¿POR QUÉ TENEMOS LÍDERES? LOS LÍDERES COMEN LOS ÚLTIMOS III

Simon Sinek, en su libro “Leaders eat last”, que estamos comentando, tras analizar la influencia que sobre el comportamiento y la vida en las organizaciones tienen las 2  sustancias que él  considera egoístas y las 2 altruistas, pasa a analizar el efecto del cortisol. Esta hormona nos alerta ante los peligros y nos ayuda a tomar medidas para protegernos y que aumenten nuestras posibilidades de supervivencia. Está, también detrás de los sentimientos de ansiedad, malestar y estrés que experimentamos en el trabajo. 

Aunque el riesgo no sea real el estrés que sentimos si lo es. Nuestro cuerpo reacciona con una descarga de  cortisol ante las posibles amenazas para prepararnos a lo que pueda acontecer. Nuestro cerebro reptiliano no intenta comprender cuál es el peligro que nos acecha, lo que intenta es aumentar nuestras posibilidades de supervivencia. Nuestros cuerpos no se plantean que trabajamos en oficinas y no en la sabana y que por tanto las amenazas a las que nos enfrentamos rara vez van a poner en peligro nuestras vidas, por lo que en un esfuerzo por proteger nuestros intereses, reaccionan como si existiese el riesgo real.

Como somos animales sociales sentimos estrés cuando creemos que nadie nos apoya. Percibimos el  malestar subconsciente de que somos responsables de nosotros mismos y de que nadie nos va a ayudar, de que las personas con las que trabajamos piensan sobre todo en ellas mismas y nos asustamos. El problema suele radicar, en estos casos, más en el entorno de trabajo que en los compañeros. Desgraciadamente en muchas ocasiones tenemos que trabajar en ambientes en los que los miembros de los grupos no se preocupan por la suerte de los demás, con lo que información valiosa como la referente a peligros inminentes se mantiene oculta. El resultado es que los lazos de confianza entre los profesionales o entre estos y sus líderes son débiles o inexistentes. No nos dejan más opciones que pensar en nosotros primero. Si nos asusta la posibilidad de no gustar a nuestros jefes, si constantemente estamos preocupados por si cometemos algún fallo,  si pensamos que algún compañero va a intentar recibir las alabanzas por algo que hemos hecho o va a “apuñalarnos por la espalda” no sentiremos que estamos en un “círculo de seguridad”, no nos comprometeremos con el trabajo  y el cortisol empezará a actuar. 

Surge, entonces, un problema serio ya que el cortisol inhibe la producción de oxitocina, que como hemos visto, es la hormona responsable de la empatía, lo que implica que si el círculo de seguridad es muy débil y los profesionales deben dedicar mucho tiempo y energía para protegerse de las políticas de la organización y de otros riesgos internos nos volveremos cada vez más egoístas y no nos preocuparemos por los compañeros, ni por la organización.

El trabajar en culturas poco equilibradas y saludables es similar, en muchos aspectos, a escalar el Everest. Nos tenemos que adaptar a lo que nos rodea. Aunque las condiciones sean peligrosas los escaladores pasan un tiempo en el campamento base para adaptarse. Con el tiempo sus cuerpos se terminan acostumbrando a las circunstancias duras. Lo mismo ocurre en este tipo de culturas en las que las condiciones son más sutiles y factores como la política de la organización o de los grupos, el oportunismo, la falta de confianza entre los compañeros,…., no se presentan con extrema violencia, con lo cual nos vamos adaptando. Como si nos encontrásemos en el campamento base creemos que nos encontramos bien y que podemos asumir la situación. Pero en realidad aunque pensemos que estamos cómodos los efectos de ese entorno pasan factura. El hecho de que nos hayamos acostumbrado o de que una situación se haya convertido en normal no quiere decir que sea aceptable. Aunque logremos convivir con el estrés y con niveles bajos pero mantenidos de cortisol en nuestros cuerpos no debemos hacerlo. Un flujo constante de cortisol no sólo es malo para las organizaciones, sino también para la salud de los profesionales que en ellas trabajan, ya que si el entorno se caracteriza por la falta de confianza, las relaciones débiles, superficiales o transaccionales, por considerar el estrés y la ansiedad normales éstos muestran una mayor vulnerabilidad a las enfermedades. 

