EL PROYECTO ARISTÓTELES. GOOGLE Y LAS CLAVES PARA EL BUEN TRABAJO EN EQUIPO

Los directivos de Google querían conocer cuál era el secreto para construir  equipos más productivos. Para ello encargaron a un grupo de sus expertos, entre los mejores estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros de la empresa,  que acometiesen el “Proyecto Aristóteles”. Desde 2012 se entrevistó a cientos de sus profesionales y se analizó los datos y atributos de las personas que componían más de 100 equipos en la empresa. Los investigadores buscaban encontrar la fórmula mágica: cuál sería la mezcla perfecta de características y habilidades de los  individuos para conseguir un equipo estelar. 

Los altos ejecutivos de Google, durante mucho tiempo, pensaban que construir los mejores equipos implicaba combinar los mejores profesionales. Creían también, por ejemplo que era mejor juntar a los introvertidos o que los equipos funcionaban mejor si todos sus integrantes eran amigos. Para comprobar si estas creencias eran ciertas el equipo del Proyecto Aristóteles comenzó por revisar los estudios publicados en los  últimos cincuenta años sobre el funcionamiento de los equipos. Basándose en estos trabajos los investigadores analizaron la composición de los equipos dentro de Google. Entre los aspectos estudiados tenemos: la frecuencia en que los miembros del equipo socializaban fuera del trabajo, si tenían los mismos hobbies, si sus expedientes académicos eran similares, si era mejor que todos los componentes del equipo fuesen extrovertidos o introvertidos, por qué los equipos e mantenían cohesionados y si el equilibrio de géneros influía en el éxito de los equipos. También recogieron en gráficos qué equipos tenían miembros que estaban en más de un equipo y cuáles habían sobrepasado las metas de sus departamentos.

Encontraron que independientemente de la forma en que se combinasen los datos era imposible conseguir patrones o alguna evidencia de que la composición de los equipos marcase alguna diferencia. El  quién, en relación con la personalidad, antecedentes personales o habilidades parecía que no tenía ninguna importancia. Por ejemplo algunos de los equipos más efectivos estaban compuestos por amigos que socializaban fuera del trabajo, otros por profesionales que no se veían fuera del ámbito laboral, algunos tenían directivos más autoritarios, otros preferían estructuras menos jerárquicas.

En su búsqueda para averiguar  los factores que hacen que un equipo tenga éxito los expertos se encontraban, constantemente, con investigaciones de psicólogos y sociólogos que se centraban en lo que se conoce como “normas grupales”. Las normas son tradiciones, estándares de comportamiento y reglas no escritas que gobiernan la forma en que actuamos cuando nos juntamos con otras personas. Por ejemplo, un equipo puede llegar al consenso de que evitar los desacuerdos es mejor que debatir, otro, por el contrario, puede desarrollar una cultura que fomente las argumentaciones entre sus miembro y desprecie el pensamiento grupal. Las normas pueden ser tácitas o reconocidas abiertamente, pero su influencia, con frecuencia, es profunda. Los miembros de un equipo pueden comportarse de determinada manera a nivel individual, pero cuando se reúnen, normalmente las normas del grupo se anteponen a las proclividades individuales y estimulan la deferencia con el equipo.

Los investigadores del proyecto comenzaron a buscar entre los datos recolectados para tratar de encontrar normas. Analizaron, por ejemplo,  cuando los miembros de un equipo describían un comportamiento particular como una “regla no escrita” o cuando explicaban que ciertas cosas formaban parte de la cultura del equipo.

Después de estudiar a los más de 100 equipos los investigadores del proyecto llegaron a la conclusión de que conocer, entender e influir sobre las normas de los grupos era la clave para mejorar el funcionamiento de los equipos en Google. Comenzaron a buscar cuáles de esas normas tenían mayor importancia. La investigación había identificado docenas de comportamientos que parecían influyentes, pero en ocasiones las normas de un grupo efectivo contrastaban en exceso con las de otro equipo igualmente exitoso. Los datos no ofrecían veredictos claros, por el contrario en ocasiones apuntaban a direcciones opuestas.

Como resultado final llegaron a la conclusión de que quién formaba parte del equipo importaba menos que la forma en que los miembros del equipo interactuaban entre ellos, estructuraban su trabajo e interpretaban sus contribuciones. Los investigadores descubrieron que existían cinco dinámicas clave que diferenciaban, en Google,  a los equipos que tenían éxito del resto de grupos. Éstas eran:

I.- SEGURIDAD PSICOLÓGICA:

¿Pueden los miembros del equipo  asumir riesgos en su  equipo sin sentirse inseguros o avergonzados?

