TRES PASOS PARA OPTIMIZAR LA ESTRATEGIA DE TRABAJO HÍBRIDO EN LA ORGANIZACIÓN

 

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 15 de septiembre plantea que el retorno al trabajo presencial tras la pandemia puede ser un proceso  muy tenso y que tiene que dar respuesta a una serie de preguntas como por ejemplo: ¿Todos los empleados necesitan flexibilidad?, ¿Cuánto terminará costando el trabajo híbrido?, ¿Las decisiones sobre el trabajo en remoto las deben tomar cada directivo? O ¿Si las personas dejan de acudir al trabajo la cultura de la organización se irá al traste?

La respuesta a estas complejas preguntas se complica por el hecho de que los responsables de la toma de decisiones se enfrentan a prioridades que compiten entre sí defendidas por los distintos grupos de interés. Y todo esto en un contexto más incierto que nunca.

Mortensen mantiene que la valoración de las opciones implica tres discusiones diferentes, cada una de ellas centrada en un objetivo diferente. Éstas son:

a).- Una conversación en relación con la productividad. No está claro todavía cuál es el efecto del trabajo híbrido sobre las capacidades de los empleados y equipos de colaborar de forma efectiva., por lo que la conversación debe centrarse en la forma en que la organización puede dar respuesta a sus compromisos dentro de un formato híbrido.

b).- Una conversación en relación con el personal. Después de trabajar durante más de un año desde casa la mayor parte de los profesionales tienen nuevas preferencias y expectativas sobre cómo deben trabajar. Las organizaciones que no estén dispuestas a ofrecer una flexibilidad significativa a sus trabajadores actuales y futuros puede tener problemas para atraerles y retenerles. Como resultado el trabajo híbrido se está convirtiendo rápidamente en el campo de batalla en  la guerra por el talento, por lo que esta conversación se tiene que centrar en ver los medios necesarios para asegurar que la organización no se queda atrás en el mercado competitivo por el talento, cada vez más virtual y global.

c).- Una conversación sobre la cultura. Comunicar intangibles tales como valores o creencias, así como normas a través de la tecnología sigue siendo un reto para muchas compañías. Se observa también, en ocasiones, una fractura entre los profesionales que han aprendido la cultura por experiencias de primera mano y los de reciente incorporación que no han sufrido dicha exposición. Por tanto esta conversación debe centrarse en la mejor forma de asegurar la continuidad en el entramado social que define la organización en particular.

El problema es que cada líder suele tener predilección por una de ellas. Los centrados en la productividad están convencidos que lo que importa es lo que se ha producido al final del día y que el éxito va a venir de optimizar los flujos de trabajo y los procesos. Los centrados en las personas argumentan que lo más importante es quién trabaja para ellos y que con las personas adecuadas todo es posible. Por último los centrados en la cultura creen que el éxito surge de la forma en que se trabaja, ese ingrediente secreto que les diferencia de la competencia.

Para definir la estrategia para el trabajo híbrido es esencial presentar argumentos claros, comparables y que estén mínimamente influidos por las motivaciones individuales. La buena noticia es que tras años de investigaciones se ha empezado a ver cuál es la mejor forma de afrontar la toma de decisiones en asuntos que implican múltiples y divididos grupos de interés. Los siguientes tres pasos, basados en dichas investigaciones, son:

1.- Hacer aflorar y reconocer las diferencias

Los líderes deben reconocer que cada conversación es una parte importante de la ecuación sobre el trabajo híbrido y para identificar qué es lo que desea cada grupo de interés desea deben:

a).- Recoger datos. Por ejemplo por medio de una breve encuesta en la que cada grupo de interés indique sus prioridades en relación con el trabajo híbrido. La recogida de opiniones independientes y anónimas suele facilitar las respuestas más exactas, siempre que nos aseguremos que el número de respuestas es elevado.

b).- Visualizar, a través de una herramienta de visualización que permita que lso grupos de interés valoren cada opción mostrando sus preferencias.

c).- Reflexionar sobre los datos de forma colectiva. Discutir en grupo lo que los datos nos dicen sobre las prioridades colectivas.

Posteriormente empezar a pensar en cómo alcanzar un consenso recordando que rara vez la decisión de la mayoría es la mejor. En ocasiones, sin embargo, una solución puede surgir naturalmente de los datos. Si esto no ocurre el líder debe adoptar un enfoque más estructurado para evitar sesgos, como por ejemplo utilizando  la “Matriz del Cambio”.

2.- Centrarse en soluciones integradoras

Es el momento de buscar las soluciones. El escenario ideal sería aquel en encontrar una que satisfaga a todas las partes, pero puede ser que este abordaje requiera un tiempo excesivo por lo que puede ser útil recurrir a investigar sobre ofertas múltiples, equivalentes y simultáneas (MESO).  Este enfoque implica agrupar elementos potencialmente en competencia en unas pocas alternativas que tengan el mismo valor general para el grupo.

3.- Revisar

En este mundo incierto nada se mantiene igual durante mucho tiempo. La mejor estrategia consiste en utilizar un proceso que incluya reevaluaciones planificadas. La frecuencia de las mismas dependerá de la volatilidad de las condiciones que rodeen al mercado, al mercado laboral y a la cultura, Cuanto más volátiles sean mayor será la frecuencia con la que hay que revisar la política para comprobar que sigue siendo adecuada.