Por el contrario si trabajamos en un entorno en el que los líderes son sinceros y en el que los sistemas de incentivación no buscan la competitividad entre compañeros el resultado, gracias a los niveles incrementados de serotonina y oxitocina, será la confianza y la colaboración. Esto es lo que para Sinek significa el equilibrio entre vida personal y profesional y no tiene nada que ver, según él, con las horas que trabajamos o con el estrés que padecemos, sino con el sentimiento de sentirnos seguros. Si en casa percibimos la sensación de seguridad, pero no en el trabajo sufriremos un desequilibrio, que no se va a producir si mantenemos relaciones estrechas en ambos entornos, que nos permiten sentirnos integrados y protegidos. Al existir un sentimiento de confianza estamos dispuestos a hacer cosas por los demás, a preocuparnos, cuidar y sacrificarnos por ellos, lo que aumenta nuestra sensación de seguridad al estar dentro del círculo de seguridad y nos sentimos cómodos en el trabajo al no tener la percepción de que nuestro bienestar está amenazado.

En definitiva, no es la naturaleza del trabajo que realizamos ni el número de horas que le dediquemos lo que va a tener mayor influencia en la reducción del estrés y en la obtención de una vida equilibrada, sino los niveles elevados de serotonina y oxitocina. La primera aumenta nuestra autoestima y nos inspira para ayudar a los profesionales que trabajan con nosotros y a que nuestros jefes se sientan orgullosos de nosotros. La segunda, como hemos visto, reduce el estrés, incrementa nuestro interés por el trabajo y mejora nuestras habilidades cognitivas, aumentando  nuestra capacidad de resolver problemas complejos y de trabajar en equipo. 

Una cultura en la que las “sustancias altruistas” puedan circular libremente va a conseguir una mayor estabilidad a nivel de la organización y un desempeño de mayor nivel a largo plazo. Lo único que se necesita es que los líderes estén convencidos de que tienen que ayudar a su creación, porque sean conscientes de que ellos tienen el poder de generar un entorno en el que las personas puedan desarrollar todas sus competencias y mejorar los resultados de la organización. Una vez la cultura y los valores están definidos claramente, se convierte en una responsabilidad de todos los profesionales, sean líderes formales o no, el actuar como líderes para garantizar el mantenimiento de un círculo de seguridad fuerte.

¿POR QUÉ TENEMOS LÍDERES?

Las organizaciones son las tribus modernas y como cualquier tribu tienen tradiciones, símbolos y lenguaje específicos. La cultura de una compañía es como la de una tribu. En algunos casos es fuerte y en otras es débil y los profesionales que pertenecen a ella se pueden sentir más o menos identificados con ella y con sus compañeros. Todas las tribus, como las organizaciones coinciden en un aspecto: todas tienen líderes. Casi todo lo que tiene que ver con el ser humano tiene el propósito de aumentar nuestras posibilidades de supervivencia y de tener éxito y nuestra necesidad de contar con líderes no es una excepción. Por mucho que defendamos, según Sinek, la idea de la igualdad el hecho es que no lo somos. Sin un orden establecido cuando los cazadores volvían con lo cazado todos se apresurarían a comer y el más fuerte lo conseguiría quedando los demás relegados. Este no es un buen sistema si se quiere mantener la especie, ya que los marginados no estarían muy dispuestos a confiar o a trabajar con alguien que les ha tratado mal. Para solucionar este problema nos convertimos en animales jerárquicos. 

Cuando percibimos a alguien como dominante, en lugar de pelearnos con él por la comida, nos retiramos voluntariamente y dejamos que coma primero. Gracias a la serotonina aquellos a los que hemos mostrado deferencia sienten que su estatus aumenta en el grupo, que les considera como los “alfas”. Posteriormente el grupo se va a repartir los restos de la comida sin tener que luchar por ellos.

Hasta el momento actual aceptamos sin problemas que los “alfas” de nuestra sociedad tengan algunos privilegios y en las organizaciones, por ejemplo, ganen más o  tengan mejores despachos. Se puede considerar un honor hacer cosas para ayudar a nuestros líderes. Por todas las ventajas que un “alfa” obtiene es por lo que siempre estamos intentando subir en el escalafón jerárquico. Nuestro objetivo es ser considerados fuertes y capaces y merecedores de las ventajas de los “alfas” con lo que obtendríamos el respeto de los demás y aumentaría nuestro estatus en nuestra comunidad. 

Esta es la idea que está detrás de los símbolos de estatus, que por la acción de la serotonina realmente incrementan nuestra percepción del mismo. Es la razón por la que los logos son visibles en los objetos más caros. Como símbolos de nuestra fuerza y capacidad que indican a los demás que nos va bien económicamente, pueden aumentar el respeto que los demás sienten hacia nosotros y nuestra posición en la jerarquía. 

Un estudio realizado en 2010 por Francesca Gino, Michael Norton y Dan Ariely,"The Counterfeit Self.The Deceptive Costs of Faking It", demostró que las personas que utilizan falsificaciones se sienten menos  orgullosas que los que usan los objetos originales. Sienten que están engañando. El estatus es una respuesta biológica y debemos sentir que hemos hecho algo para merecerlo. El mismo estudio concluía que aquellos que estaban más dispuestos a hacer trampas con la biología estaban más predispuestos a hacerlas en otras facetas de su vida. Aunque podamos pensar  que aumentamos nuestro estatus con bienes materiales, el sentimiento es efímero ya que no existe una relación social asociada con la descarga de serotonina. 

