¿LIDERANDO SIN AUTORIDAD?

 

Keith Ferrazzi, en “Leading without authority. Why don´t you need to be in charge to inspire others and make change happen”, plantea que los nuevos e incesantes cambios tecnológicos hacen que cambiar la forma en que trabajamos se haya convertido en una necesidad urgente.

En la actualidad demasiados directivos siguen apoyándose en su puesto y en el control presupuestario para realizar su trabajo y pierden demasiada energía en esfuerzos burocráticos cuando deberían emplearla en liderar a los demás para conseguir su colaboración en la búsqueda de soluciones audaces, ya que, con frecuencia, se pueden encontrar muchos profesionales que sin tener ninguna autoridad formal están esperando su turno.

Un estudio realizado por Deloitte en 2016 entre profesionales de departamentos de recursos humanos sugería que el concepto de liderazgo se está redefiniendo radicalmente. La idea de que las personas se convierten en líderes debido al puesto que ocupan se está cuestionando y cada vez más se pide a los líderes que sean capaces de inspirar lealtad en el equipo a través de su experiencia, visión y juicio.

Liderar sin autoridad nunca había sido tan importante y su necesidad crece diariamente. El grupo de consultoría Gartner, por ejemplo, predice que en 2028 los algoritmos habrán eliminado tantos puestos intermedios directivos que el trabajo va a depender casi exclusivamente de redes de equipos autónomos y de alto desempeño que ofrecerán resultados cruciales. Por tanto, liderar sin autoridad se va a convertir en el modelo organizacional del siglo XXI.

El autor propone para liderar sin autoridad seguir una serie de reglas:

REGLA Nº 1: ¿QUIÉN FORMA PARTE DE TU EQUIPO?

Mindy Grossman mantiene que: “ la posición no define el poder, el impacto define el poder. El impacto se puede ejercer desde cualquier rol en cualquier nivel y cuando priorizamos el sacar lo mejor de aquellos que nos rodean el crecimiento y el éxito son la consecuencia”.

La base de la primera regla de las nuevas  normas de trabajo es que debemos ser conscientes de que por cada objetivo, proyecto o misión  que tengamos somos responsables de liderar a un grupo de personas que es mayor que los miembros formales de nuestro equipo. La mayor parte de nosotros experimentamos un sentimiento de lealtad y obligación hacia los equipos que nos han asignado o a los que pertenecemos. Nos preocupamos de las personas que los integran, los apoyamos y queremos que crezcan y triunfen. En la actualidad, al ir evolucionando las organizaciones hacia equipos más interdisciplinares e interdepartamentales debemos extender ese nivel de cuidado, preocupación, compromiso y camaradería a todos los nuevos miembros que puedan integrar estos equipos “cruzados”.

Quizás la característica que mejor define este nuevo mundo laboral es la de “Interdependencia radical”. La jerarquía arriba- abajo sigue definiendo los presupuestos pero el trabajo en sí se está realizando, cada vez más, a través de estas redes cada vez más extensas de relaciones radicalmente interdependientes. Ningún directivo aislado puede tener la autoridad o recursos para hacer frente a la avalancha de  retos actuales.

Todos debemos considerarnos líderes e innovadores independientemente del nombre de nuestro puesto de trabajo. Tenemos que demostrar iniciativa y fomentar una colaboración más profunda para que podemos contribuir con todas nuestras ideas y talentos.

En cada equipo con el que trabajemos debemos hacer la siguiente pregunta: ¿Quiénes son las personas clave para  ayudar  a conseguir las metas, independientemente de su situación en el organigrama? Éstas serán las personas que compongan el equipo aunque no estén directamente bajo nuestro mando.

El autor recomienda seguir las siguientes prácticas para detectar y organizar este tipo de equipos:

1.- Comenzar por lo más sencillo. Seleccionando un compañero que respetemos por su experiencia y con quién pensemos que podemos trabajar en algo importante. Luego centrarnos en localizar potenciales partners y nuevos miembros del equipo que puedan ayudar a alcanzar resultados positivos con rapidez. No debemos perder el tiempo en convencer a los que no se sientan atraídos por el proyecto, ya que es probable que, posteriormente, cuando vayan viendo los resultados se incorporen al mismo.

En ocasiones, no tendremos elección y tendremos que empezar a construir nuestro equipo en medio  de una crisis, pero la misma urgencia de la situación nos puede ayudar a establecer los lazos necesarios para una relación productiva.

