Erica Dhawan en “Digital body lenguaje. How to build trust & connection no matter the distance”, analiza las cuatro leyes del lenguaje corporal digital. La dos primeras las hemos comentado en entradas anteriores y son: valorar visiblemente y comunicar cuidadosamente. La tercera es:

III.- COLABORAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA

Requiere que abandonemos cualquier miedo o ansiedad que podamos tener sobre lo que los demás pueden pensar o decir y expresar nuestra opinión. Un estudio reciente de Fortune, basado en una encuesta de CEB entre más de 23.000 empleados encontró que el 60% de ellos tenían que consultar con al menos 10 compañeros todos los días para poder realizar su trabajo y la mitad de este 60% con al menos 20 colegas. En un mundo atrincherado en el trabajo en equipo necesitamos centrarnos en ir más allá de los comportamientos negativos y basados en el miedo del entorno laboral para descubrir las mejores formas de colaborar.

Colaboramos con seguridad y confianza cuando transmitimos nuestras necesidades de forma clara, incluyendo cuándo y por qué necesitamos algo, sin dejar lugar para las malinterpretaciones, miedos o ansiedades.

En los entornos digitales resulta más complicado porque mientras en los tradicionales resultaba sencillo buscar a un compañero para mantener conversaciones breves o compartir una mirada a través de un despacho, esto es imposible al trabajar en remoto, llegando en algún caso a no coincidir nunca con nuestros compañeros cara a cara.

Los principios de colaborar con seguridad y confianza son:

1.- Garantizar la información actualizada

Todas las partes relevantes debemos asegurarnos de que están informadas y actualizadas mientras comprobamos que esta información es clara.

Colaborar con confianza comienza por entender lo que hacen otros departamentos y establecer normas claras sobre cómo interactuar con los demás. Por ejemplo planteando preguntas sencillas como. “¿Quién puede arruinar esto?” o “¿Quién debe aprobar esto?”, podemos evitar dejar fuera a personas importantes que posteriormente pueden enlentecer o frenar nuestros esfuerzos.

Para generar confianza en el equipo la autora recomienda:

a).- Medir el éxito por los resultados no por las horas empleadas. Hay que evitar acosar a los profesionales en relación con el número de horas trabajadas. Por ejemplo si les decimos que deben trabajar jornadas de ocho horas pero saben que pueden sacar el trabajo en cinco, dedicarán más tiempo a las distracciones en lugar de hacer el trabajo.

b).- Establecer roles y expectativas claras. Las tareas deben ser formuladas como pasos para llegar a una meta común.

c).- Acordar y definir lo que es un éxito. Al principio de un proyecto debemos hacernos tres preguntas: “¿Qué significa un gran trabajo?, ¿ Cómo sabemos que el trabajo está hecho? Y ¿Qué es lo que está fuera de nuestro alcance? A partir de las respuestas debemos trabajar con nuestro equipo para decidir cuál es la fecha límite realista.

d).- Estar disponible. Los miembros del equipo deben poder recurrir al responsable del mismo cuando tenga alguna duda sobre la tarea a realizar. No poder hacerlo puede implicar muchas horas de trabajo perdido posteriormente.

2.- Ser consistentes

Para luchar contra la erosión actual de la confianza en el trabajo con frecuencia causada por prioridades cambiantes es fundamental ser consistentes en nuestros mensajes.

La autora para generar y ganar confianza a través de la consistencia recomienda:

a).- Luchar contra los plazos de ejecución irreflexivos. En algunos entornos como por ejemplo una planta de manufactura una fecha límite no cumplida puede causar el caos para alguno de los grupos de interés en la cadena de suministros. Pero en otros ambientes no resulta tan grave un pequeño retraso, como en el caso de industrias creativas donde una idea a lo mejor no está totalmente perfilada en el momento en el que se cumple el plazo asignado.

Cuando las personas colaboran desde distintos lugares y husos horarios, con diferentes horarios de trabajo, venciendo barreras idiomáticas, etc, el cumplir los plazos con exactitud resulta mucho más difícil para todos. Por tanto, es importante que los directivos tengan un sistema que les permita definir plazos de ejecución realistas, que aclare las consecuencias de su incumplimiento y que considere las contingencias cuando (inevitablemente) algo vaya mal.

b).- Eliminar las cancelaciones crónicas. La cancelación de las reuniones es un problema en el entorno laboral. El hacerlo por sistema puede tener repercusiones en toda la organización, como por ejemplo, descenso de la moral, pérdida de tiempo dedicado al brainstorming dentro del equipo y una gradual y general pérdida de confianza en los líderes.

Casi tan malo como cancelar una reunión es el hecho de recibir la notificación por correo electrónico comunicando el hecho sin facilitar ninguna explicación. Aunque resulta inevitable tener que suspender alguna reunión, al hacerlo tiene que ser de forma correcta explicando las causas y si es necesario disculpándonos, procurando fijar una nueva fecha con prontitud.

