup revelan que las debilidades nunca se convierten en fortalezas mientras que éstas se pueden desarrollar infinitamente. No hay que ignorar las debilidades pero sí se deben comprender y maximizar las fortalezas.

6.- Se plantean si la organización valora sus fortalezas y contribuciones y si les da la oportunidad de hacer lo que saben hacer mejor todos los días y de desarrollarse.

Los cambios culturales y la adaptación a las nuevas formas de gestionar, especialmente a las personas, no se producirán sin el liderazgo de los altos directivos. El problema es que sólo el 22% de los profesionales consideran que sus líderes tienen una dirección clara.

Gallup ha estudiado a líderes de todos los niveles, desde  altos ejecutivos  a mandos intermedios y supervisores de primera línea y ha encontrado que, aunque los mensajes inspiradores son importantes no se producirá el impacto suficiente si no tiene una estrategia sobre cómo:

a).- Unir a múltiples equipos bajo un objetivo común, que puede ir redefiniéndose continuamente de acuerdo con la estrategia cambiante de la organización. Los directivos encontrarán que es más fácil inspirar la cooperación entre equipos si ellos están comprometidos con la misma.

b).- Tomar decisiones. Las organizaciones tienen éxito o fracasan en función de las decisiones que tomen sus altos directivos. Tomar las decisiones correctas constituye una ciencia en sí misma. Más allá de la suerte que se atribuye  a algunas decisiones adecuadas  existen tres claves que permiten acertar con mayor frecuencia. Éstas son:

a).- Conocer nuestros límites. Los líderes deben ser conscientes de sus fortalezas y debilidades a la hora de tomar decisiones.

b).- Utilizar el pensamiento crítico para analizar si la decisión tiene sentido y cuál es su lógica. Para tomar buenas decisiones los líderes deben  abordar profundas reflexiones críticas con sus colaboradores para identificar los posibles puntos ciegos de alto riesgo. La mayor parte de lo líderes suelen caer en el sesgo de la confirmación al rodearse de personas que piensan como ellos y que están conscientemente o no motivados para estar de acuerdo con ellos. En muchos casos como líderes debemos luchar e ir en contra del pensamiento grupal y tomar decisiones que lo cuestionen.

Otro aspecto que debemos considerar antes de tener en cuenta es la comprobación de que nuestro proceso de decisión no ha estado comprometido por alguna fortaleza o debilidad  y para verificar que no estamos rodeados de personas que van a decir sí a todo lo que propongamos podemos pedir a cada miembro del equipo que presente una idea que disienta de la “línea oficial” y que analice las probables consecuencias a corto y largo plazo de la misma.

c).- Utilizar evidencia basada en datos. La gran ventaja de las decisiones basadas en hechos y datos es que vencen a la jerarquía, la política y los prejuicios.

Cuando una gran capacidad de tomar buenas decisiones se combina con equipos que trabajan unidos la organización va a tener las mejores opciones para construir una cultura que es verdaderamente ágil para dar respuesta a las demandas de las fuerzas laborales del futuro.

Los estudios de Gallup muestran que los profesionales y los equipos que están alineados con la cultura de la organización tienen un mejor desempeño que aquellos que no la comparten.

En ocasiones las organizaciones no son capaces de detectar los problemas que surgen relacionados con la cultura. Algunas de las señales de aviso de que la cultura puede estar afectada son:

1.- La incapacidad de atraer a profesionales de alto rendimiento.

2.- Las dificultades para maximizar el crecimiento orgánico basado en las interacciones empleado – cliente.

3.-  La existencia de  iniciativas de liderazgo que no conducen a ninguna parte.

4.- La falta de agilidad en la respuesta a las necesidades de los clientes.

5.- La pérdida de los mejores profesionales que emigran a otras empresas.

Para cambiar la cultura Clifton y Harter sugieren:

a).- Identificar el propósito y la imagen de marca de la organización. La alta dirección debe describir con claridad cuál es la razón y el propósito de la misma y cómo queremos que nuestros profesionales, clientes, grupos de interés y sociedad  perciban la organización. El propósito y la marca sientan las bases de todo lo demás. Por ejemplo la experiencia del empleado comienza con la primera impresión de los que aspiran a trabajar en la organización, esto es cómo perciben su cultura y marca y en cómo su camino como empleados valida dichas impresiones. Los altos  directivos deben estar alineados y comprometidos con el propósito y la reputación de marca, ya que constituye el punto de partida para unir a los distintos equipos y para una toma de decisiones eficaz.

b).- Auditar todos los programas y procesos de comunicación, incluyendo las prácticas de capital humano, la gestión del desempeño, los valores, rituales y estructuras de los equipos, para alinearlos con el propósito y la marca de la organización. Gallup ha comprobado que éste puede ser un proceso muy rápido y recomienda realizar una auditoría anual.

c).- Transformar los directivos en coaches. Sólo los mejores directivos pueden implementar la cultura que queremos. Una gran cultura es de las pocas cosas que una organización no puede comprar. Los directivos a todos los niveles son los que van a hacer que una cultura cambie o se hunda. Los profesionales actuales quieren un coach y no un jefe.

La imagen de marca es otro aspecto que destacan los autores que es muy importante no solo en relación con los clientes sino para captar profesionales con talento. La experiencia del cliente comienza con la atracción y contratación de los mejores para luego lograr su compromiso mediante el logro de sus expectativas y su desarrollo profesional finalizando con una experiencia de salida positiva.

En la primera etapa de este proceso, la selección, debemos evitar caer en los siguientes sesgos, fundamentalmente:

1.- Aspectos superficiales. En ocasiones los seleccionadores dan un peso desproporcionado a características que aparecen en la superficie durante la entrevista tales como la apariencia del candidato o cómo viste o se presenta.

2.- La falacia de la experiencia. Si los seleccionadores tienen un candidato que procede de una empresa  que tiene mucho éxito pueden pensar que todo el que venga de la misma va a tener éxito.

3.- El sesgo de la confirmación. Los seleccionadores pueden formarse una impresión muy clara de un candidato basándose principalmente en el lugar donde ha cursado sus estudios o si pertenece a un determinado club y todos los comentarios que escuche confirmarán sus creencias sobre esa persona.

4.- El sesgo del exceso de confianza. En ocasiones los directivos que seleccionan creen que tienen una habilidad especial para juzgar a los candidatos apoyándose en su intuición y no consideran otro tipo de información.

5.- El sesgo de la similitud. Los seleccionadores escogen y contratan a profesionales que son similares a ellos.

6.- El sesgo de los estereotipos. Se presenta cuando los seleccionadores tienen estereotipos inconscientes ligados al género, raza, orientación sexual, edad, etc.

7.- El sesgo de la disponibilidad. Los seleccionadores se apoyan en sus recuerdos de una entrevista y toman la decisión centrándose en unos pocos aspectos en lugar de procurar tener una visión más integral.

8.- El compromiso de la inversión. Los directivos que seleccionan se sienten presionados para elegir un candidato porque ya han invertido mucho tiempo o energía en el proceso.

En un metaanálisis publicado en Psychological Bulletin  losinvestigadores Nalini Ambadi y Robert Rosenthal acuñaron  el término ”pequeñas rodajas” de comportamiento basándose hecho de que las personas con frecuencia emitimos juicios  como resultado de mínimas interacciones con alguien, como ocurre por ejemplo en el caso de las primeras impresiones.

En algunos casos estas “pequeñas rodajas” nos facilitan percepciones válidas pero en otros pueden revelar prejuicios inconscientes como los mencionados anteriormente que pueden ocasionar juicios apresurados y erróneos, malas decisiones y resultados fallidos.