LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

 

Frances Frei y Anne Morriss en “Unleashed. The unapologetic leader´s guideto empowering everyone around you” plantean que los modelos de liderazgo existentes hasta la fecha no abordan todos los desafíos que están surgiendo en la actualidad. El problema, sugieren, está en que el liderazgo se ha centrado demasiado en la figura del líder, sus talentos y debilidades, su seguridad o falta de ella y su coraje e instinto en los momentos complicados.

Las autoras proponen una orientación diferente y que el núcleo del liderazgo está en la capacidad del líder de “empoderar” a los que le rodean y facilitar que liberen todo su potencial. Liderazgo sería pues, el desarrollo de los demás debido a nuestra presencia y la seguridad de que el impacto va a continuar en nuestra ausencia. Nuestro trabajo como líderes consiste en crear las condiciones para que las personas que nos rodean sean más eficientes, ayudándoles a ser conscientes de sus capacidades y de su poder.

El liderazgo requiere que conozcamos las necesidades, habilidades y potencial de nuestros profesionales y que seamos capaces de darles el cauce adecuado. Si solo pensamos en nosotros mismos será imposible que actuemos así por lo que debemos estar alerta a las siguientes señales de que esto nos está ocurriendo:

1.- No nos interesan las experiencias de los demás. El camino para “empoderar” a los demás comienza por sentir curiosidad por lo que piensan, sienten y hacen.

2.- No hacemos muchas preguntas. Un indicador medible de nuestro interés por los demás es el número de preguntas que les hacemos o al menos que desearíamos hacerles. Si no es un impulso que sintamos con frecuencia puede ser que estemos atascados en nosotros mismos. Si lo hacemos descubriremos que las personas tienden a ser más interesantes cuando vamos conociéndolas mejor.

3.- Lo que más nos interesa de los demás es lo que piensen de nosotros. A todos nos preocupa lo que los otros piensen de nosotros  pero esto es distinto de que sea lo único que nos importe y que no nos interese cualquier otro pensamiento que puedan tener. Si no somos capaces de sentir un interés genuino en las ideas de los demás, incluidas aquellas que no tienen nada que ver con nosotros no habremos ganado todavía el derecho a liderar.

4.- Continuamente estamos actualizando un catálogo de nuestras debilidades, limitaciones e imperfecciones. Un crítico interno muy activo supone una gran distracción en la práctica del liderazgo.

5.- Las capacidades de los demás nos asustan. Cuando somos buenos líderes las fortalezas y potencial de nuestros colaboradores se convierten en nuestros mayores activos. Si nuestra respuesta primaria a las capacidades de los demás es que nos sintamos mal con respecto a las nuestras probablemente necesitemos nos apartemos del  liderazgo durante un tiempo hasta que recuperemos nuestra confianza en nosotros mismos.

6.- Nuestra situación es de crisis permanente. La experiencia humana está llena de momentos de crisis, pero si su número es excesivo seguramente no estamos actuando como líderes adecuadamente.

7.- El pesimismo sobre el futuro nos domina. El liderazgo se apoya en la creencia de que el futuro puede ser mejor que el presente. Si nos cuesta aceptar esta idea seguramente no debemos ser líderes ya que el desánimo es lo opuesto al liderazgo.

8.- La realidad se ha convertido en tedio. Si consideramos que no existen posibilidades de progreso y que nuestras posibilidades son diversas tendremos un problema como líderes.

9.- La apatía y la falta de fuerza son las emociones dominantes. El líder debe tener fuerza para influir en su entorno y para ello debe sentir interés por el mismo.

10.- Somos “las estrellas de nuestro propio show”. Si esta frase puede servir para describir cómo nos movemos por el mundo no podemos ser líderes.

Un liderazgo “empoderador” debe comenzar y basarse en la confianza. Ésta crea las condiciones para que las personas acepten ser guiadas por el líder. El primer paso en el camino consistirá en generar un contexto en el que las personas que le rodean puedan progresar. Consideramos con frecuencia que la confianza es algo raro y valioso cuando en realidad es la base de casi todo lo que hacemos como personas civilizadas.

Es, también, el input que hace que el liderazgo funcione. Si éste se basa en “empoderar” a los demás, tanto en nuestra presencia como en nuestra ausencia, entonces la confianza es el marco emocional que lo hace posible: “Yo estoy dispuesto a ser liderado por ti porque confío en ti, estoy dispuesto a ceder parte de mi autonomía y bienestar en tus manos porque confío en ti. Al mismo tiempo tu estás dispuesto a apoyarte en mí porque confías en mí y confías en que tomaré decisiones que servirán para avanzar en nuestra misión compartida aunque no estés presente”.

