GRACIAS POR EL FEEDBACK. EL ARTE Y LA CIENCIA DE RECIBIR FEEDBACK I

Douglas Stone y Sheila Heen, profesores de derecho en la Escuela de Derecho de Harvard y cofundadores de Triad Consulting que tiene entre sus clientes a la Casa Blanca, en su último libro “Thanks for the feedback. The art and science of receiving feedback well” plantean que aunque somos conscientes de que el feedback es esencial para nuestro desarrollo profesional lo tememos y con frecuencia lo rechazamos, ya que aunque queremos aprender y crecer, también deseamos ser aceptados tal como somos. Para solucionar este dilema presentan un marco sencillo y unas herramientas que nos pueden ayudar a recibir los comentarios y consejos con curiosidad y elegancia.

El feedback incluye cualquier información que recibimos sobre nosotros. En un sentido  amplio consiste en cómo aprendemos sobre nosotros de nuestras experiencias y de los demás. Puede ser formal o informal, directo o implícito, barroco o franco, totalmente obvio o tan sutil que no estás seguro de qué es en realidad. 

El término feed-back fue acuñado en la década de los sesenta del siglo diecinueve, durante la Revolución Industrial, para describir la forma en que los outputs de energía retornaban a su punto de origen en un sistema mecánico. En 1909 el premio Nobel Karl Braun lo utilizaba para explicar el acoplamiento y los giros que se producían entre los componentes de un circuito electrónico. Después de la segunda guerra mundial se empezó a utilizar en el mundo de la industria en relación con el desempeño de los profesionales. 

El feedback puede ser positivo y en este caso sabemos cómo manejarlo bien, aunque en ocasiones nos puede ocasionar inquietud si no estamos del todo seguros de su sinceridad o sentimos que no lo merecemos. El problema surge cuando el feedback nos deja confusos o enfadados y provoca una respuesta física: la frecuencia cardiaca aumenta, nuestro estómago se contrae, nuestros pensamientos vuelan y se dispersan. Las emociones entran en juego y nos sentimos mal, el mundo parece más oscuro y nuestras capacidades de comunicación parece que se escapan de nuestro alcance. No podemos pensar, no podemos aprender y por tanto nos defendemos, atacamos o nos retiramos derrotados. 

Intentar ignorar estas reacciones no es la respuesta adecuada., ya que nos ofrecen la información necesaria para localizar el  problema. Los autores identifican tres tipos de feedback que actúan como factores desencadenantes (triggers) de reacciones. Estos tres triggers están ligados a:

1.- La percepción de veracidad: Surgen por la naturaleza del feedback, si consideramos que su contenido no es cierto o no sirve para nada. Como respuesta nos sentimos indignados, maltratados o exasperados.

2.- Las relaciones. Se desencadenan por el tipo de relación que mantenemos con la persona que nos da el feedback y va a depender de la credibilidad que le concedamos ( “No sabe nada sobre el tema”) o por cómo nos sentimos tratados por ella (“después de todo lo que he hecho por ti recibo estas críticas….”). Nuestra atención se desvía del feedback a la audacia de la persona   que lo está facilitando (¿es maliciosa o simplemente estúpida?).

3.- La propia identidad. No guardan relación ni con el contenido ni con la persona que lo transmite, sólo con nosotros. Independientemente de que el feedback sea cierto o equivocado, sabio o absurdo, algo en él ha afectado a nuestra identidad o al sentido de lo que somos. Nos sentimos desbordados, amenazados, avergonzados y perdemos nuestro equilibrio. De repente nos sentimos inseguros de lo que pensamos sobre nosotros y cuestionamos aquello en lo que creemos. El pasado parece condenatorio y el futuro sombrío. Nos parece que lo único que podemos hacer en esta situación es intentar sobrevivir.

Estas reacciones se convierten en obstáculos porque impiden que abordemos correctamente las conversaciones. Recibir feedback de forma correcta es un proceso de clasificar y filtrar, de conocer cómo los demás ven las cosas, de probar ideas que en principio pueden parecer poco adecuadas, de experimentar y de descartar   o archivar aquellas partes del feedback que no parecen responder a nuestras necesidades actuales. 

