LOS MEJORES LÍDERES SE DEJAN PERSUADIR

Al Pittampalli, autor de “Persuadable:How Great Leaders Change Their Minds to Change the World”, en HBR.org del 3 de marzo, plantea que cuando pensamos en los grandes líderes vienen a nuestra cabeza determinadas características: tienen confianza en sí mismos y están convencidos de sus creencias, se fían de su instinto y no les importa demostrar que los demás están equivocados. Pero este arquetipo está pasado de moda, según Pittampalli, tras pasar tres años estudiando a muchos de los grandes líderes para el libro anteriormente mencionado, ya que éstos, sorprendentemente, tienen algo en común: la disposición a ser persuadidos. En un mundo crecientemente complejo estos líderes han sido conscientes de que la capacidad de considerar las evidencias que puedan ir surgiendo y de cambiar sus puntos de vista consecuentemente ofrece ventajas extraordinarias.

Una de las ventajas de ser persuadido es la mejora en la exactitud a la hora de prever el futuro. Cuando Philip Tetlock, de la Universidad de Pensilvania, dirigió un estudio en el que se analizaron 82.361 predicciones de más de 284 expertos encontró que el grado de acierto tenía más que ver con cómo pensaban éstos que con sus conocimientos. Los acertantes estaban más dispuestos a escuchar y buscar nueva información para ir ajustando sus predicciones.

Otro de los beneficios es el crecimiento acelerado. Cuando el psicólogo  K. Anders Ericsson estudió lo que diferencia a los maestros de los mediocres en una amplia gama de complejas habilidades cognitivas ( desde jugar a l ajedrez a tocar el violín),  encontró que la calidad de la práctica determinaba el desempeño. Los maestros se mostraban obsesivos a la hora de identificar  y mejorar sus debilidades, lo que significaba que eran capaces de vencer la tendencia natural humana hacia la superioridad ficticia (sobrestimar nuestras fortalezas y subestimar nuestros fallos) al mantenerse abiertos hacia el feedback crítico de otros.

Evidentemente los líderes no se deben dejar persuadir en todo. En un momento determinado hay que dejar de tener en cuenta la nueva información y las opiniones y tomar decisiones. Si el líder tiene poco tiempo o el asunto no es muy trascendente puede ser adecuado confiar en los instintos y elegir un camino basado en convicciones previas. Pero si la decisión es más importante es conveniente adoptar una actitud más abierta a la persuasión. El autor recomienda para lograr esto último:

1.- Recordar un momento de opacidad. Todos sabemos lo que es un momento de claridad: la experiencia de finalmente comprender una situación y de saber qué se tiene que hacer. Un momento de opacidad es lo contrario: en él no podemos contemplar la situación claramente o nos encontramos en el caso de que lo que estábamos seguros que era lo correcto vemos que no lo es. Los líderes que se dejan persuadir se aseguran de recordar estos instantes cada vez que sienten que están experimentando un exceso de confianza o de seguridad para buscar consejo externo y considerar otros puntos de vista, aunque no tengan la inclinación natural para hacerlo.

2.- Mantener la mente receptiva. No existe mejor manera de acercarnos a la verdad que el discutir con las personas que no están de acuerdo con nosotros. Pero normalmente cuando lo hacemos nos centramos más en defender nuestra postura como si fuese una competición. Esto ocurre porque tendemos al pensamiento blanco o negro: las posiciones y decisiones son o 100% correctas o 100% erróneas. Pero las discusiones no deben tener este enfoque del “ganador se lleva todo”, de hecho las mejores con frecuencia terminan con un compromiso. Por tanto cuando nuestro compañero de debate tenga razón debemos concederla. 

3.- Matar a nuestras “preferencias”. Una vez hemos abierto la puerta al feedback y al debate podemos encontrar que  la evidencia se acumula en contra de nuestras ideas previas. El siguiente paso será tener la disposición de cambiar de opinión. Esto puede resultar complicado cuando nos encontramos ante creencias a las que estamos muy ligados, pero cuanto antes reconozcamos que una idea (aunque sea muy querida) no funciona e incorporemos las que si pueden ser correctas será mejor para el líder.