2.- Buscar a aquellos que admiramos y de los que queremos aprender.

3.- Identificar a alguien que pensamos se pueda beneficiar de nuestra ayuda. Si estamos verdaderamente comprometidos con una misión o proyecto y detectamos que el desempeño de uno de los miembros del equipo está interfiriendo en los resultados de éste de forma negativa debemos actuar y actuar como un coach para ese colaborador. Debemos responsabilizarnos para facilitar el desarrollo profesional de esa persona para que pueda tener una influencia positiva en el proyecto.

4.- Enfrentarnos a la persona o al problema que estamos evitando, recordando las palabras de Ralph Waldo Emerson en su ensayo “Heroísmo”: “Haz siempre aquello que te dé miedo hacer”.

Podemos pensar que son señales de que existen ciertas relaciones que tenemos que mejorar.

5.- Sistematizar. Comenzar por elaborar una lista priorizada de las personas que son más críticas para el proyecto que queremos abordar, definiendo el resultado específico que esperamos conseguir con cada miembro de nuestro equipo. También debemos preguntarnos de quién necesitamos apoyo para tener éxito.

La mayor parte de las relaciones en el trabajo se encuentran en lo que el autor llama el “estado de coexistencia”. En él las personas trabajan juntas para hacer sus trabajos pero se mantienen respetuosamente fuera del camino del otro aunque estén asignados en el mismo equipo.   

Si vemos que no podemos realizar nuestro trabajo exclusivamente con los recursos y responsabilidades que están bajo nuestro control normalmente accederemos a otro estado que es el de “colaboración”. Con frecuencia llegamos a él exclusivamente por necesidad y lo vamos a mantener solo el tiempo que sea estrictamente necesario, para regresar, posteriormente al estado de coexistencia.

Cuando la colaboración es demasiado exigente y compleja tendemos a caer en el “estado de resistencia”, que se manifiesta en una situación de tensión o de estrés entre nosotros y un miembro del equipo o compañero. Mientras nos encontramos en este estado de forma pasiva o conscientemente evitamos el auténtico compromiso colaborador, aunque éste pueda magnificar nuestras posibilidades de tener éxito.

En las ocasiones en las que no existe afinidad o confianza, cuando los intentos de colaboración conducen a la frustración la relación se encuentra en un “estado de resentimiento”. En este estado de ánimo evitamos los intentos de desarrollar una relación profesional o personal y solo procuramos colaborar superficialmente.

El último de los estados es el de “co-elevación”. Es en el que se basan las relaciones transformadoras y es al que debemos aspirar llegar.

Ferrazzi propone que una vez hayamos identificado la cualidad de nuestras relaciones debemos asignarles un valor utilizando la escala siguiente:

- 2 Estado de resentimiento

- 1 Estado de resistencia

0  Estado de coexistencia

+ 1 Estado de colaboración

+ 2 Estado de “co –elevación”

De esta forma si identificamos personas que se encuentran en la lista de proyectos más prioritarios pero nuestro estado de relación con ellas es bajo deberemos buscar modos de mejorar la calidad de la misma. Este enfoque es importante porque nos permite detectar cuáles son las relaciones principales en los proyectos más prioritarios que necesitan que les dediquemos una atención más urgente. Cuanto más nos acerquemos a una puntuación media de + 2 mejor lo estaremos haciendo.

La medida de las relaciones utilizando esta metodología no hace que éstas sean transaccionales sino que lo que muestra es la importancia que tienen cada una de ellas. Peter Drucker decía que lo que es medido puede ser gestionado.

El autor como conclusión, en relación con la identificación de las personas que forman parte de nuestro equipo de acuerdo con las nuevas normas de trabajo que plantea, manifiesta que.

A).-

Regla antigua de trabajo: Nuestro equipo se limita a aquellos que dependen de nosotros o de nuestro jefe.

Nueva regla de trabajo: Nuestro equipo está compuesto por todos aquellos, dentro y fuera del trabajo, que sean importantes para alcanzar mi proyecto o misión.

B).- Regla antigua de trabajo: Las relaciones profesionales se producen orgánicamente en el tiempo y sin ningún esfuerzo consciente.

Nueva regla de trabajo: las relaciones de trabajo deben ser proactivas y desarrolladas de forma auténtica con las personas que forman nuestros equipos.