CÓMO RESOLVER PATRONES PERVERSOS EN LOS EQUIPOS

 

N. Anand y Jean – Louis Barsoux en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantean que los equipos bajo presión con frecuencia caen en mecanismos disfuncionales para hacer frente a las situaciones que están profundamente enraizados en la psicología humana.

El grupo pasa a actuar como una manada o jauría, buscando instintivamente formas de aliviar la ansiedad colectiva de sus miembros. Puede asignar de manera inconsciente roles no deseados a uno o varios miembros del grupo esperando contener así la ansiedad o caer en otros comportamientos distorsionados en un esfuerzo de controlar la ansiedad.

La mayor preocupación de cualquier manada es su propia supervivencia y los equipos de trabajo no son una excepción cuando actúan como tal. Cuando la ansiedad colectiva se torna insoportable el equipo debe hacer algo para contrarrestarla. Pero, en lugar de enfocar la situación de forma racional, con frecuencia atribuye el origen de sus problemas a una persona. Este fenómeno de descarga es similar al observado por la psicoanalista infantil Melanie Klein en psicología individual: desechar aspectos que no nos gustan o incómodos de nosotros mismos y asignarlos a otras personas.

Los equipos con frecuencia atribuyen roles a las personas basándose en su percepción de su personalidad o en características demográficas, especialmente edad, género y raza.

Una vez el rol ha sido asignado y aparentemente aceptado el equipo se siente aliviado, ya que piensa que le permite seguir para delante a corto plazo. Pero encerrar a alguien en un rol disfuncional sabotea la dinámica del equipo a largo plazo y ejerce una gran presión sobre la persona elegida para absorber o manejar la ansiedad del grupo.

El psicoanalista Wilfred Bion identificó, por primera vez, patrones extremos de evasión y negación mientras trabajaba con los soldados sujetos a un fuerte impacto emocional que volvían al Reino Unido procedentes del frente en la Segunda Guerra Mundial. Observó que aunque estos mecanismos reducían la ansiedad evitaban que el verdadero trabajo para superar su situación emocional se realizase. En otras palabras: las defensas naturales del equipo estaban comenzando a sabotear su misión.

El trabajo de los autores con equipos corrobora los hallazgos de Bion sobre los patrones en los que caen los equipos sometidos a un estrés excesivo. Los cuatro más comunes son:

I.- EL SALVADOR ÚNICO

Cuando un equipo se siente muy ansioso por su futuro o busca dirección o protección puede ceder su autonomía a un salvador, inconscientemente replicando las relaciones de dependencia de la infancia.

Una dependencia fuerte puede ser útil para el alineamiento y capacidad de respuesta ante una crisis, pero si asignamos a alguien el papel de salvador estamos abandonando nuestra propia iniciativa y esto es arriesgado para un equipo, creando un escenario preparado para el fracaso del salvador que probablemente tendrá dificultades para contener el estrés del grupo y para satisfacer las expectativas del mismo.

El clima emocional en un equipo con un único salvador está marcado por la indefensión e inseguridad. Los miembros esperan a ver cómo reacciona el salvador en lugar de trabajar en crear soluciones ellos mismos. Una señal de este problema es la existencia de un patrón de comunicación en el que todo pasa por el líder, con solo interacciones superficiales entre el resto de los miembros.

Si no son evaluados los salvadores pueden llegar a sobreestimar sus capacidades, desarrollando un sentimiento de privilegio, derecho   e invulnerabilidad que les lleva a sobrepasar límites y esto puede resultar en su expulsión. Lo que puede parecer auto – sabotaje es en realidad el producto de una configuración de salvador único.

II.- EL DUO DINÁMICO

Una forma relacionada de dependencia es la que se produce cuando dos personas son designadas como salvadoras. El mayor riesgo es que ambas se deslumbren por su sensación de poder y vayan perdiendo paulatinamente su contacto con la realidad,  aislándose de los demás y creando una gran codependencia, desconfiando del resto del equipo.

III.- MODO LUCHA

Los equipos ansiosos en ocasiones persiguen lo opuesto a la dependencia y desarrollan unas expectativas irreales de autonomía y unidad. Los individuos buscan refugio dentro de las fuertes fronteras del equipo, que se cierra en sí mismo y discute solo aquellos temas con los que se sienten cómodos sus miembros. Puede n centrarse en un enemigo común, real o percibido, como puede ser la alta dirección o una organización competidora. En lugar de trabajar para encontrar una forma de salir de sus dificultades culpa a ese “enemigo” de sus problemas internos y moviliza a sus fuerzas de acuerdo con esta idea. El clima emocional es de urgencia pero el equipo está luchando en batallas equivocadas.

IV.- MODO HUIDA

Un equipo en modo huida también tiene expectativas exageradas de autonomía y unidad pero evita la ansiedad tratando de escapar de un enemigo común. Estos equipos se caracterizan por su resignación, miedo y retirada. Los equipos se muestran preocupados por señales de cambios en el ecosistema o en la organización y tareas importantes son pospuestas o ignoradas.