El estatus de liderazgo no sólo lo reservamos para los individuos, también lo ofrecemos a las tribus en su totalidad e igual que trabajamos para elevar nuestro estatus dentro de una organización, las compañías están constantemente intentando elevar su estatus en sus respectivos sectores. La razón por la que nos gustan los rankings es porque somos animales jerárquicos. 

Pero no debemos olvidar que las ventajas asociadas al liderazgo no son gratis, sino que tienen un precio elevado. Es esta parte de la ecuación la que se olvida con frecuencia actualmente  en nuestras organizaciones y consiste en la obligación del líder de defender y proteger a los demás y de ser el primero en enfrentarse al peligro para conseguirlo. Si nuestros líderes están disfrutando de una serie de privilegios por su posición en la jerarquía esperamos que nos ofrezcan protección.  El problema surge cuando muchos de los líderes que en los últimos tiempos han estado percibiendo retribuciones desorbitadas no han ofrecido esa protección a sus profesionales y en muchas ocasiones los han sacrificado incluso para proteger sus intereses propios. Sólo se les acusa de avidez y codicia cuando se percibe que han violado la esencia del liderazgo.

Si queremos ser reconocidos como “material alfa” y ganar nuestro puesto en la jerarquía debemos estar dispuestos voluntariamente a hacer sacrificios personales para obtener beneficios para los demás. Fingir no sirve, pues ocurre como cuando utilizamos falsificaciones y nos vamos a sentir inseguros de merecer el lugar que ocupamos en el escalafón o tenemos que trabajar duramente para compensar o para demostrar a los demás y a nosotros mismos que merecemos todos los privilegios que estamos disfrutando. Como ejemplos el autor menciona el caso de los famosos que colaboran con organizaciones no lucrativas para mejorar su imagen o el de los políticos y las promesas que hacen al electorado antes de unas elecciones que luego incumplen, tanto si ganan como si pierden. 

El liderazgo implica la elección de servir a los demás, independientemente del rango formal. Existen personas con autoridad formal que no son líderes y otras en la base que lo son de forma natural y tienen autoridad moral. Los líderes son aquellos que están dispuestos a sacrificar su confort por el nuestro aunque no estén de acuerdo con nosotros. La confianza no implica sólo compartir opiniones, sino que es una reacción biológica a la creencia que alguien desea de corazón nuestro bienestar. Los líderes son aquellos que están dispuestos a dar algo suyo por nosotros, sea su tiempo, su energía, su dinero y hasta puede darse el caso que la comida. Cuando es importante los líderes comen los últimos.

Desde estándares objetivos de liderazgo aquellos que aspiran a elevar su estatus personal simplemente para disfrutar de las ventajas del liderazgo sin aceptar las responsabilidades que éste conlleva son líderes débiles y aunque posean el talento y las fortalezas necesarias para alcanzar el estatus “alfa” sólo se convertirán en líderes si aceptan el deber de proteger a los que están a su cargo. 

Sinek refiere la anécdota  de un antiguo  Subsecretario de Defensa norteamericano que se presentó a dar una conferencia   ante un auditorio portando un vaso de cartón con café y comenzó hablando de la historia de la taza de cerámica. El año anterior él acudió al mismo evento y como estaba ocupando el cargo de subsecretario voló en clase business, al llegar al aeropuerto le estaban esperando  para llevarle al hotel y le acompañaron a su habitación. A la mañana siguiente le recogieron y le llevaron a la sala de conferencias donde le obsequiaron con café en una preciosa taza de cerámica. En cambio relató que el día anterior voló en clase turista, al llegar cogió un taxi hasta el hotel donde nadie le esperaba y por la mañana había volvió a coger otro taxi, llegó al auditorio, buscó por sus medios dónde se encontraba la sala y cuando preguntó dónde podía conseguir un café le señalaron una máquina de café. La reflexión que hizo, tras contar esta historia,  era que seguramente la taza de cerámica que recibió el año pasado no era para él, sino para el cargo que desempeñaba y que realmente lo que él merecía era la taza de cartón y que, por tanto, la lección más importante que podía transmitir era que todas las ventajas y privilegios que se puedan recibir por el rango o posición que se ocupe no están dirigidas a las personas, sino al rol que desempeñan, por lo que al abandonar el cargo la taza de cerámica será para el que les sustituya, porque lo que verdaderamente merecemos todos es el vaso de cartón.