3).- Ser pacientes

Los canales de comunicación en la actualidad son asíncronos lo que implica que múltiples mensajes se pueden mostrar al mismo tiempo, dificultando el concepto de secuencia. Mensajes perdidos o entrecruzados pueden crear malentendidos lo que puede conducir a compromisos rotos o a reuniones canceladas. También puede ocasionar inacciones generalizadas, o lo que es peor, caos.

Los intervalos que se pueden producir entre los tiempos de respuesta ocasionan otro problema: las circunstancias pueden cambiar de manera dramática antes de que hayamos recibido una respuesta al primer correo que enviamos. Asimismo, nuestra necesidad de una respuesta se incrementa cada segundo, incrementando nuestra impaciencia y haciendo que sintamos resentimiento y estrés.

Si logramos controlar el impulso ciego de responder a un correo de forma inmediata estaremos demostrando nuestro control y poder a través del silencio. Si el mensaje no es urgente o va a verse muy afectado por los tiempos de respuesta, no debemos dejar todo para responder inmediatamente. El interés colectivo y el nuestro propio va a estar mejor servido con una respuesta meditada y estratégica. El silencio nos permite ganar perspectiva, considerar todos los ángulos, revisar lo que ha ocurrido y anticipar lo que puede ocurrir después.

Las prisas digitales pueden, también, fomentar el pensamiento grupal y minar la creatividad del equipo. Por ejemplo seis correos aceptando una idea en cadena hacen más difícil a la séptima persona el decir no.

Debemos dedicar momentos de pausa adicionales para releer lo que acabamos de escribir para comprobar que estamos diciendo lo que realmente queremos transmitir. Con todos sus inconvenientes la comunicación asíncrona nos da tiempo para procesar nuestras palabras en lugar de decirlas sin reflexión.

Para evitar el pensamiento grupal digital Dhawan sugiere:

a).- No aceptar una tarea sin entender bien primero todos los detalles, incluyendo los plazos de ejecución, con quién vamos a trabajar y qué recursos vamos a tener a nuestra disposición. Si estos aspectos no están claros desde el principio debemos comunicarlo de forma proactiva para aclararlos antes de planificar la tarea.

b).- No esperar respuestas inmediatas a los mensajes que enviemos, ya que las personas pueden estar trabajando en otras cosas. Establecer un recordatorio para su seguimiento a los dos día, salvo que sea urgente la respuesta, en cuyo caso podemos utilizar un segundo canal para contactar.

c).- Releer los mensajes al menos una vez antes de mandarlos. Las prisas no generan las mejores soluciones.

d).- Comprobar que el mensaje es claro y sin errores gramaticales, que estamos diciendo lo que queremos decir y que estamos facilitando todos los detalles necesarios.

4.- Hacer un seguimiento estratégico

El seguimiento es un componente crítico de la colaboración, pero hay que plantearlo de forma estratégica teniendo en cuenta qué canal es más oportuno y el tiempo en que realizarlo.

Los líderes juegan un papel fundamental en la comunicación digital ya que son los que deben establecer las normas para dicha comunicación, crear las directrices para sus equipos sobre cómo y cuándo comunicar y sobre cuál es el comportamiento adecuado en cada canal, y por último, lideran con el ejemplo siguiendo esas reglas ellos mismos.

En las reuniones digitales la presencia de los líderes se manifiesta de diversas formas, por ejemplo, facilitando discusiones constructivas.

No hay que olvidar que las reuniones digitales necesitan más preparación que las de presencia física. Por ejemplo, mandando el orden del día o el tema a discutir antes de la reunión para que los participantes tengan tiempo para preparar sus contribuciones o dividir el equipo en subgrupos que puedan juntarse presencialmente para comentar las ideas antes dre la reunión. De esta forma se puede utilizar el tiempo de la reunión para considerar ideas que ya han sido previamente analizadas y pre-validadas.

La presencia del líder en el mundo digital se manifiesta:

a).- Marcando los plazos de ejecución en colaboración con el equipo.

b).- Enviando mensajes claros, sin confundir brevedad con claridad.

c).- Reconociendo las diferencias individuales de los miembros del equipo, procurando satisfacer sus necesidades.

d).- estableciendo normas para la comunicación en el equipo de forma colaborativa.

e).- Actuando como un facilitador y no como un monopolizador de las discusiones en el equipo.

f).- Demostrando consistencia entre sus palabras y acciones de una forma auténtica.

La autora recomienda utilizar la siguiente valoración para analizar si colaborar con confianza está presente en el entorno laboral:

	Totalmente de acuerdo	Parcialmente de acuerdo	Parcialmente en desacuerdo	Totalmente en desacuerdo
Los equipos se comunican apropiadamente y están al día y hacen el seguimiento con regularidad
El directivo o responsable del equipo está disponible fácilmente para responder a preguntas y ofrecer su apoyo
Los plazos de ejecución se respetan y valoran
Los miembros del equipo sienten que siempre pueden manifestar su disconformidad con opiniones mayoritarias
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