Si queremos generar este capital esencia para el liderazgo las autoras proponen que utilicemos esta fórmula básica que se centra en:

1.- La autenticidad. Las personas tienden a confiar en nosotros cuando piensan que están interactuando con nuestro “yo” verdadero.

2.- La lógica. Las personas tienden a confiar en nosotros cuando tienen fe en nuestro juicio y competencia.

3.- La empatía. Las personas tienden a confiar en nosotros cuando creen que nos preocupamos por ellas.

Cuando la confianza se pierde suele ser debido a un fallo en alguno de estos tres “motores” de ésta. Así tenemos que en relación con:

a).- La empatía, la confianza se debilita cuando las personas piensan que nos preocupamos más por nosotros mismos que por ellas. Es un error común en las personas que son analíticas y muy motivadas por el aprendizaje ya que, con frecuencia se aburren y los demás lo perciben.

Es recomendable prestar especial atención a nuestro comportamiento en reuniones, especialmente cuando son otros los que tienen que intervenir más que nosotros. Con frecuencia al comienzo de la reunión el compromiso de las personas que tienen esta debilidad es grande porque piensan que pueden aprender algo, pero cuando ya entienden todos los conceptos nuevos y ya han contribuido con sus aportaciones su compromiso disminuye y lo manifiestan de múltiples maneras como por ejemplo, demostrando su aburrimiento, mirando al móvil, etc. Desgraciadamente el coste de estas pequeñas indulgencias es la confianza ya que se está transmitiendo que importamos más que los demás pero que confiar en nosotros como líderes no es una de ellas.

Para evitar caer en este comportamiento, como líderes,  debemos cambiar nuestro objetivo para la reunión y que éste se centre en lugar de conseguir lo que queremos de esa reunión el que los demás consigan lo que necesitan.

El antídoto para la ausencia de empatía es la presencia.

b).- La lógica. Puede ser nuestra debilidad en relación con la confianza si las personas no siempre creen en el rigor de nuestras ideas. Con frecuencia es más un problema de percepción más que de realidad  va asociado a nuestra creencia de que nuestro juicio puede no ser el adecuado para gestionar una situación o resultado de fallos en la comunicación eficaz de las ideas.

En los casos en que si es el problema debemos centrarnos en los datos y afianzar nuestras ideas con evidencias y con lo que sabemos que es verdad sin añadir nada más, aprovechando para conocer lo que piensan los demás. Las ideas de otras personas son unos de los recursos más valiosos, y con frecuencia olvidados, en el entorno laboral, pero acceder a ellos requiere que el líder esté dispuesto a reconocer que no posee todas las respuestas.

c).- La autenticidad. Podemos tener deficiencias en este aspecto cuando las personas sienten que no tienen acceso a nuestro “yo” real, a lo que verdaderamente conocemos, pensamos y sentimos. Si la versión de nosotros mismos que presentamos es demasiado estratégica o pulida una barrera invisible se puede formar entre nosotros y aquellos que nos rodean.

La autenticidad del líder puede ser particularmente complicada cuando parece que todos le están vigilando, a través, por ejemplo de las redes sociales o de internet. Este contexto genera un poderoso incentivo para que el líder procure ocultar partes vulnerables y honestas de sí mismo.

Las autoras plantean estas recomendaciones para poder revelar cómo somos en un mundo en que todas las personas parecen ser un crítico:

1.- Controlar a nuestro cerebro reptiliano. Esta parte del cerebro ligada a la supervivencia no es muy fiable a la hora de evaluar riesgos y amenazas  no ligados a la supervivencia, por ejemplo una presentación difícil o problemas asociados al liderazgo. El budismo lleva muchos años intentando domesticar esta parte del cerebro desde hace siglos y las técnicas de mindfulness también pueden ser útiles.

2.- Encontrar los “desencadenantes”de nuestra autenticidad y naturalidad. Pueden ser personas, actividades o aficiones: equipo deportivo, juegos,….

3.- Asegurarnos de que no estamos enfatizando la lógica a costa de nuestra autenticidad. Evidentemente los líderes deben estar bien informados pero también deben ser sinceros y creíbles. Una forma de comenzar a hacerlo es buscar entornos de bajo riesgo como pueden ser reuniones con aliados.

4.- Comunicar la razón que nos hace hacer lo que hacemos diariamente, el porqué queremos ser líderes.

5.- Aprender en público. Debemos concedernos la libertad de actualizar nuestros puntos de vista basándonos en nueva información o experiencias. Hacerlo abiertamente demostrando que tenemos el coraje de evolucionar.

5.- Construir un equipo de amigos y compañeros de trabajo que nos ayuden a mantenernos conectados con nuestro “yo” real.

6.- Centrarnos en desarrollar el potencial de los que nos rodean. Cuanto menos tiempo dediquemos en nuestra agenda a nosotros más emplearemos en los demás y una versión más auténtica de nosotros se mostrará.