II.- CONFIANZA:

¿Pueden contar unos con otros los miembros del equipo  para realizar un trabajo de alta calidad a tiempo?

III.- ESTRUCTURA Y CLARIDAD:

¿Están las metas, roles y planes de ejecución del equipo claros?

IV.- SIGNIFICADO DEL TRABAJO:

¿Trabaja  cada uno de los miembros del equipo en algo que es importante a nivel individual para ellos?

V.- IMPACTO DEL TRABAJO:

¿Creen los miembros del equipo que el trabajo que realizan importa realmente?

La seguridad psicológica fue,  con diferencia, la más importante de las cinco dinámicas que identificaron y es la base de las demás. Amy Edmonson, profesora en Harvard Business School la define como:“ la creencia compartida por los miembros de un equipo de que el equipo les ofrece seguridad a nivel interpersonal para poder asumir riesgos. Es tener la confianza de que el equipo no va a avergonzarte, despreciarte o castigarte por hablar. Consigue un  clima en el  equipo caracterizado  por la confianza interpersonal y el respeto mutuo y en el que sus integrantes están cómodos siendo como son.

El problema es que establecer la seguridad psicológica, es por su misma naturaleza complicado de implantar. Se puede decir a los profesionales que deben turnarse para hablar y que escuchen mejor a los compañeros. Se les puede instruir para que sepan cómo ser más sensibles en relación con los sentimientos de sus colegas y a detectar cuando alguien está molesto o preocupado. Pero, en el caso de Google, ocurría que el tipo de personas que trabajan en la empresa con frecuencia eran ingenieros de software que no estaban acostumbrados a hablar de sus sentimientos. A finales de 2014 los expertos empezaron a compartir sus hallazgos con grupos seleccionados de entre los 51.000 profesionales de Google para ver si surgían ideas de cómo podían facilitar su implantación.

En una de las presentaciones uno de los mandos intermedios, responsable recientemente de un nuevo equipo, expuso su experiencia al participar en  la encuesta para detectar la situación de su equipo y comprobar que existían debilidades y descontento en el mismo que él no había sabido captar. Tras analizar los datos decidió reunir a su equipo para discutir los resultados obtenidos. Comenzó solicitando que cada profesional compartiese algo de índole personal con los demás y él iba a ser el primero en hacerlo. Contó que padecía un cáncer desde hacia tiempo y que recientemente se había extendido. Tras su intervención el resto de miembros empezó a relatar experiencias personales y finalmente estuvieron dispuestos a analizar los resultados de la encuesta de forma sincera. Llegaron al acuerdo de adoptar nuevas normas.

En el Proyecto Aristóteles no se hacía mención, en ningún lugar,  que  fuese fundamental para lograr que los miembros de los equipos estuviesen dispuestos a discutir las normas de su equipo el que éstos se abriesen y hablasen de sus problemas, pero para el responsable del mismo la seguridad psicológica estaba relacionada con las conversaciones emocionales.  Los comportamientos que crean la seguridad psicológica, como las conversaciones por turnos y la empatía, son parte de las reglas no escritas a las que con frecuencia recurrimos cuando queremos establecer algún tipo de unión con los demás y no podemos olvidar que estos lazos humanos tienen una gran importancia en el ambiente laboral.

Este proyecto es un recordatorio de que cuando las organizaciones tratan de optimizar todo es fácil que, con frecuencia, olviden que el éxito se construye muchas veces con experiencias, tales como interacciones emocionales y conversaciones o discusiones  complicadas sobre quién queremos ser y sobre cómo nos hacen sentir nuestros compañeros, que realmente no pueden ser optimizadas.

Como conclusión lo que el proyecto Aristóteles ha enseñado a los profesionales que trabajan en Google es que nadie quiere dejar parte de su personalidad en su casa y poner la “cara del trabajo” cuando llegan a éste; pero que para estar completamente presente en el trabajo sentirse psicológicamente seguro es fundamental, tenemos que sentir que si es necesario somos libres para compartir aquello que nos atemoriza sin miedo a las recriminaciones, que podemos hablar de cualquier tema aunque sea conflictivo, que la eficiencia no es lo único importante, que el trabajo es algo más que trabajar sin parar.