Cuando se encuentran atascados en uno de estos cuatro patrones los miembros de un equipo pierden sus facultades críticas y sus capacidades individuales. Parecen estar absorbidos en una misión vital pero vaga, discutiendo materias periféricas como si fuesen de gran trascendencia y mostrando poca tolerancia ante cualquier señal de retroceso. El grupo recuperará el control total de sus capacidades solo cuando sea consciente de que el origen de su ansiedad se encuentra dentro del equipo y no fuera de él.

Determinadas pistas pueden ayudarnos a detectar si un grupo ha adoptado un patrón disfuncional y a detectar cuál de ellos es. Por ejemplo podemos utilizar las siguientes preguntas, agrupadas en los siguientes apartados:

1.- Quién suele hablar y de qué:

a).- ¿Domina una sola persona la conversación normalmente? ( salvador único)

b).- ¿Son las mismas dos personas las que mantienen las discusiones activas? (duo dinámico)

c).- ¿Todas las personas hablan al mismo tiempo? ( modo lucha)

d).- ¿Las discusiones evitan abordar los temas importantes? (modo huida)

2.- A quién miran y se dirigen los oradores:

a).- ¿Se centran siempre en la misma persona? (salvador único)

b).- ¿Al hablar el líder se centra siempre en la misma persona? ( duo dinámico)

c).- ¿Los oradores miran a los otros miembros del equipo con intensidad? (modo lucha)

d).- ¿Evitan los oradores el contacto visual con otros miembros del equipo? (modo huida)

3.- Quién interrumpe o cuestiona a quién:

a).- ¿Interrumpe una persona de forma rutinaria? ( Salvador único)

b).- ¿Solo está una persona autorizada para interrumpir al líder? (duo dinámico)

c).- ¿Se interumpen entre sí los miembros? ( modo lucha)

d).- ¿Evitan los miembros cuestionarse unos a otros? (modo huída)

4.- Cómo afronta el equipo los grandes problemas:

a).- ¿Parece que solo una persona es responsable de la resolución de los problemas del equipo? (salvador único)

b).- ¿Parece que dos personas son responsables de la resolución de los problemas del equipo? (duo dinámico)

c).- ¿El grupo evita los problemas y la hostilidad se vuelca sobre un enemigo percibido? (modo lucha)

d).-. ¿El grupo culpa de los problemas a una amenaza percibida pero evita la confrontación? (modo huida)

Los líderes normalmente luchan por reconocer y enfrentarse con estos patrones patológicos por tres razones:

1.- Son difíciles de evitar ya que es imposible conseguir mitigar siempre la ansiedad, por lo que todo equipo sucumbirá eventualmente a los mecanismos de afrontamiento descritos.

2.- Son difíciles de detectar ya que es complicado ser a la vez observador y participante en el equipo y suelen existir explicaciones más sencillas y cómodas sobre lo que está ocurriendo: “todo es culpa del director de recursos humanos….”

3.- Son difíciles de solucionar. Sencillamente abordando los síntomas a través de coaching, team building, ejercicios experienciales o intervenciones formativas puede, temporalmente, mejorar las actitudes y el desempeño, pero las causas raíz seguramente persistirán. Para escapar verdaderamente de estos patrones problemáticos los equipos deben adoptar nuevos procesos y nuevas formas de pensar y actuar, lo que requiere más esfuerzo que unas simples intervenciones.

Los equipos en estas circunstancias pueden beneficiarse de la experiencia de especialistas en dinámica de grupos que pueden ayudar a que emerjan las ansiedades subyacentes e identificar las tareas que el equipo está evitando. Si no tienen a su disposición estos expertos los equipos pueden utilizar la siguiente metodología, consistente en la utilización de sociogramas,  para diagnosticar y revertir estas dinámicas dañinas.

Un sociograma es la representación gráfica de las uniones e interacciones dentro de un equipo. Cada miembro del equipo dibuja un diagrama sencillo mostrando la forma en la que percibe a las personas de su equipo y a las relaciones entre ellos, siguiendo unas instrucciones básicas. Cada miembro es representado por una burbuja, etiquetada con sus iniciales y con un tamaño acorde a su peso en el grupo. No se permiten palabras en el diagrama. La distancia entre las burbujas indica los agrupamientos entre los miembros y su cercanía entre sí. El ancho de las líneas que las conectan implican la intensidad de sus interacciones y las flechas la influencia o dirección de la comunicación. El ejercicio debe ser espontáneo e intuitivo por lo que no debe durar más de un minuto en completarse.

Los miembros, después, discuten los sociogramas uno a uno, con la persona cuyo dibujo está siendo comentado sentada en silencio, mirando a otra parte. De esta forma se promueve la libre asociación y la exploración sincera entre los participantes y se evitan la autojustificación y autodefensa de los creadores de los dibujos. Todos y no solo el líder comparten su perspectiva sobre los diversos sociogramas, que revelan acoplamientos y otros subgrupos en el equipo, así como quién tiene mucha influencia y quién está aislado. Las discusiones se pueden centrar en las dependencias entre los miembros o en quién tiene voz o puede cuestionar al líder, o en los roles, coaliciones y competencia entre los miembros.