En este proceso no sólo aprende el receptor. En una conversación eficaz el que está facilitando el feedback puede aprender por qué su consejo puede ser inútil o sus planteamientos injustos y ambas partes pueden llegar a aclarar cuál es realmente su relación. Ven cómo están reaccionando ante el otro y pueden descubrir una forma de interactuar que sea más productiva. Pero para que esto sea posible loa autores plantean que es necesario analizar los tres “triggers” para ver lo que se puede hacer para manejarlos de forma más efectiva:

I.- “TRIGGERS” DE LA VERDAD. 

Existen muchas razones para no aceptar el feedback y en primera línea figura el que éste sea erróneo. El consejo es inadecuado, la evaluación es injusta, la percepción que el otro tiene de nosotros es incompleta o no está actualizada. Nos defendemos, lo desechamos o contraatacamos, algunas veces verbalmente en la conversación y otras mentalmente. 

El primer reto para entender el feedback es ser conscientes de que lo es, ya que existen diferentes tipos con propósitos completamente distintos. Se puede presentar en forma de:

1.- APRECIACIÓN. Implica el reconocimiento por las cosas bien hechas.

2.- COACHING. Sugiere métodos para hacer las cosas mejor.

3.- EVALUACIÓN.  Muestra cuál es nuestra situación.

En ocasiones el receptor espera escuchar un determinado tipo de feedback, mientras que el que lo está dando tiene otros objetivos y está utilizando uno distinto. Por tanto, lo primero que tenemos que hacer es comprender lo que la otra persona nos quiere transmitir realmente. Otro aspecto importante es detectar nuestros “puntos ciegos”, ya que en caso contrario podemos pensar que el feedback que estamos recibiendo es equivocado y no que se refiera a aspectos de nosotros mismos para los que estamos ciegos y no sabemos que lo estamos. 

II.- “TRIGGERS” DE LAS RELACIONES. 


Como hemos comentado pueden implicar un rechazo del feedback por proceder de una determinada persona que no tiene credibilidad  o nos transmite confianza y por la interpretación que hacemos de sus intenciones. También influye la percepción que tenemos de cómo nos trata: si nos aprecia, nos respeta (utilizando el canal y las formas adecuadas) o nos culpabiliza de un problema que realmente ha generado ella y no nosotros. 

Producen daño, generan suspicacias y en ocasiones ira. La forma de salir de esta situación es intentar separar el feedback de las emociones desencadenadas que van asociadas a la relación y analizar ambos aspectos de forma clara y diferenciada. Hay  que procurar entender cuál es la dinámica que se ha generado entre las dos partes y la contribución de cada una de ellas en la aparición del problema de relación, para conseguir que el feedback  no sea rechazado y resulte útil.

III.- “TRIGGERS” DE LA IDENTIDAD.


 La identidad la podemos definir como la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre quiénes somos y sobre lo que el futuro parece depararnos. Cuando recibimos feedback que consideramos que es crítico con nuestras actuaciones percibimos que esa historia está siendo atacada. Nuestra alarma de seguridad suena y los mecanismos de defensa de nuestra mente saltan y antes de que nuestro interlocutor tenga tiempo de seguir explicando sus comentarios estamos preparando el contraataque o decidiendo si ignorar la información recibida. El rango de nuestra respuesta puede ir de una descarga mínima de adrenalina a sentir una profunda desestabilización. Los individuos reaccionan de forma diversa tanto al feedback positivo como al negativo. Debemos procurar entender las causas de nuestras respuestas, que están relacionadas con los rasgos de nuestra personalidad para así mantener una perspectiva adecuada del feedback que recibimos, evitando las distorsiones lo que nos va a permitir aprender del mismo. 

Investigaciones realizadas en la Universidad de Stanford mostraron que existen dos formas distintas por medio de las cuales las personas nos contamos las historias sobre nuestra identidad y el efecto que las mismas tienen sobre cómo reaccionamos ante las críticas, los retos y los errores:

a).- La historia asume que nuestros rasgos están determinados y son fijos y que no tenemos la capacidad de cambiar, aunque lo intentemos. El trabajo duro y la práctica no sirven, somos como somos. El feedback es útil sólo para revelar como somos.

b).- La segunda perspectiva sobre nuestra identidad, por el contrario, considera que siempre estamos evolucionando y creciendo. Cómo somos ahora implica exclusivamente cómo somos en el momento actual y nada más. El trabajo duro importa, los retos y hasta las equivocaciones son la mejor forma de aprender y mejorar. El feedback supone una valiosa información de dónde estamos ahora y hacia dónde tenemos que dedicar nuestros esfuerzos. Por tanto, es bien recibido y no se considera como una molestia o un contratiempo.